1.2.4.1 Các học thuyết liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là nghiên cứu dựa trên những lý thuyết về các nhu cầu, lý thuyết về sự động viên và thoả mãn công việc của người lao động đã được các nhà khoa học đưa ra cụ thể như:
(1) Lý thuyết thuộc trường phái cổ điển
Trong trường phái này có một số lý thuyết tiêu biểu, ra đời vào cuối thế kỷ 19 và đầu thế kỷ 20, tập trung vào các nghiên cứu về phân công - chuyên môn hóa công việc để tổ chức lao động chặt chẽ hơn, nghiên cứu về hệ thống trả công lao động và quản lý khoa học. Điển hình trong đó là nghiên cứu của Friderich Taylor. Cốt lõi trong khuyến khích của lý thuyết này là: Con người được khuyến khích chủ yếu bằng tiền. Họ hướng vào việc sử dụng đồng tiền để thu hút và khuyến khích người lao động làm việc (2) Lý thuyết X và Y
Tác giả của lý thuyết X và Y là Mc Greger. Trong quá trình nghiên cứu, tác giả thấy rằng các nhà quản lý có hai quan điểm rất khác nhau về con người trong quá trình làm việc. Một trong những quan điểm đó, tác giả gọi là X và quan điểm đối lập được gọi là Y.
Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ. Ngược lại, theo quan điểm Y, con người là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động. Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc.
(3) Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (1943)
Abraham Maslow (1943) cho rằng nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc, sắp xếp theo hình kim tự tháp, nhu cầu thấp nhất và cần thiết nhất được xếp dưới đáy của kim tự tháp đó là nhu cầu sinh lý, kế đến là nhu cầu về an toàn, xã hội, tự trọng và cuối cùng là tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.
- Nhu cầu bậc thấp:
+ Nhu cầu cơ bản (Physiological Needs) + Nhu cầu an toàn (Safety Needs)
- Nhu cầu bậc cao:
+ Nhu cầu được tôn trọng (Esteem Needs)
+ Nhu cầu tự hoàn thiện (self-actualization Needs) Trong đó:
+ Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu cho ăn uống, sở thích, sinh họat + Nhu cầu an toàn: Nhu cầu an ninh, được bảo vệ và ổn định
+ Nhu cầu xã hội: Nhu cầu về quan hệ, tư cách (affiliation), ý thức sở hữu (sense of belonging)
+ Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu về danh tiếng (reputation) và được ngưỡng mộ trong ánh mắt người khác (recognition in the eyes of others)
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Đạt được tự hoàn thiện (self-fulfillment) nhờ vào sự sáng tạo và sử dụng toàn bộ tài năng của con người (full use of one’s talents)
Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow chưa xác nhận được sự tồn tại 5 thứ bậc về nhu cầu con người một cách chính xác. Các nhu cầu xuất hiện không theo thứ bậc như Maslow đã đề nghị mà tùy thuộc nhiều vào cá nhân và hoàn cảnh. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhu cầu con người tùy thuộc nhiều vào giai đoạn nghề nghiệp, quy mô của tổ chức và vị trí địa lý.
Để áp dụng các nhu cầu cấp bậc của Maslow vào trong lý thuyết được đề cập dưới dạng các biến khác nhau. Như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợi công ty. Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biến thể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biến thể hiện quyền tự chủ nhất định trong đặc điểm công việc. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, công ty cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp lễ, kỷ niệm thể hiện ở biến phúc lợi công ty. Nhu cầu tự thể hiện, ban lãnh đạo cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công của cá nhân một cách rộng rãi, được đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn thể hiện ở biến cơ hội thăng tiến. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
(4) Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do: + Chế độ, chính sách của tổ chức đó
+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp
+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng
+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự thỏa mãn
- Nhân tố thỏa mãn (motivator factor): là tác nhân của sự thỏa mãn trong công
việc:
+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition) + Trách nhiệm (responsibility)
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement) + Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)
Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi. Các chỉ trích tập trung vào hai điểm : (1) Thuyết này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân và (2) Thuyết này không định nghĩa quan hệ giữa sự thỏa mãn và sự động viên. Một số chỉ trích khác cho rằng khi tiến hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ sư nên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả không chính xác
. Hình 1.1. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: Dẫn theo Nguyễn Thị Quỳnh Châu, 2011) Nhân viên bất mãn và không có động lực Nhân viên không còn bất mãn và có động lực Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực N h â n tố du y tr ì N h ân tố đ ộn g v iê n
(5) Thuyết công bằng của Adams (1963)
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng". Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất.
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg ) Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.
Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ thỏa mãn của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc. Thuyết công bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý.
(6) Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên a. Hấp lực (phần thưởng) = Sự hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
b.Mong đợi (thực hiện công việc) = Niềm tin của nhân viên rằng nếu nổ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
c. Phương tiện (niềm tin) = Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ
Thành phần của ba yếu này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ được phụ thuộc vào sự mong đợi của nhân viên về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được phần thưởng như mong muốn. Ngoài việc quan tâm đến nhu cầu thì thuyết kỳ vọng còn nghiên cứu quá trình để nhân viên nhận được phần thưởng.
(7) Thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vị được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời. khoảng cách xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng, Để tạo động lực lao động người lãnh đạo cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả hơn hình thức phạt. 1.2.4.2 Các lý thuyết đương đại về sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức
Theo khảo sát của Towers Watston Globle Workforce (2012) với 32.000 nhân viên làm việc toàn thời gian tại trên thế giới thì có đến gần 65% nhân viên không thất sự gắn bó với tổ chức và điều này tạo ra rủi ro rất cao về khả năng duy trì nhân viên và
giảm khả năng cạnh tranh của tổ chức. Còn theo kết quả nghiên cứu của Walker Information và Hodson Institute (vào năm 1999 với 2000 nhân viên) thì chỉ có 24% nhân viên thật sự gắn bó với tổ chức, có đến 33% nhân viên không hề có một cam kết hay một kế hoạch tồn tại lâu dài với tổ chức, và có tất cả 39% nhân viên miễn cưỡng làm việc. Nguyên nhân dẫn đến hiện tượng này theo nhận định của Saville & Holdsworth, một công ty tư vấn nguồn nhân lực ở Boston là do cuộc chiến tranh dành nhân viên tài giữa các đối thủ cạnh tranh. Do đó áp lực công việc hay những bổng lộc cao hơn đã tác động đến những người đang làm việc. Các nhân tố như lương, tiền thưởng, hoa hồng, cổ phần được chia, mức lương hưu… vẫn được coi là nguyên nhân chính tác động đến tâm lý người làm việc (Sabra, 1997). Tuy nhiên, việc không có được cơ hội để cống hiến hết sức mình cho công việc là nguyên nhân chủ yếu làm cho nhân viên cảm thấy không hài lòng, thậm chí thờ ơ với công việc hiện tại. Họ muốn được thừa nhận, được thăng tiến, được trả công xứng đáng với công việc và sự cống hiến của mình (dẫn theo Đỗ Thị Thành Vinh, 2012).
Tóm lại người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ. Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động. Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực tế mà người lao động đạt được.
Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên, hiện nay có rất nhiều quan điểm và trường phái khuyến khích nhân viên khác nhau. Mỗi một quan điểm đều có các điểm mạnh và điểm yếu nhất định và nó phù hợp với các phong cách và văn hoá quản lý khác nhau trong từng doanh nghiệp và từng nước khác nhau.