4.1.1. Bối cảnh, điều kiện và môi trường kinh doanh của Viettel giai đoạn từ nay đến năm 2020.
Hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng diễn ra nhanh chóng và sâu rộng, sự cạnh tranh quyết liệt diễn ra ở mọi cấp độ: cạnh tranh giữa cách ngành hàng với nhau, cạnh tranh trong cùng một ngành hàng; lớn hơn là cạnh tranh giữa các quốc gia, cạnh tranh giữa các khu vực thương mại tự do. Thêm vào đó, do ảnh hưởng của
cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 -2009 và gần đây là cuộc khủng hoảng nợ công ở các nước châu Âu, Quỹ tiền tệ quốc tế và Ngân hàng thế giới đã đưa ra một con số dự báo khá ảm đạm cho sự tăng trưởng kinh tế thế giới từ nay đến 2020 là từ 2 -3%. Trong bối cảnh đó, các chuyên gia kinh tế đều khẳng định đầu tư vào các ngành công nghiệp công nghệ cao sẽ chiếm ưu thế, quyết định sự phát triển của các quốc gia.
Những bối cảnh, điều kiện và môi trường kinh doanh mới của Viettel.
Viettel gia nhập thị trường viễn thông khi MobiFone và Vinaphone đang thống lĩnh thị trường. Vì vậy, Viettel đã tìm tới một chiến lược khôn ngoan là không cạnh tranh trực tiếp mà đi đường vòng – phủ sóng về khu vực nông thôn, "vừa bán vừa cho" loại điện thoại chỉ dùng được sim Viettel. Nhờ khai thác được phân khúc thị trường mới mẻ này, Viettel đã có được một lượng lớn khách hàng nông thôn và có được một mạng lưới cộng tác viên là những nông dân đi bán sim di động lúc nông nhàn. Chiến dịch marketing thông minh này đã giúp Viettel đạt được hiệu quả quảng bá cao với chi phí thấp. Có thể nói, sự độc đáo, khác biệt của Viettel nằm ở ngay việc lựa chọn đối tượng khách hàng bởi ngoài nông dân, Viettel còn khai thác đối tượng khách hàng là học sinh, sinh viên – những đối tượng ít tiền, ít sử dụng điện thoại di động nhưng lại rất đông đảo với suy nghĩ đây là nguồn đầu tư cho những khách hàng tương lai. Nhờ những chiến lược đúng đắn và hiệu quả ngay từ bước đầu, Viettel đã nhanh chóng chiếm được lợi thế và dần soán ngôi của các nhà mạng khác, trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông số 1 tại Việt Nam. Ngay từ năm 2006, khi mà ngay cả kinh doanh trong nước vẫn còn gặp khó khăn thì Viettel đã tính đến nguy cơ thị trường trong nước sẽ bão hoà và bắt đầu đầu tư tại nước ngoài. Đây là một chiến lược đường dài, đòi hỏi đầu tư lớn, nhưng cho đến nay sau gần chục năm hoạt động Viettel đã gặt hái được những thành quả đáng tự hào. Đến nay Viettel đã đầu tư tại 9 quốc gia với tổng dân số 175 triệu dân, gần gấp đôi dân số Việt Nam. Đặc biệt, tại Mozambique, với dự án Movitel, Viettel đã có lợi nhuận chỉ sau 6 tháng kinh doanh với hơn 2 triệu thuê bao mới. Có thể nói, lợi thế của Viettel chính là việc tìm ra những "đại dương xanh" để vùng vẫy, phát triển; luôn
nghĩ trước làm trước ngay khi mọi người còn đang vui vẻ, say sưa với thành công. Viettel cũng đang có được những lợi thế lớn khi đã đạt tới mức độ cao trong hội nhập quốc tế. Doanh nghiệp đã chủ động, tiên phong đưa con người, công nghệ, vốn và văn hoá của mình đến các nước khác và chủ động hợp tác, cạnh tranh với các công ty bản địa cũng như các công ty đa quốc gia tại nước ngoài.
Nhìn nhận từ môi trường vĩ mô, hoạt động sản xuất kinh doanh của Viettel cũng có nhiều thuận lợi do mối quan hệ hữu hảo giữa chính phủ Việt Nam và các chính phủ tại Châu Phi, Nam Mỹ. Chính phủ các nước luôn tạo những điều kiện ưu đãi cho Viettel hợp tác, kinh doanh. Trong tiến trình toàn cầu hoá, hội nhập quốc tế đã trở thành một thực tế khách quan và Việt Nam đã chủ động tham gia vào môi trường kinh doanh quốc tế qua các tổ chức hợp tác thương mại, các cam kết kinh tế. Tại Quyết định số 158/2001/QĐ-TTg của Chính phủ về việc phê duyệt chiến lược phát triển bưu chính – viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, Chính phủ đã đưa ra định hướng "tích cực khai thác thị trường trong nước, đồng thời vươn ra hoạt động trên thị trường quốc tế. Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế theo lộ trình đã được cam kết đa phương và song phương". Đồng thời "tạo mọi điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước đứng vững tại thị trường trong nước và mở rộng kinh doanh ra thị trường thế giới và khu vực" (14). Đây là tiền đề, hành lang chính sách để Viettel đẩy mạnh đầu tư tại các thị trường mới; thể hiện sự quan tâm, chú trọng phát triển kinh doanh tại các thị trường nước ngoài của Chính phủ.
Những khó khăn, thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Viettel.
Hiện nay, các dịch vụ thoại và nhắn tin miễn phí như Viber, Lines, Zalo đang được giới trẻ - lượng khách hàng lớn của Viettel sử dụng khá phổ biến. Trong khi đó so với nước ngoài thì giá dịch vụ 3G ở nước ta thấp hơn nhưng Viettel cũng như các nhà mạng trong nước không thể tăng giá lên cao mà không gặp phải những phản ứng mạnh mẽ của thị trường. Trên thực tế những ứng dụng thoại và nhắn tin miễn phí này đang gây thất thu lớn cho Viettel. Theo tính toán của Viettel, doanh thu trên các thuê bao 3G có cài đặt các ứng dụng này thường giảm khoản 15 – 20% trên một thuê bao. Cứ như vậy, nếu 40 triệu thuê bao di động đều dùng 3G và những ứng
dụng thoại, nhắn tin miễn phí thì doanh thu của Viettel có thể bị giảm 40 – 50% vì hiện nay đa phần doanh thu vẫn đang đến từ những dịch vụ viễn thông cơ bản như điện thoại, nhắn tin. Theo thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, đến giữa năm 2013, Việt Nam đã có khoảng 136 triệu thuê bao di động, con số đó đã gấp hơn 1.5 lần dân số Việt Nam. Có thể thấy thị trường viễn thông di động trong nước đã tới mức bão hoà, số lượng thuê bao di động tăng thêm của hầu hết các nhà mạng đều chững lại. Như vậy, Viettel không thể trông chờ vào nguồn thu này được nữa, đặc biệt nguồn thu này còn bị giảm đi do các ứng dụng dịch vụ thoại, nhắn tin miễn phí như đã nói ở trên.
Tại các thị trường nước ngoài, khó khăn là điều chắc chắn và đó đều là những khó khăn không hề nhỏ như thời tiết khắc nghiệt, ngôn ngữ bất đồng, văn hoá khác biệt..., không còn được sự bảo vệ của hệ thống pháp luật chính trị bởi chính phủ nước nào cũng vậy, họ chỉ bảo vệ cho người dân của họ mà thôi và phần thua thiệt luôn thuộc về những người Viettel xa xứ. Trên thực tế, Viettel đã va vấp phải những thất bại khi chinh chiến tại các thị trường nước ngoài, điển hình là việc trượt thầu ở Myanmar vào giữa năm 2013. Trong khi đó, hầu hết các nước Viettel đầu tư đều là những nước có nền kinh tế chậm phát triển, điều kiện địa lý không thuận lợi, bất ổn về chính trị... nên dù có tốc độ tăng trưởng cao nhưng doanh thu không phải là lớn. Hơn nữa, Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT) qua những thành công của Viettel cũng đã nhận ra cơ hội từ các thị trường khác và tấn công ra các thị trường nước ngoài. Vậy là Viettel lại có thêm đối thủ cạnh tranh.
4.1.2. Quan điểm, định hướng chiến lược kinh doanh và phát triển văn hoá doanh nghiệp.
Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel đã trải qua hai giai đoạn phát triển. Giai đoạn đầu tiên là từ năm 2000 đến năm 2007, đây là giai đoạn mới thành lập. Giai đoạn tiếp theo là từ năm 2007 đến năm 2010, đây là giai đoạn xây dựng và phát triển. Trong thời gian đó, Tập đoàn tăng trưởng về con người khoảng 250 lần, từ 100 người lên 25.000 người. Về doanh thu tăng khoảng 2.500 lần, từ 2 triệu USD
năm 2000 lên 5,5 tỷ USD năm 2011. Lợi nhuận tăng trưởng gấp 10.000 lần, từ 100.000 USD năm 2000 lên mức 1 tỷ USD năm 2011.
Hiện nay, Tập đoạn đang bước vào giai đoạn phát triển mới, chinh phục mục tiêu biến Viettel trở thành một công ty toàn cầu từ 2011 đến năm 2015. Mục tiêu này khẳng định vị trí số 1 tại Việt Nam về viễn thông và công nghệ thông tin của Viettel; khát vọng trở thành tập đoàn đa quốc gia, nằm trong top 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới, kinh doanh tại 15 đến 20 nước, vùng phủ dân số khoảng 300 đến 500 triệu dân. Doanh thu năm 2014 của Tập đoàn đạt 196.650 tỷ đồng, trong đó lợi nhuận trước thuế là 42.200 tỷ. Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Tổng Giám đốc Viettel xác nhận mục tiêu đạt doanh thu 15 tỷ USD vào năm 2015 (32). "Nếu nhìn vào những gì Viettel hiện có thì mục tiêu này có vẻ khó. Tuy nhiên, mở rộng khái niệm hoạt động của Viettel thì mục tiêu này không hề xa". Trên thực tế, Viettel đang phát triển rất nhanh với tốc độ tăng trưởng hàng năm lớn đặc biệt là tại các thị trường nước ngoài. Nó cho thấy quyết tâm của Tập đoàn và tính khả quan trong việc hiện thực hoá những mục tiêu của giai đoạn mới. Trong giai đoạn này, Viettel sẽ chính thức từ bỏ khái niệm nhà mạng viễn thông để chuyển sang khái niệm nhà cung cấp dịch vụ. Viettel đã đầu tư nguồn lực lớn để thực hiện mục tiêu này và "xác định doanh thu mà ngành viễn thông đem lại vào năm 2015 sẽ chiếm khoảng 50% tổng doanh thu của Viettel trên toàn cầu".
Thị trường di động trong nước đang dần đạt mức bão hoà, việc mở rộng kinh doanh dựa trên tăng trưởng số lượng thuê bao rất khó khả thi, vì vậy Viettel đã lấn sân sang hàng loạt lĩnh vực mới như truyền hình trả tiền, quản lý dữ liệu, tìm kiếm việc làm, sản xuất thiết bị thông tin, bất động sản... Đặc biệt, lĩnh vực truyền hình trả tiền với số lượng khách hàng trên thị trường sử dụng dịch vụ này hiện nay chỉ chiếm khoảng 20%, còn rất nhiều cơ hội để Viettel đạt được kỳ tích như đã làm được đối với mạng di động. Những lĩnh vực đầu tư khác cũng được Viettel quan tâm như: mua lại 70% cổ phần của Xi măng Cẩm Phả từ Tổng Công ty Vinaconex; nắm gần 15% cổ phần của Ngân hàng Quân đội và 33% cổ phần của Công ty Tài chính Vinaconex – Viettel.
Như vậy, có thể thấy rằng trong giai đoạn phát triển mới, Viettel đang đặt ra cho mình rất nhiều mục tiêu chiến lược, và để thực hiện thành công những mục tiêu ấy VHDN càng khẳng định thêm tầm quan trọng và nhiệm vụ của nó: cần phải có một nền tảng tinh thần làm chất keo gắn kết, là động lực phát triển và là một công cụ mạnh để quản trị doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực Viettel. Trong bối cảnh đó, công tác xây dựng, duy trì và phát triển VHDN đứng trước những thách thức mới để hoàn thiện và làm tròn vai trò, nhiệm vụ của mình. Cùng với sự phát triển của doanh nghiệp, bộ máy quản trị sẽ ngày càng phình to về nhân sự và phức tạp về tổ chức, phải quản trị xa hơn với qui mô lớn hơn và đối mặt với nhiều sự khác biệt, do đó để triển khai hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo mục tiêu đã đặt ra, Viettel cần đạt được hai mục tiêu lớn về VHDN:
Một là, tiếp tục hoàn thiện các văn bản về VHDN và thực thi VHDN trong hoạt động kinh doanh hàng ngày cho bộ máy nhân sự trong nước.
Hai là, giải quyết những vấn đề đặt ra về văn hoá đối với người Viettel ở nước ngoài, đặt biệt là những người bản xứ làm việc cho Tập đoàn – những người có nền văn hoá dân tộc khác với văn hoá Việt Nam, văn hoá quân đội.