hoá và chủ động hội nhập quốc tế
1.3.1. Vai trò của văn hoá doanh nghiệp trên thế giới trong thời kỳ hội nhập quốc tế Những thành công rực rỡ của các công ty Nhật trên thị trường quốc tế đã khiến các doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là tại Mỹ quan tâm tìm hiểu đâu là nhân tố quan tạo nên sự thành công đó của các công ty Nhật trên toàn cầu. Từ đó, họ nhận thấy rằng hầu hết các công ty thành công đều chú trọng gìn giữ, phát huy nền VHDN của mình.
Mỗi nền văn hoá khác nhau có thể đưa ra một hệ thống VHDN khác nhau. Văn hoá truyền thống của Nhật Bản do hoàn cảnh sau chiến tranh thế giới đã tạo ra những nét đặc trưng. Một mặt, họ tiếp thu hệ thống lý luận, quản lý tiên tiến của phương Tây nhưng mặt khác họ vẫn giữ lại văn hóa quản lý kiểu gia đình, gia tộc mà không đi theo chủ nghĩa cá nhân, chủ nghĩa tự do. Từ đó, các doanh nghiệp Nhật Bản đã hòa hợp VHDN với bản sắc văn hóa dân tộc, làm nên hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản. Các doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng học thuyết J còn gọi là "quản lý kiểu Nhật" - học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương pháp quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ những năm 1973 do tiến sỹ W.Ouchi thực hiện. Học thuyết đề cao vai trò của nhân viên và đặt ra những yêu cầu cao hơn cho nhà quản lý; đề cao yếu tố "Đức" và "Tâm" của con người. Những người lao động Nhật Bản thường làm việc suốt đời cho một công ty. Do vậy, họ được xếp hạng theo bề dày công tác. VHDN kiểu Nhật đã tạo cho công ty một không khí, ý thức làm việc của mỗi con người như trong một gia đình. Lãnh đạo công ty luôn
quan tâm đến đời sống, công việc của các thành viên. Vì vậy, mục tiêu nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và đào tạo con người là hai đặc trưng cơ bản của văn hoá doanh nghiệp Nhật Bản. Tại Sony, những vị giám đốc đến tuổi nghỉ hưu vẫn được giữ lại làm cố vấn. Những kinh nghiệm quản lý và tài năng của họ vẫn được công ty trân trọng và dành những đãi ngộ đặc biệt để họ có điều kiện tốt nhất tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp. Trong các công ty của Nhật Bản đều có tổ chức công đoàn. Các quyết định sẽ được dựa theo quyết định của tập thể và các hoạt động đặc trưng có tên là Kaizen. Mọi người trong công ty phải kết nối với nhau trong mối quan hệ chung, doanh nghiệp là một chủ thể thống nhất. Người Nhật quan tâm đến lợi ích doanh nghiệp hài hoà với nhân viên thay vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận. Sự thống nhất giữa lãnh đạo doanh nghiệp và người làm trong doanh nghiệp đã tạo nên sự trung thành cho mọi nhân viên. Tất cả đều quan tâm đến sự sống còn của doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự tăng trưởng cao và bền vững. Một trong những nguyên nhân của sự phát triển mạnh mẽ này là do người Nhật biết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóa Nhật Bản vốn lấy trung hiếu làm gốc, biết gạt bỏ yếu tố chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tự do trong cơ sở lý luận quản lý Âu – Mỹ.
Trong khi đó, tại Mỹ và các nước phương Tây, quyền lực cao nhất trong việc quyết định số phận của một doanh nghiệp là các cổ đông. Người quản lý doanh nghiệp và vốn của doanh nghiệp tách riêng với nhau. Cổ đông yêu cầu nhà quản lý phải nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp, chỉ số cổ tức là thước đo năng lực của nhà quản lý. Ví dụ như : tại Pepsi, giá trị mà họ coi trọng là luôn mong muốn vượt qua đối thủ Coca-Cola, những người quản lý tìm mọi cách để tranh giành thị phần, kiếm được càng nhiều lợi nhuận càng tốt. Những ai không thành công thì buộc phải rời khỏi công ty, những người có năng lực thì được khuyến khích thăng tiến. Mọi nhân viên đều thấu hiểu triết lý này nên luôn sẵn sàng một tinh thần làm việc sao cho sáng tạo và hiệu quả nhất. Văn hoá của công ty được đặc trưng bởi bầu không khí "xông lên để giành chiến thắng bằng mọi giá". Cũng vì vậy mà thâm niên làm việc trung bình tại đây chỉ khoảng 10 năm. Đây cũng là đặc điểm, bản sắc văn hóa
chung của các công ty ở Mỹ với tinh thần cạnh tranh mạnh mẽ, khuyến khích phấn đấu cá nhân, chí tiến thủ, trách nhiệm và sự bình đẳng về quyền lợi và cơ hội phát triển. Cách quản lý này gần với học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân sự được áp dụng trong các doanh nghiệp phương Tây lúc đó. Học thuyết này đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như: lười biếng, ích kỷ, thiếu chí tiến thủ, chống lại sự đổi mới... Nó cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là "quản lý nghiêm khắc" dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng; lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu.
Qua hai ví dụ trên về VHDN tại các nền kinh tế phát triển trên thế giới, ta có thể thấy ảnh hưởng to lớn của VHDN tới chiến lược kinh doanh. Tuy văn hoá tại Sony và Pepsi có trái ngược nhau song không thể phủ nhận hiệu quả của chúng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Bởi vì VHDN không có tính "tốt" và "xấu", chỉ có văn hoá phù hợp hay không phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có văn hoá phù hợp sẽ tạo ra động lực làm việc, giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng trong công việc của mình, thúc đẩy việc hình thành bản sắc riêng của công ty trong ý thức của mỗi nhân viên. Các công ty, tập đoàn thành công trên thị trường quốc tế như IBM, Microsoft, Toyota... đều xây dựng được một bản sắc VHDN tích cực, tạo môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện, khích lệ tinh thần sáng tạo, nâng cao tinh thần trách nhiệm...từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm dịch vụ, làm tăng sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đặc biệt tại các tập đoàn kinh tế xuyên/đa quốc gia thường xuyên phải đối mặt với điều kiện kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa văn hoá, hơn ai hết họ ý thức sâu sắc rằng để tăng cường sức mạnh thì doanh nghiệp cần phải tạo được bản sắc văn hoá riêng của mình và đây được coi là một trong những hoạt động sống còn của quá trình sản xuất và kinh doanh. Tuy nhiên, cái khó là phải luôn biết kết hợp khéo léo các lợi ích của mình với văn hóa của nước sở tại, phải coi văn hóa dân tộc bản địa là cơ sở để phát triển. Một trải nghiệm ấn tượng về văn hóa Israel tại Intel
Israel đã khiến các CEO của tập đoàn này phải đau đầu. Nhóm kỹ sư Israel luôn sáng tạo, bền bỉ và tranh luận đến cùng để bảo vệ ý tưởng của mình dù họ có bị chế giễu và từ chối nhiều lần. Họ đã mang tới Intel "văn hóa tranh luận và bất đồng ý kiến" để "sống sót và chiến thắng trong cuộc tranh luận với các ông chủ người Mỹ". "Sự khác biệt trong văn hóa Mỹ và Israel lớn đến nỗi Intel đã bắt đầu tổ chức nhiều "hội thảo giao lưu văn hóa" để làm cầu nối. Mooly Eden – nhân vật chủ trì các buổi hội thảo của Intel – cho biết: "Sau khi sống ở Mỹ 5 năm, tôi có thể khẳng định điều độc đáo nhất của Israel là nền văn hóa...". Cuối cùng, ông kết luận: "Quản lý 5 nhân viên người Israel luôn khó khăn hơn 50 người Mỹ". Và rồi cuối cùng các CEO của Intel phải chấp nhận và thích nghi với nét tính cách này của người Israel, coi đây là một nét văn hóa doanh nghiệp tại Intel Israel. (6)
Các công ty đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hoá nổi tiếng và uy tín về chất lượng sản phẩm, dịch vụ trên thị trường thế giới. Và để đạt được đỉnh cao của sự thành công, họ phải đầu tư nhiều thời gian và tiền bạc. Thêm một ví dụ cụ thể về Tập đoàn Pepsi: họ phải chọn cách tiếp cận văn hoá phương Đông để hàng hoá của họ đến với những khách hàng là tín đồ của tư tưởng văn hoá phương Đông. Hãng đã sản xuất loại đồ uống mang nhãn hiệu Pepsi Cola với biểu tượng hoà hợp âm-dương (biểu tượng đặc trưng của văn hoá phương Đông). Để bảo hộ cho biểu tượng này, Tập đoàn phải chi tới 500 triệu USD và giá của nhãn hiệu Pepsi đã lên tới 55 tỷ USD. Sự chấp nhận của thị trường, của xã hội sở tại đã đem lại món lợi xứng đáng cho sự đầu tư này của Pepsi. Là một tập đoàn lớn, kinh doanh tại nhiều nước trên thế giới, Pepsi hẳn đã có nhiều bài học về sự tiếp biến với văn hóa bản địa, để yếu tố văn hóa không trở thành vật cản mà tạo nên động lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đó cũng là bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình tạo dựng và phát triển VHDN trong thời kỳ hội nhập.
1.3.2. Văn hoá của các doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn chủ động đẩy mạnh hội nhập quốc tế.
Nhìn chung, văn hoá doanh nghiệp tại nước ta hiện nay còn tồn tại những hạn chế nhất định. Điều này là do nhiều nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan : nền sản xuất nông nghiệp lạc hậu và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc phong kiến, nền tảng dân trí thấp, môi trường làm việc thiếu thốn, nhiều doanh nhân chưa có quan niệm đúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp... "Thành kiến với thương nghiệp là rất nặng. Có thể nói nặng hơn cả Trung Quốc và các nước Đông Nam Á" (12). Tuy nhiên, trong thời kỳ đổi mới, khi Việt Nam đã tham gia nhiều diễn đàn kinh tế và hàng hoá, dịch vụ của Việt Nam đã từng bước xâm nhập vào thị trường thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam cũng sớm nhận ra rằng văn hoá doanh nghiệp là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ngày nay, các nhà quản lý không còn nhìn nhận nhân lực như một khoản chi phí của doanh nghiêp mà coi đây như một loại tài sản. Văn hoá doanh nghiệp lại là chất kết dính và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Vì vậy mà văn hoá doanh nghiệp cũng được coi là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Theo ông Trần Hoàng Bảo (chủ nhiệm câu lạc bộ doanh nhân trẻ 2030) : Văn hoá của doanh nghiệp được thể hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên. Đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công ty, họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó.
Văn hoá doanh nghiệp với vai trò là nền tảng tinh thần :
Cấu trúc của VHDN với lớp lõi là những triết lý, sứ mệnh, niềm tin – là những yếu tố mang tính giá trị. Nó như thể lớp lõi của một cây gỗ, là phần rắn chắc nhất và phải gây dựng trong nhiều năm. Vì vậy, nó là bệ đỡ, là nền tảng để xây dựng chiến lược kinh doanh, là kim chỉ nam cho định hướng phát triển của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành chiến lược, mục tiêu và chính sách kinh doanh. Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ làm việc của người lao động. Nó đề ra một chuẩn mực để người lao động điều chỉnh hành vi cho phù hợp với nền "tiểu văn hoá" nơi họ làm việc, nó tạo ra một cam kết vô hình rằng mục tiêu và giá trị của tổ chức còn
lớn hơn lợi ích của từng cá nhân, như nhận định của một nhà nghiên cứu về văn hoá tổ chức: "văn hoá xác định luật chơi".
VHDN chính là một nguồn lực của doanh nghiệp, bên cạnh những nguồn lực như nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phương pháp 5M : man, money, material, machine, method). Mục tiêu cao nhất của việc xây dựng VHDN không gì hơn là thống nhất một cách thức hoạt động, từ đó xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên trong doanh nghiệp, để mọi người cùng hợp tác, tin cậy, gắn bó với nhau và từ đó hình thành một tâm lý chung, một lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp.Với ý nghĩa đó, văn hoá doanh nghiệp có vai trò thu hút nhân tài, và như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức. Người lao động làm việc không chỉ cho họ mà họ còn có nghĩa vụ chăm sóc cho cả gia đình. Gia đình có yên vui thì họ mới an tâm cống hiến cho doanh nghiệp. Nhưng không phải người lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng biết rằng nếu không chỉ quan tâm đến những đãi ngộ cho người lao động mà còn thể hiện sự quan tâm tới gia đình của họ thì đây sẽ là một bí quyết cho việc giữ nhân tài. Ví dụ nếu công ty có chính sách cho nam nhân viên được nghỉ 3 ngày hưởng nguyên lương khi vợ sinh con thì chi phí doanh nghiệp bỏ ra không đáng là bao song sẽ thu lại lợi ích rất lớn (quy định thời gian nghỉ cho người chồng khi vợ sinh con là từ 5 đến 10 ngày mới được đưa ra trong dự thảo Luật bảo hiểm xã hội sửa đổi được công bố ngày 20 tháng 9 năm 2014 để lấy ý kiến nhân dân – đến nay quy định này trong Luật bảo hiểm xã hội sửa đổi đã được Quốc hội thông qua tại kỳ họp thứ 8 Quốc hội khóa XIII và đến ngày 01/01/2016 mới có hiệu lực thi hành).
Văn hoá doanh nghiệp với vai trò là động lực phát triển :
VHDN ngày nay đã được coi như một tài sản vô hình của doanh nghiệp. Một nền VHDN mạnh, có sức ảnh hưởng lớn sẽ tạo ra những nhân viên năng động, sáng tạo, trung thực và gắn bó trung thành với lợi ích của doanh nghiệp. "Chữ Tiền chỉ tạo ra những con người làm hết việc, chữ Tình tạo ra những con người làm việc hết mình". Những quyền lợi về vật chất chỉ có tác dụng thúc đẩy nhân viên tạm thời, tạo nên động lực làm việc ban đầu, tuy nhiên về lâu dài nó sẽ tạo nên tâm lý làm
công ăn lương, trông cho hết giờ, tinh thần làm việc uể oải và sẵn sàng chuyển sang công việc có lợi ích cao hơn. Trong khi đó, một doanh nghiệp có nền văn hoá bài bản sẽ tạo nên một chất keo, một mạch nối tính thần giữa nhân viên với công ty, để nhân viên thoải mái làm việc, kích thích tư duy sáng tạo và tạo ra động lực làm việc không mệt mỏi. Qua đó, doanh nghiệp không chỉ có thể giữ chân những nhân viên giỏi mà còn lôi cuốn được những nhân tài ở bên ngoài, tạo ra một nguồn nhân lực chất lượng. Đặc biệt, tại các doanh nghiệp lớn, thu hút một lượng không nhỏ nhân viên từ nhiều vùng miền khác nhau thì chất keo này lại càng thể hiện rõ tính ưu việt của mình. Bà Trương Ngọc Phụng – đại diện Công ty quản lý quỹ Mekong Capital chia sẻ: "Trước khi Mekong Capital thay đổi văn hoá doanh nghiệp, doanh thu của Mekong Capital thường không đạt chỉ tiêu. Lý do là mọi thành viên luôn tranh cãi vì lợi ích bản thân, hầu như cuộc họp nào cũng tranh cãi, nhưng vẫn không giải quyết được gì. Khi quyết định thay đổi văn hoá doanh nghiệp, cụ thể là thay đổi văn hoá đối thoại thì mọi người trong công ty bắt đầu thân thiện hơn, mọi sự cố đều được chia sẻ, đặc biệt, chúng tôi tạo ra cho mỗi người một năng lực lãnh đạo".