3.3.1. Những thành tựu đã đạt được.
Viettel là một trong số những doanh nghiệp đi đầu trong xây dựng và thực thi VHDN, có sự đầu tư lớn về nguồn lực và tâm huyết và đạt được nhiều thành quả đáng ghi nhận.
Một là, Viettel đã đầu tư xây dựng được một hệ thống VHDN bài bản, chất lượng, có hiệu quả cao và trên hết là hiệu quả của việc giáo dục, truyền thông nội bộ để cán bộ, nhân viên nhận thức rõ vai trò của VHDN đối với sự phát triển của bản thân và doanh nghiệp, tạo thành giá trị nền tảng tinh thần chung của mọi thành viên.
Khi thực hiện những bước đầu tiên trong việc xây dựng VHDN, Viettel đã ký kết một hợp đồng lịch sử trị giá 45.000 USD với JW Thomson để xây dựng một thương hiệu thực sự khác biệt. Từ bộ nhận diện thương hiệu ý nghĩa này, các văn bản, tài liệu về VHDN Viettel ngày càng được hoàn thiện và trở thành "một triết lý chung để sống" của mọi thành viên. Những người mới vào Viettel đều phải trải qua hai khoá huấn luyện tập trung gồm một khoá huấn luyện văn hoá, lịch sử và quy định của Tập đoàn và một khoá huấn luyện quân sự. Từ những khoá học này, VHDN Viettel được lan toả để những người Viettel mới hiểu và yêu Viettel, nhanh chóng hoà nhập với môi trường công việc mới. Bởi từ đây, họ sẽ cùng chung một phương châm sống và hành động để dù ở đâu, lúc nào họ đều được nhận ra là Người Viettel.
Hai là, VHDN thể hiện được "sức mạnh mềm", trở thành một công cụ quản trị doanh nghiệp quan trọng.
VHDN Viettel với việc thiết lập các chuẩn mực trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong đời sống của cán bộ, nhân viên như bộ quy tắc ứng xử, phương châm hành động cùng với những bài học cụ thể, thiết thực đã hướng người Viettel tới một hệ giá trị chung, một cách nghĩ, cách làm chung. Đây chính chính là yếu tố tạo nên hiệu quả cho công tác quản trị doanh nghiệp. Kết quả khảo sát cũng cho thấy, việc áp dụng VHDN trong công tác quản trị chiến lược của Tập đoàn, vận dụng VHDN trong quản trị nguồn nhân lực, áp dụng VHDN vào quản trị marketing và xây dựng thương hiệu đều đạt điểm số khá cao và đồng đều (lần lượt là 3.83 điểm, 3.87 điểm, 3.84/5 điểm). Nó thể hiện vai trò quan trọng của VHDN với quản trị doanh nghiệp và sự quan tâm của lãnh đạo Tập đoàn tới việc thực thi VHDN trong quản trị. VHDN đã đi vào chiều sâu, định hướng cho các mối quan hệ, hành vi của mỗi cá nhân trong công việc cũng như cuộc sống hàng ngày. Từ đó, VHDN giúp cho công việc được triển khai hiệu quả hơn, chất lượng hơn. Một trong những kinh nghiệm trong định hướng chiến lược của Tập đoàn chính là "Chiến lược dựa trên văn hoá": "Nếu chúng ta xây dựng chiến lược dựa trên văn hoá của chính
chúng ta thì chiến lược ấy sẽ rất khó để bắt chước". Và kết quả thực tế đã chứng minh sự thành công của những chiến lược độc đáo, khác biệt ấy.
Ví như việc luân chuyển cán bộ. Ở Viettel, việc luân chuyển cán bộ không phải là nghĩa vụ mà là văn hoá làm việc. Việc luân chuyển cán bộ có thể sẽ trở thành một trở ngại rất khó vượt qua trong công tác điều hành doanh nghiệp do tâm lý e ngại sự thay đổi luôn thường trực bên trong mỗi con người. Tuy nhiên, khi đã trở thành một phần của VHDN, được mọi người thừa nhận và thực hiện thì việc luân chuyển cán bộ lại trở nên nhẹ nhàng, ít gây xáo động và được nhân viên chấp nhận dễ dàng hơn dù họ có phải đi tới các địa phương xa xôi, điều kiện làm việc khó khăn. Ở Viettel, đi công tác tại nước ngoài cũng như trước kia đi nghĩa vụ quân sự, đó là nhiệm vụ của bất kỳ người nào. Nhưng nhân viên của Viettel không phải là những người phải đi nước ngoài trước mà họ chỉ lên đường sau khi người chỉ huy đã đi tiền trạm. Điều đó tạo nên sự an tâm, mọi người đều ý thức được nhiệm vụ của mình. Nhờ VHDN, công tác điều hành, quản trị của ban lãnh đạo doanh nghiệp được giảm bớt áp lực, những chiến lược hoạt động kinh doanh nhận được sự đồng thuận của cán bộ, nhân viên.
Ba là, VHDN độc đáo, giàu bản sắc đã thực sự tạo nên sức mạnh cạnh tranh, là nền tảng cho sự phát triển bền vững của Viettel.
Viettel có cội nguồn từ quân đội và hiện vẫn do Bộ Quốc phòng quản lý, vì vậy truyền thống và cách làm người lính chính là yếu tố khác biệt của Viettel với các doanh nghiệp viễn thông trên thị trường. Viettel đã khiến sự khác biệt này trở thành bản sắc văn hoá, tạo nên sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ khi mới đi vào hoạt động kinh doanh, Viettel đã xây dựng cho mình một văn hoá kinh doanh, một triết lý hành động và cách làm theo những giá trị cốt lõi của người lính, đó là hoạt động vì lợi ích và sự phát triển của đất nước, đề cao trách nhiệm xã hội. Trong khi các doanh nghiệp viễn thông trên thị trường tập trung khai thác khách hàng ở thành phố, thì Viettel lại hướng tới phục vụ khách hàng tại khu vực nông thôn, vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo để mọi người trong xã hội đều được sử dụng dịch vụ với chất lượng tốt và chi phí hợp lý. Nhiều ý kiến cho rằng, Viettel có
thể triển khai thành công chiến lược này là nhờ lợi thế "nước sông công lính", "quân lệnh như sơn" và hạ tầng viễn thông quân sự sẵn có. Đây là ưu thế của một đơn vị quân đội, nhưng cũng cần nhìn nhận ngược lại là các doanh nghiệp viễn thông trên thị trường lúc đó đã hoạt động một thời gian dài, có lợi thế là đã đạt được thị phần và lợi nhuận lớn, nhưng họ đã không quan tâm tới phân khúc thị trường này. Sau những thành công của Viettel mới có những động thái "bắt chước", chứng tỏ rằng những điều Viettel đã làm các doanh nghiệp viễn thông khác cũng có thể làm nhưng họ đã không nghĩ và hành động như cách của Viettel. Tuy nhiên, chính nhờ Viettel đã đưa chất lính, truyền thống quân đội vào giá trị cốt lõi của VHDN, biến triết lý, binh pháp thành hành động thì chiến lược ấy mới có thể triển khai nhanh chóng, hiệu quả. Và hiện nay, khi Viettel đang tập trung mở rộng, phát triển kinh doanh tại các thị trường nước ngoài, đòi hỏi cao về kỹ thuật, công nghệ và kỹ năng quản trị thì không thể mãi trông chờ vào lợi thế "nước sông công lính" nhưng Viettel vẫn đạt được những thành tích đáng tự hào. Giáo dục truyền thống quân đội cho mọi cán bộ, nhân viên luôn là một hoạt động được lãnh đạo tập đoàn chú trọng, bởi những giá trị tinh thần quý báu của truyền thống quân đội sẽ giúp mọi người sẵn sàng hy sinh và chấp nhận khó khăn, cùng nhau chinh phục những miền đất mới, những thử thách mới.
VHDN đã tạo thành một sức mạnh, một lợi thế kinh doanh mà không một doanh nghiệp viễn thông nào trên thị trường Việt Nam có được. Có một quy luật chung cho các thương hiệu muốn thành công là luôn thấu hiểu và lắng nghe khách hàng. Bí quyết này đã được lãnh đạo Tập đoàn thực hiện ngay từ khởi đầu tạo lập nên thương hiệu Viettel và được cụ thể hoá trong chính tầm nhìn thương hiệu "được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của khách hàng và những nỗ lực đáp ứng của Viettel" cũng như những sản phẩm dịch vụ được cung cấp. Chính những nét Chân – Thiện – Mỹ trong VHDN Viettel là một trong những yếu tố tạo nên sự phát triển thần tốc và bền vững của Tập đoàn trong thời gian qua. Viễn thông, công nghệ thông tin là lĩnh vực có hàm lượng chất xám cao, coi trọng tư duy khoa học, hệ thống theo văn hoá phương Tây song truyền thống quân đội vẫn luôn được
Viettel coi trọng. Trong bối cảnh mới, Viettel đã không ngừng tổng kết thực tiễn, đúc rút ra các kinh nghiệm, triết lý và binh pháp để vận dụng vào công tác quản trị doanh nghiệp. Đây là yếu tố cơ bản để Viettel đạt được hiệu quả kinh doanh cao, ứng biến nhanh và phát triển bền vững ở cả thị trường trong nước và quốc tế.
3.3.2. Một số tồn tại và nguyên nhân.
VHDN Viettel mặc dù luôn được lãnh đạo Tập đoàn quan tâm xây dựng ngay từ những ngày đầu thành lập và được đánh giá là khác biệt, hiệu quả tuy nhiên trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế nó bắt đầu bộc lộ những vấn đề tồn tại, đòi hỏi tập thể lãnh đạo và cán bộ, nhân viên phải nỗ lực hơn nữa để VHDN phát triển và thích ứng được với những thử thách mới.
Thứ nhất, về vấn đề áp dụng VHDN Viettel vào thực tiễn
Viettel đã có một nềnVHDN nổi bật, giàu bản sắc và không ngừng được hoàn thiện. Tuy nhiên, vấn đề áp dụng những nét đẹp văn hoá ấy vào thực tiễn sao cho hiệu quả còn quan trọng hơn nhiều. Yếu tố quyết định sức mạnh của VHDN không nằm ở các cấu trúc hữu hình, các giá trị được tuyên bố... mà nó nằm ở việc mỗi người trong doanh nghiệp có thấm nhuần những giá trị văn hoá tốt đẹp đó hay không, vận dụng văn hoá đó vào công việc và cuộc sống như thế nào. Kết quả khảo sát bảng hỏi cũng cho thấy, mặc dù chỉ tiêu "VHDN có vai trò quan trọng đối với hoạt động và sự phát triển của đơn vị" và chỉ tiêu "VHDN có tác dụng tích cực đối với công tác và sự phát triển của bản thân mỗi nhân viên" đều đạt số điểm cao, lần lượt là 4.19 điểm và 3.99/5 điểm. Tuy nhiên số điểm của chỉ tiêu "VHDN trong văn bản không chỉ hay mà áp dụng trong thực tế cũng rất hiệu quả" lại thấp hơn với mức là 3.38 điểm, không tương xứng với mức đánh giá của hai chỉ tiêu khảo sát trên, cho thấy vẫn còn khoảng cách giữa lý thuyết và thực thi VHDN.
Công tác giáo dục VHDN cho cán bộ, nhân viên là hoạt động luôn được lãnh đạo Viettel coi trọng song với quy mô doanh nghiệp lớn, lực lượng lao động đông đảo (bao gồm cả lao động là người nước ngoài), hiệu quả của công tác này chưa được như mong đợi. Kết quả khảo sát cũng cho thấy, trong số những chỉ tiêu đánh giá các khía cạnh, nội dung của VHDN, chỉ tiêu "việc áp dụng, thực thi VHDN
trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp tại Việt Nam" đạt điểm số cao nhất với 4.01 điểm. Trong khi đó, chỉ tiêu "việc áp dụng, thực thi VHDN trong hoạt động kinh doanh của Viettel tại các thị trường nước ngoài" lại đạt điểm số thấp nhất với 3.56 điểm. Đây không phải là điểm số quá thấp, song chúng cho thấy có khoảng cách trong thực thi VHDN tại các thị trường khác nhau của Tập đoàn. Việc vận dụng văn hoá Viettel vào hoạt động thực tiễn chính là một vấn đề quan trọng, đòi hỏi ban lãnh đạo Tập đoàn phải hết sức quan tâm, tìm ra phương án phù hợp với mỗi tình huống khác nhau để đưa VHDN vào thực tiễn, tránh tình trạng những nội dung của VHDN được công bố chỉ mang tính hình thức, không được thực thi triệt để, làm ảnh hưởng tới giá trị thương hiệu và VHDN của Viettel.
Thứ hai, vấn đề duy trì tình yêu công việc, "yêu Viettel" của các thế hệ cán bộ, nhân viên thuộc thế hệ sau.
Câu chuyện về thế hệ lãnh đạo, cán bộ, nhân viên kế tiếp của Viettel vẫn luôn là nỗi trăn trở của lãnh đạo Tập đoàn hiện nay. Đó là vấn đề làm thế nào để những người kế cận kế thừa được "bộ gene di truyền" của thế hệ Viettel đi trước. Với thế hệ đầu, những người xây dựng nên Viettel từ khi đó chỉ là một doanh nghiệp nhỏ nghèo nàn thì họ yêu Viettel bởi họ thuộc thế hệ sinh ra nó, họ trải qua những thành công và thất bại với nó. Nhưng với các thế hệ tiếp sau, tình yêu đó có thể phai nhạt dần đi. Vì vậy, ban lãnh đạo Viettel phải tạo ra những công việc mới, thách thức mới để các thế hệ kế tiếp được trải nghiệm, để Viettel của hiện tại và tương lai như thể do chính họ sinh ra, để họ yêu Viettel như những người xây dựng nên Viettel đã yêu. Những người kế tiếp phải kế thừa được các giá trị cốt lõi, cách nghĩ, cách làm Viettel thì mới có thể duy trì và phát triển những thành quả mà thế hệ trước đã làm được. Nói về những tố chất người Viettel cần có, Tổng Giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng thường nhắc tới ba yếu tố là Tấm lòng, Ý chí và Tài năng – trong đó Tấm lòng là yếu tố quan trọng nhất. Tấm lòng chính là tình yêu đối với Viettel, là khát vọng đưa Viettel trở thành một Tập đoàn toàn cầu và vĩ đại đầu tiên của Việt Nam. Họ phải coi đó là một sự nghiệp đáng để sống và làm việc, chấp nhận gian khổ và
hy sinh. Điều đó cho thấy tính cấp thiết trong vấn đề duy trì "bộ gene" đối với các thế hệ sau của Viettel.
Thứ ba, những điểm mạnh hiện nay của Viettel có thể trở thành những điểm yếu: thành công quá lớn cũng là một trở ngại cho những bước phát triển kế tiếp, thay đổi quá nhanh dễ dẫn tới sự không ổn định.
Nguy cơ số 1 được coi là một thách thức của Viettel. Những thành công trong các chiến lược kinh doanh và doanh thu không ngừng tăng lên qua các năm có thể sinh ra tâm lý chủ quan, thiếu động lực phấn đấu và muốn dùng lại những kinh nghiệm thành công cũ. Trong khi đó, với mỗi thị trường mới, thách thức mới lại đòi hỏi phải có những chiến lược, những phương án kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, nếu không được đặt trong thử thách, con người sẽ bị tha hoá nhanh, tinh thần đồng cam cộng khổ mất đi và dễ gây mất đoàn kết. Trong kinh nghiệm xây dựng tổ chức của mình, Viettel cũng xác định: "Con người chỉ thực sự gắn bó với nhau khi thực sự khó khăn. Khi đứng trước việc khó, con người mới có xu hướng đi tìm những người đồng chí hướng. Còn khi không có khó khăn, con người chỉ có xu hướng đi tìm những người đồng sở thích mà thôi". Thêm vào đó, sự thành công cũng tạo thành một cái bóng lớn của chính mình mà Viettel phải vượt qua. Nhiều cá nhân không dám sáng tạo, không dám thử làm những cái mới vì lo sợ sai lầm, thất bại. Nó gây ra sức ì, sự thụ động trong một lĩnh vực coi "sáng tạo là sức sống".
Thay đổi nhanh dễ dẫn tới sự không ổn định, khó thích ứng. Đối với tổ chức, sự thay đổi kéo theo những xáo trộn trong tổ chức nhân sự, kế hoạch kinh doanh... Đối với cá nhân, sự thay đổi có thể gây ra những hoang mang cho người được thay đổi cũng như những người xung quanh vì không biết hôm nay ở đây nhưng ngày mai mình sẽ bị chuyển đi đâu, thậm chí sự thay đổi ấy còn khiến họ phải hy sinh lợi ích bản thân. Nếu không có phương án giải quyết hài hoà sẽ phát sinh những mâu thuẫn giữa lãnh đạo và cán bộ, nhân viên.
Thứ tư, vấn đề hoà hợp giữa văn hoá quân đội và VHDN, văn hoá quân đội và văn hoá bản địa.
Đa số cán bộ Viettel không xuất phát từ quân đội và trong số còn lại không phải tất cả ngay từ đầu đã làm trong quân đội. Đối với quân nhân, họ đã sẵn có nề nếp tác phong sinh hoạt, văn hoá quân đội nên trong các hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày khó tránh khỏi tình trạng áp đặt chuẩn văn hoá quân đội. Điều đó sẽ gây khó khăn, thậm chí là áp lực đối với những nhân viên không phải là người trong quân đội. Thêm vào đó, khi sử dụng sức mạnh quân đội "quân lệnh như sơn" trong quản trị, dễ xuất hiện những nhân viên Viettel lên đường nhận nhiệm vụ ở