đoạn chủ động hội nhập quốc tế.
4.2.1. Hoàn thiện thể chế, cơ chế quản trị và chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn tái cấu trúc doanh nghiệp.
Thể chế ở đây là việc quản trị hệ thống tập đoàn có hiệu quả trong cơ chế quản lý của nhà nước, bao gồm các yếu tố, nội dung chính : các chính sách, văn bản pháp quy và quan hệ giữa Viettel với các cấp, cơ quan quản lý nhà nước; hoàn thiện tổ chức bộ máy, cơ chế hoạt động và hệ thống quản trị nội bộ Tập đoàn ; xây dựng và tổ chức thực hiện các chiến lược phát triển…
Viettel hiện đang là một doanh nghiệp nhà nước lớn – một Tập đoàn hoạt động dưới sự quản lý trực tiếp của Bộ Quốc phòng. Trong chính sách chung của Chính phủ về tái cơ cấu nền kinh tế, tập trung vào các tập đoàn, tổng công ty nhà nước, Viettel cũng cần có các phương án đổi mới, hoàn thiện tổ chức và hoạt động
của mình để nâng cao hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững. Khả năng cổ phần hoá một phần Tập đoàn cũng cần tính đến. Mặc khác, Viettel cũng cần có cơ chế quản lý đặc thù về quản lý tài chính, ngoại tệ… đối với một doanh nghiệp nhà nước lớn đang đầu tư tại 3 châu lục với nhiều doanh nghiệp trực thuộc khác nhau.
Quy mô Tập đoàn ngày càng lớn, số doanh nghiệp và đơn vị trực thuộc ngày càng tăng thì nhu cầu hoàn thiện thể chế quản trị nội bộ ngày càng tăng, hiện đã trở thành một thách thức đối với Viettel. Lãnh đạo Viettel đã nhận thức được nguy cơ này và đang thực hiện nhiều biện pháp để tăng hiệu quả quản trị, trong đó có sự kết hợp giữa việc áp dụng các công nghệ, phần mềm quản trị nhân sự và công việc hiện đại với việc hoàn thiện hệ thống và phát huy vai trò, sức mạnh của VHDN. Đây là một chủ trương và giải pháp đúng đắn và kịp thời của Lãnh đạo Tập đoàn.
4.2.2. Hoàn thiện hệ thống văn bản và đẩy mạnh việc tuyên truyền, giáo dục về văn hoá doanh nghiệp.
Hiện nay, các tài liệu, văn bản về VHDN của Viettel khá đầy đủ và hoàn thiện, thể hiện rõ sự khác biệt và phù hợp với chiến lược kinh doanh của Tập đoàn. Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triển mới, Viettel ngày càng mở rộng về qui mô và lĩnh vực kinh doanh thì tại mỗi đơn vị lại có những nét đặc thù đòi hỏi VHDN cần có phù hợp với từng đơn vị cụ thể. Những quy tắc, chuẩn mực, giá trị chung của Tập đoàn sẽ được áp dụng trong mọi cấp độ của hệ thống nhưng đối với từng đơn vị thì cần có những hướng dẫn triển khai chi tiết, cụ thể và linh hoạt hơn. Vấn đề này thật sự cấp thiết đối với những công ty của Viettel tại nước ngoài. Đặc biệt, khi Viettel đặt mục tiêu có được 90% vị trí lãnh đạo Bitel (thương hiệu của Viettel tại Peru) là người Peru sau một năm khai trương (Bitel khai trương vào tháng 10 năm 2014) và kỳ vọng đây sẽ là một case study cho các thị trường khác. Như vậy, trong tương lai Viettel buộc phải chấp nhận những khó khăn, khác biệt về ngôn ngữ, văn hoá, pháp luật, quản lý... và hệ thống tài liệu, văn bản VHDN cần được hoàn thiện để phù hợp hơn với tình hình hoạt động của Tập đoàn.
Hệ thống văn bản VHDN của Viettel hiện nay vẫn là công cụ hữu hiệu trong quản trị doanh nghiệp, giúp thống nhất và thể chế hoá toàn bộ những chuẩn mực,
quy tắc ứng xử, hành vi của các thành viên. Vì vậy, công tác tuyên truyền, giáo dục về VHDN để nó thực sự đi vào công việc và cuộc sống là vô cùng quan trọng. Nhận thức đúng, am hiểu rõ về VHDN mới tạo thành tình yêu của cán bộ, nhân viên đối với công việc, với Viettel. Một khoá huấn luyện về văn hoá, lịch sử và quy định của Tập đoàn đã được áp dụng đối với mọi thành viên khi bắt đầu làm việc ở Viettel. Tuy nhiên, trong quá trình công tác, khi đã có những trải nghiệm làm việc ở Viettel họ sẽ có những đánh giá, cảm nhận của riêng mình. Để nâng cao nhận thức về VHDN nên tổ chức những buổi thảo luận, thuyết trình về các vấn đề cụ thể, có thể lấy ý kiến khảo sát của cán bộ, nhân viên tại đó để biết được những băn khoăn của họ hoặc có được những ý kiến đóng góp, bổ sung. VHDN không thể chỉ là ý chí chủ quan của lãnh đạo doanh nghiệp mà nó phải được người lao động nhận thức và thực thi. Như vậy VHDN sẽ hoạt động trên sự tự giác chứ không phải ép buộc, khuôn mẫu.
Về phương diện truyền thông, cần phát triển và quản lý tốt công tác tuyên truyền qua các phương tiện thông tin, các ấn phẩm văn hoá. Đối với các đơn vị kinh doanh tại vùng sâu, vùng xa, các đơn vị kinh doanh tại nước ngoài thì dùng tiếng nói, chữ viết của các dân tộc để các nhân viên bản xứ hiểu về VHDN của Viettel, từ đó có chung một nền tảng tư tưởng và rút ngắn khoảng cách sự khác biệt về văn hoá. Định kỳ tổ chức các buổi giao lưu trực tiếp hoặc trực tuyến giữa các chi nhánh với các chủ đề về VHDN để cán bộ, nhân viên chia sẻ những kinh nghiệm trong việc thực thi VHDN tại đơn vị của mình.
Mỗi người Viettel đi ra nước ngoài lại càng cần phải thấm nhuần văn hoá Viettel bởi trên những vùng đất mới họ chính là những người đại diện cho hình ảnh của Tập đoàn. Những nét đẹp trong VHDN Viettel sẽ có sức lan toả, ảnh hưởng tới văn hoá của các nước bạn khi nó được người Viettel triển khai vào công việc một cách có hiệu quả. Đó cũng là một cách thức để tuyên truyền, giáo dục văn hoá Viettel tới những nhân viên bản xứ.
4.2.3. Nêu cao vai trò và trách nhiệm xây dựng và phát huy VHDN của các cấp lãnh đạo và cá nhân người đứng đầu các đơn vị.
Người lãnh đạo không chỉ là người quyết định chiến lược kinh doanh, cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp mà đó còn là người đặt nền móng, tạo lập tư tưởng, giá trị, niềm tin... của doanh nghiệp. Qua đó những tư tưởng và tính cách của họ được phản chiếu và gây ảnh hưởng lên VHDN, là nhân tố quyết định bản sắc VHDN. Người lãnh đạo phải thực sự thể hiện được vai trò là người đi đầu, dẫn dắt tư tưởng và hành động của nhân viên. Vai trò và trách nhiệm của người lãnh đạo trong việc xây dựng và phát triển VHDN càng trở nên cấp thiết khi hiện nay Viettel đã trở thành một Tập đoàn lớn với hàng chục ngàn nhân viên, hoạt động trên cả ba châu lục và ngày càng gia tăng sự ảnh hưởng của mình trên lĩnh vực viễn thông toàn cầu.
Để các cấp lãnh đạo và người đứng đầu các đơn vị thực sự khẳng định được vai trò của mình trong công tác xây dựng và phát huy VHDN cần tăng cường tiếp xúc giữa lãnh đạo và nhân viên. Qua các cuộc gặp gỡ, giao lưu, hội thảo, các hoạt động văn hoá... lãnh đạo có thể truyền đạt những tư tưởng, niềm tin của mình tới nhân viên và kịp thời điều chỉnh, bổ sung, hoàn thiện VHDN của Tập đoàn. Đó cũng là dịp để ban lãnh đạo có thể chia sẻ những kinh nghiệm trong công tác, truyền tải cá tính, phong cách lãnh đạo của mình tới toàn thể nhân viên. Qua đó, nhân viên sẽ hiểu được những mục tiêu, giá trị mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Đồng thời, những câu truyện, giai thoại về những người sáng lập và lãnh đạo đầu tiên của Viettel cũng có thể được sử dụng như một cách thức hiệu quả để truyền đạt và xây dựng những giá trị chung. Ví dụ, câu chuyện Trung tướng Hoàng Anh Xuân – nguyên Tổng giám đốc Viettel, nguyên Giám đốc nhà máy M1 (nhà máy chuyên sửa chữa các máy vô tuyến) – trong lần kiểm tra tiến độ tại M1 vào cuối năm 2010 tại cuộc họp với ban lãnh đạo ở đây, ông đã đập tay vào bàn kính chảy máu vì tiến độ sản xuất sản phẩm chậm. Và trong buổi lễ nhận danh hiệu Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân ngày 20/02/2014 - hơn một tuần trước khi nghỉ hưu, vào những ngày cuối cùng ở vị trí đứng đầu Tập đoàn viễn thông số 1 Việt Nam, Trung tướng Hoàng Anh Xuân vẫn giữ nguyên văn hoá mà mình đã góp công xây dựng: "Luôn tiến về phía trước" và vẫn đau đáu với sự phát triển của Tập đoàn: "Chúng tôi ý
thức rằng, thành tích đạt được trong 25 năm qua là rất đáng trân trọng tự hào, nhưng triết lý của Viettel không cho phép chúng tôi sống bằng quá khứ. Thời đại đang thay đổi, toàn cầu hoá và cạnh tranh quốc tế đang diễn ra gay gắt. Viettel tiếp tục phải tăng tốc phát triển và trở thành Tập đoàn toàn cầu, là một trong mười doanh nghiệp đầu tư viễn thông lớn nhất thế giới" (27). Vai trò của lãnh đạo qua những câu chuyện như vậy đã trở thành tấm gương để những người lãnh đạo kế cận, các cán bộ, nhân viên suy nghĩ và hành động; để tự hào về truyền thống phát triển của Tập đoàn. Hơn ai hết, ban lãnh đạo Tập đoàn phải là những người đi đầu trong việc phát huy VHDN, là người tiên phong thực hiện những cam kết, triết lý mà họ đưa ra.
4.2.4. Tăng cường đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở các giá trị và quy chuẩn của văn hoá doanh nghiệp.
Bồi dưỡng cho cán bộ, nhân viên một cách hệ thống ngay buổi đầu họ gia nhập Viettel là một công tác quan trọng của lãnh đạo Tập đoàn cũng như lãnh đạo các đơn vị. Bởi Viettel là một trong những doanh nghiệp rất coi trọng vấn đề nhận thức. Với tất cả mọi cải cách thì đều phải cải cách từ tư duy, nhận thức trước, sau đó mới là hành động. Một tổ chức thống nhất về nhận thức thì mới có thể đoàn kết, cùng chung ý chí và cùng hành động. Trong các chương trình đào tạo nguồn lãnh đạo, Viettel vẫn tiếp tục công việc này. Đây là một truyền thống trong quản trị nguồn nhân lực của Tập đoàn cần tiếp tục duy trì và phát triển trong thời kỳ mới, đặc biệt là ở các chi nhánh nước ngoài của Viettel.
.Nói về những tố chất người Viettel cần có, Tổng Giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng thường nhắc tới Tấm lòng, Ý chí và Tài năng. Tài năng chỉ được xếp ở vị trí thứ ba vì Viettel tin rằng "với Tấm lòng và Ý chí, mỗi người Viettel sẽ biến khả năng vốn có của mình thành tài năng để tạo ra những giá trị mới cho tổ chức". Quan điểm này của lãnh đạo Viettel cũng tương đồng với sự chỉ dạy của Bác Hồ: "Có tài mà không có đức là người vô dụng, có đức mà không có tài thì làm việc gì cũng khó", khó chứ không phải là không làm được, nó khác hẳn với vô dụng. Tài năng chỉ được xem trọng khi nó gắn với quá trình cống hiến, tinh thần lao động vì tập
thể, vì lợi ích chung. Kinh nghiệm thực tế cũng cho thấy, nhiều người làm việc tại Viettel đã chuyển sang các công ty khác không phải là do họ kém năng lực chuyên môn mà là do không thích nghi và phù hợp với văn hoá Viettel. Vì vậy, để đảm bảo một nguồn nhân lực chất lượng cao và bền vững thì họ phải đáp ứng được các giá trị và quy chuẩn của VHDN, có ý thức gắn bó với doanh nghiệp. Để các giá trị và quy chuẩn của VHDN thấm sâu vào ý thức mỗi nhân viên, chúng ta có thể áp dụng một công thức truyền thống của văn hoá quân sự đó là "Dạy, dỗ, rèn, phản, phát". Nó có nghĩa là để có một nguồn nhân lực phát triển trên nền tảng các giá trị văn hoá, chúng ta phải kết hợp vừa giáo dục (dạy); vừa thuyết phục, cảm hoá (dỗ); vừa huấn luyện, rèn luyện (rèn); vừa uốn nắn, chấn chỉnh những sai trái (phản); vừa phát huy được vai trò tự tu dưỡng của mỗi người (phát).
4.2.5. Phát huy bản chất "anh bộ đội Cụ Hồ" và bản sắc văn hoá của Viettel vào hoạt động kinh doanh và sinh hoạt cộng đồng.
Bản chất "anh bộ đội cụ Hồ" nói riêng và bản sắc văn hoá của Viettel nói chung đã trở thành tài sản tinh thần quý báu của cả Tập đoàn, làm nên sự khác biệt và sức mạnh cạnh tranh giữa nhiều đối thủ trong và ngoài nước, đặc biệt đối với một doanh nghiệp đặc thù có nhiệm vụ phát triển kinh tế gắn với an ninh quốc phòng. Tuy nhiên để những nét đẹp ấy thực sự sống động và có đời sống thực tế, phong phú hơn trong hoạt động kinh doanh và sinh hoạt cộng đồng thì cần có những hoạt động cụ thể, ý nghĩa nhằm phát huy tối đa nội lực trong quản lý, điều hành doanh nghiệp và giữ vững sự tin yêu của nhân dân. Những người Viettel phải thực sự là những người lính, đi đầu chủ động tiến công trên mặt trận nghiên cứu khoa học, công nghệ và thể hiện được bản lĩnh vượt khó, tinh thần làm việc vì mục tiêu phát triển chung của tập thể. Trong công việc cũng như cuộc sống, người Viettel không chỉ là những người đồng nghiệp, họ còn là những người đồng chí vì vậy cần phát huy hơn nữa tinh thần đoàn kết – một giá trị nổi bật của sức mạnh quân đội trong VHDN Viettel, để hướng tới một sự phát triển bền vững.
4.2.6. Địa phương hoá và vận dụng sáng tạo các nội dung, hình thức của văn hoá Viettel tại các nước ngoài mà doanh nghiệp đang hoạt động kinh doanh.
Thực tế cho thấy, tại các thị trường nước ngoài nơi Viettel đang hoạt động kinh doanh, cán bộ, nhân viên đã gặp phải không ít khó khăn do sự khác biệt, xung đột về văn hoá. Vì vậy, tại các thị trường này, văn hoá Viettel cần tìm được tiếng nói chung với văn hoá bản địa, cần được "địa phương hoá" cũng như vận dụng một cách sáng tạo hơn để nhân viên bản địa an tâm làm việc lâu dài, từ đó Viettel có được vị trí vững chắc trên thị trường. "Nhập gia tuỳ tục", văn hoá Viettel vì thế cũng cần có sự tiếp biến hài hoà với văn hoá địa phương. Tuy nhiên, công tác quản trị sự khác biệt văn hoá này chưa được Tập đoàn tập trung giải quyết một cách quyết liệt và cũng chưa có một chủ thể rõ ràng chịu trách nhiệm xử lý, dẫn tới việc nhân viên phải tự mình đối phó và lúng túng khi gặp phải tình huống. Vì vậy, đối với các thị trường nước ngoài cần có một bộ phận chuyên trách giúp Ban lãnh đạo Tập đoàn quản lý việc phát triển và thực thi VHDN. Bộ phận này sẽ có trách nhiệm tìm hiểu văn hoá địa phương, thu thập ý kiến phản hồi và từ đó tham mưu cho lãnh đạo Tập đoàn bổ sung, cải biến các yếu tố, nội dung trong hệ thống văn hoá cho phù hợp với tình hình và địa bàn mới.
4.2.7. Cải tiến/Đổi mới, hoàn thiện công tác quản trị VHDN của Tập đoàn phù hợp với các thách thức và yêu cầu của thời kỳ đẩy mạnh và chủ động hội nhập quốc tế.
Những thách thức đặt ra trong thời kỳ Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đẩy mạnh và chủ động hội nhập quốc tế đòi hỏi công tác quản trị VHDN của Tập đoàn cần được cải tiến và hoàn thiện hơn. Có như vậy, VHDN mới không bị mai một, lai tạp và thực sự phát huy hiệu quả trong quản trị doanh nghiệp. Việc cải tiến và hoàn thiện công tác quản trị VHDN có thể được thực hiện tập trung vào các nội dung sau:
Thứ nhất, con người là trung tâm, là chủ thể của thực thi VHDN vì vậy cần nâng cao, bồi dưỡng trình độ quản lý doanh nghiệp; làm cho triết lý, quan niệm giá trị của doanh nghiệp thực sự trở thành nhận thức chung của cán bộ, nhân viên, là động lực để cùng nhau làm việc và phát triển doanh nghiệp. Đồng thời, cần đưa ra cơ chế thưởng, phạt hợp lý để những cá nhân tích cực thấy được sự tôn trọng những