III. Đánh giá chiến lợc Maketing Mix của xínghiệp may xuất khẩu Tân Hồng
2. Phân tích giải pháp 2:
2.3.1. Giải pháp về giá đối với sảnphẩm gia công đặt hàng của xí nghiệp:
- Sản phẩm gia công của xí nghiệp chiếm 82%/tổng số sản phẩm sản xuất ra của xí nghiệp suy ra sản phẩm đợc sản xuất ở các thị trờng nh Nhật, Hàn Quốc, EU, Mỹ, Hồng Kông, Đài Loan. Từ trớc và cho đến hiện nay thì sản phẩm gia công của xí nghiệp ở các nớc Hồng Kông và Đài Loan chiếm gần 50% so với tổng sản phẩm sản xuất gia công của xí nghiệp.
- Tuy nhiên sản lợng dự kiến theo thị trờng từ năm 2003- 2005 của xí nghiệp lại đợc thể hiện nh sau:
Bảng 18 : Dự báo sản lợng gia công theo cơ cấu thị trờng từ 2003 - 2005 của xí nghiệp May xuất khẩu Tân Hồng.
STT Tên thị trờng Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Thị trờng Hồng Kông 188.655 200.250 200.250 2 Thị trờng Đài Loan 188.65 190.625 190.000 3 Thị trờng EU 113.193 113.193 100.500 4 Thị trờng Mỹ 113.462 150.460 150.500 5 Thị trờng Nhật, Hàn 52.823 54.800 54.800
Nguồn: Phòng KD- KH của xí nghiệp may xuất khẩu Tân Hồng
Nhận xét:
Có thể thấy rằng sự thay đổi sản lợng qua các năm ở các thị trờng là khác nhau.
Chẳng hạn khách hàng truyền thống là Hồng Kông và Đài loan cùng với những sản phẩm chủ yếu là dệt kim (Tshirt, poloshint) không có sự thay đổi mấy về sản lợng.
- Thị trờng EU, Nhật cùng là một thị trờng khó tính và thị phần ở thị trờng này của xí nghiệp còn ít.
- Tuy nhiên đối với thị trờng Mỹ thì lại khác.
Đây là một thị trờng mới,với rất nhiều tiềm năng về sản lợng và doanh thu nên sản lợng dự kiến qua các năm của xí nghiệp ở thị trờng này không ngừng tăng lên và có xu hớng còn tăng nhiều nữa nếu doanh nghiệp có khách hàng.
Từ những nhận xét ở trên ta cần phải đa ra đợc một mức giá phù hợp với từng thị trờng và từng khách hàng khác nhau nhằm giữ đợc các khách hàng truyền thống mang tính ổn định lâu dài cho xí nghiệp đồng thời có chiến lợc để thu hút các khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp làm tăng sản lợng sản xuất của xí nghiệp và tất yếu tăng doanh thu cho xí nghiệp.
Bảng19: Dự kiến thay đổi giá gia công một số mặt hàng ở một số thị trờng của xí nghiệp.
STT Tên sản
phẩm Thị trờng Mỹ
Thị trờng Hồng
kông, Đài loan Thị trờng EU Giá cũ Giá mới Giá cũ Giá mới Giá cũ Giá mới
1 áo Jac két 4,35$ 4$ 2 áo Polo shirt 0,57$ 0,5$ 0,5$ 0,5$ 3 áo T.shirt 0,72$ 0,7$ 0,6$ 0,57$ 4 Bộ quần áo thể thao 4,3$ 4,3$
Kết quả của chiến lợc thay đổi giá theo cơ cấu thị trờng. *) Đối với thị trờng Hồng Kông và Đài Loan.
Giá cả sản phẩm không thay đổi là mấy nên dự kiến đặt hàng sẽ không có sự thay đổi nhiều so với năm trớc. Tuy nhiên để giảm chi phí tăng nên tăng doanh thu doanh nghiệp cần tìm cách tăng năng suất lao động dẫn đến tăng thời gian giao hàng.
Nên doanh thu của xí nghiệp sẽ tăng hơn. Cụ thể nh sau:
*) Tăng năng suất lao động của sản phẩm dệt kim cho hàng Poloshint. - 1 CN NSTB: 20 sản phẩm /ngày
300 CN có NS : 6000 sp/ngày
Dự kiến 1 hàng sản xuất là: 15 ngày với 90.000 sản phẩm Trong đó:
- Nội dung trực tiếp tuỳ vào từng mặt hàng.
- Nhân công tuỳ thuộc vào từng mã hàng (tính theo sản phẩm) - Chi phí quản lý: 2,6%
- Chi phí sản xuất chung: 24%
Tăng năng xuất lao động từ 20%/ngày lên: 24% sản phẩm/ ngaỳ Cứ 300 công nhân thì có năng suất bằng 7.200/ ngày
Sản lợng một mã hàng là 90.000 sản phâmr sẽ sản xuất trong 12,5 ngày. Đối với thị trờng Mỹ.
Giá gia công sản phẩm giảm xuống, sản lợng tăng lên do khách hàng có nhu cầu đặt nhiều hơn, cụ thể.
Sản lợmg từ 113.462 sản phẩm lên thành 150.460 sản phẩm vào năm 2003.
Với doanh thu tăng từ 73.182$ lên 90.276 .$ * Đối với thị trờng EU.
Giải pháp giảm giá nhằm giữ vững sản lợng khách hàng đã sản xuất tại xí nghiệp và giữ vững sản lợng hiện tại đang sản xuất tại xí nghiệp.
Ưu điểm của giải pháp này
- Tămg thị phần, xâm nhập thị trờng mới với đúng mục tiêu đặt ra. - Cải thiện đời sống công nhân
-Năng suất lao động bình quan tăng lên. Nhợc điểm của giải pháp này.
- Cần phải có một hệ thống đồng bộ và thống nhất trong quản lý sản xuất. - Đây là một chiến lợc chỉ mang tính tạm thời không thể là một giải pháp lâu dài có thời gian 10 đến 20 năm của xí nghiệp.