Phƣơng diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phƣơng diện đào tạo và phát triển. Phƣơng diện này không chỉ đo lƣờng và cho thấy sự đầu tƣ bền vững cho tƣơng lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt đƣợc những kết quả ở những khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng “ngôi nhà Balance Scorecard”. Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong khía cạnh khách hàng và các quá trình nội bộ, tổ chức có thể thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt đƣợc mục tiêu và những yếu tố nền tảng nhƣ: kỹ năng của ngƣời lao động, hệ thống thông tin…Những phép đo mà công ty xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lắp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tƣơng lai. Kaplan và Norton đã phân loại phƣơng diện đào tạo và phát triển thành 3 nhóm:
Năng lực của nhân viên: đƣợc xác định thông qua các kỹ năng, trình độ khả năng tƣ duy và sang tạo, cách thức thực hiện các quy trình nội bộ...của nhân viên tại các vị trí then chốt.
Khả năng của hệ thống thông tin: miêu tả những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ tầng….và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đƣa ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc.
Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lƣờng sự cải tiến, trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trƣờng cho nhân viên hoạt động với sự quan tâm tối đa của tổ chức.
Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”, yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trƣờng khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.