III. Đánh giá chiến lợc Maketing Mix của xínghiệp may xuất khẩu Tân Hồng
1. Chiến lợc về sảnphẩm của xí nghiệp
Chiến lợc về sản phẩm đợc thể hiện thông qua 4 yếu tố. - Chính sách về sản lợng
- Chính sách về chủng loại
- Chính sách về mẫu mã sản phẩm - Chính sách về bao bì sản phẩm.
- Mặc dù sản lợng của các năm sau cao hơn sản lợng của năm trớc nhng chỉ tiêu thực hiện sản loựng lại thấp hơn chỉ tiêu sản lợng KH đề ra của năm đó => Đây là một vấn đề cần phải đợc khắc phục trong chiến lợc Marketing Mix của xí nghiệp.
* Nguyên nhân của vấn đề này là do đặc thù sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp.
Với đặc thù là sản xuất hàng xuất khẩu (chiếm 82%) và sản phẩm sản xuất chủ yếu là gia công hoặc đặt hàng (CIF) nên gây ra sự thụ động trong sản xuất. Sản lợng phần lớn đều do bên khách hàng yêu cầu và quyết định. Chính vì vậy nó cũng ảnh hởng đến chính sách chủng loại, chính sách mẫu mã và bao bì sản phẩm của xí nghiệp.
2. Chiến lợc về giá sản phẩm của Xí nghiệp
- Có thể nói giá sảnphẩm của Xí nghiệp đợc coi là một điểm mạnh so với các đối thủ cùng ngành.
- Mỗi loại sản phẩm đều có một mức giá sản xuất khác nhau tuy nhiên việc quyết định giá và đa ra mức giá nh hiện tại thì đó la một mức giá mang tính cạnh tranh cao. Mức giá của Xí nghiệp thấp hơn so với các đối thủ cùng ngành nhng mức giá đó vẫn đem lại hiệu qủa và đối tác hoá doanh thu cho xí nghiệp.
Nguyên nhân.
- Mức khấu hao của TSCĐ đợc phân bổ gần hết theo đúng thời hạn quy định. - Khả năng tiết kiệm chi phí có hiệu quả các khoản
- Tìm đúng đợc các nhà cung ứng NVL có tiềm năng và giá thành sản phẩm.
3. Chiến lợc về phân phối sản phẩm.
Chiến lợc sản phẩm của Xí nghiệp đợc phân phối chủ yếu ở thị trờng nớc ngoài và các sản phẩm xuất khâủ chủ yếu do đặt hàng và gia công lại nên chiếm lợc phân phối sản phẩm của xí nghiệp thực sự cha thực hiện đồng bộ và hiệu quả.
Nguyên nhân.
- Do Xí nghiệp cha xuất khẩu đợc trực tiếp sản phẩm ra thị trờng nớc ngoài. - Khả năng tài chính và nguồn lực của Xí nghiệp có hạn chế.
- Khả năng đầu t công nghệ và mở rộng sản xuất cha có chỉ thu hẹp trong một phạm vi sản xuất vừa và nhỏ.
4. Chiến lợc về xúc tiến bán hàng.
Mặc dù cha có đợc một chiến lợc xúc tiến bán hàng đồng bộ và hoàn chỉnh nhng những chính sách xúc tiến bán hàng đã và đang đợc thực hiện tại xí nghiệp cũng đã góp một phần không nhỏ vào quá trình mở rộng thị phần, tăng doanh thu, tăng sản lợng của Xí nghiêp.
Nguyên nhân:
- Chính sách xúc tiến bán hàng, qua giao dịch đối thoại trực tiếp có hiệu quả mới bắt đợc khách hàng cần gì, yêu cầu gì và sản phẩm ra sao, nêu đợc những u việt của khách hàng khi cộng tác với Công ty (Xí nghiệp).
- Chăm sóc bán hàng hợp lý và chu đáo.
- Có những quan hệ tố với các thơng vụ và các nhà đầu t lớn và mở rộng đợc thị phần của mình.
Chơng III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lợc Maketing- Mix của xí nghiệp may
xuất khẩu Tân Hồng.
Từ những hoạt động chung của xí nghiệp may và qua các phân tích về tình hình thực hiện chiến lợc Maketing- Mix của xí nghiệp ta có thể đánh giá đợc những chỉ tiêu, chính sách cơ bản của xí nghiệp. Hiểu rõ đợc những điểm mạnh,
điểm yếu, của xí nghiệp và những u điểm, nhợc điểm của việc thực hiện chiến l- ợc Maketing- Mix.
Sau đây là 3 trong nhiều giải pháp nhằm khắc phục những nhợc điểm của chiến lợc đã và đang thc hiện. Đồng thời phát huy, đẩy mạnh những chiến lợc đã thực hiện và đợc coi là một lợi thế cạnh tranh của xí nghiệp so với các đối thủ cùng ngành.
* Giải pháp 1:
Thay đổi cơ cấu mặt hàng của xí nghiệp.
* Giải pháp 2:
Phát huy chiến lợc giá sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trờng so vơí các đối thủ cùng ngành.
* Giải pháp 3:
Phát triển mạng lới phân phối sản phẩm xuất khẩu của xínghiệp
1. Phân tích giải pháp 1.
1.1. Tên giải pháp.
Thay đổi cơ cấu mặt hàng của xí nghiệp
1.2. Lý do thực hiện.
-Sản phẩm của xí nghiệp với 82% là thị trờng xuất khẩu trong đó 20% là các sản phẩm đợc xí nghiêpj xuất trực tiếp, số sản phẩm còn lại là đợc đặt hàng và gia công lại mặc dù doanh thu và lợi nhuận của các năm sau cao hơn năm trớc nhng vẫn cha phản ánh đúng sự phát triển của xí nghiệp bởi:
* Sản lợng thực hiện so với năm kế hoạch cha bằng nhau (thực hiện lớn hơn so với kế hoạch)
* Số lợng sản phẩm thực hiện, chủng loại, mẫu mã, bao bì sản phẩm của xí nghiệp nhiều lúc vẫn bị thụ động trong sản xuất kinh doanh dẫn đến ảnh hởng đến tiến độ thực hiện và tâm lý sản xuất trong kinh doanh.
* Không có khả năng cạnh tranh sản phẩm bằng đúng thơng hiệu của mình.
* Cha có sự đầu t, mở rộng trong sản xuất kinh doanh.
1.3. Nội dung giải pháp.
- Củng cố và phát triển những hợp đồng may gia công với khách hàng đã có nhng đòi hỏi một số yêu cầu mang tính kỹ thuật nh: gắn trên sản phẩm hoặc biểu tợng của công ty tạo nên một số ảnh hởng của Công ty trên thị trờng
- Đầu t mua thêm nguyên phụ liệu cao cấp của nớc ngoài để sản phẩm của xí nghiệp sản xuất ra có chỗ đứng và có khả năng cạnh tranh trên thị trờng nớc ngoài.
-Tham gia các hội chợ quốc tế về hàng tiêu dùng ở các thị trờng mà công ty có dự định thâm nhập.
-Nghiên cứu thị trờng mới, tìm ra các lỗ hổng của thị trờng,thiết kế sản phẩm mới với thị hiếu tiêu dùng của các khu vực thị trờng khác nhau, gây một b- ớc đột phá vào thị trờng đó.
- Ký hợp đồng với các tổ chức phân phối sản phẩm tại các thị trờng mới nhằm tạo nên kênh phân phối có hiệu quả với chi phí thấp nhất.
Cần phải nói thêm rằng, chuyển hớng kinh doanh sang phơng thức mua đứt, bán đoạn không có nghĩa là xí nghiệp chỉ cần tập chung vào thị trờng nớc ngoài mà bên cạnh đó xí nghiệp cần phải chú trọng đến thị trờng nội địa với tiềm năng tiêu thụ cũng rất lớn.
Hiện nay, chất lợng hàng may sẵn trên thị trờng nội địa cha cao , sản phẩm làm từ nguyên liệu trong nớc, mẫu mã cha phù hợp với thị trờng tiêu dùng, giá cả so với giá cả các sản phẩm của nớc ngoài thì rất khó cạnh tranh, sự đa dạng về chủng loại sản phẩm còn thấp nên thị trờng sản phẩm này còn nhiều lỗ hổng.
Xác định điều này nếu xí nghiệp biết tận dụng những lợi thế của mình (nguyên phụ liệu nhập từ nớc ngoài, mẫu mã nớc ngoài, chất lợng tốt, giá thành cạnh tranh) cộng với thị hiếu tiêu dùng tại thị trờng Việt Nam.
Hàng năm thị trờng này sẽ đóng góp 1 phần không nhỏ vào sản lợng và doanh thu của xí nghiệp.
*Những chính sách cần thực hiện đối với thị trờng nội địa.
- Đầu t cơ sở hạ tầng cả về mặt chiều rộng và chiều sâu nhằm củng cố, mở rộng và phát triển thị phần sản xuất của xí nghiệp.
- Hoàn thiện và phát triển chính sách phân phối sản phẩm nhằm tạo ra một kênh tiêu thụ và phân phối có hiệu quả, chi phí thấp và mang tính chiến lợc.
- Đa dạng hoá sản phẩm đồng thời với thoả mãn đúng thị hiếu thẩm mỹ và thời gian của ngời tiêu dùng, mở rộng và phát triển hình thức xúc tiến bán hàng
trực tiếp tại thị trờng nội địa nhằm nâng cao uy tín sản phẩm, chất lợng, giá cả của sản phẩm đối với khách hàng đồng thời tăng thị phần sản phẩm xủa xí nghiệp.
1.4: Kết quả thực hiện giải pháp 1.
Với những lý do và nội dung cần phải thực hiện ở giải pháp 1 cho ta đợc một kết quả sản xuất kinh doanh của xí nghiệp trong những năm tiếp theo 2002 đến 2005.
A.Đối với thị trờng xuất khẩu.
Chiến lợc phát triển thị trờng từ năm 2002 đến năm 2005 đối với các sản phẩm xuất khẩu trực tiếp của xí nghiệp may.
Mục tiêu đến năm 2005
Xí nghiệp sẽ xuất khẩu trực tiếp đợc 35 đến 40% sản phẩm trên tổng sản phẩm sản xuất ra của xí nghiệp.
Dự kiến doanh thu của các năm sau sẽ tăng so với năm trớc từ 2,5 đến 3,5 lần.
Bảng 18. Chiến lợc phát triển thị trờng năm 2002 đến năm 2005 so với các sản phẩm trực tiếp của xí nghiệp may.
Đơn vị tính: STT Tên thị trờng 2002 2003 2004 2005 SL DT SL DT SL DT SL DT 1. Thị trờng Hồng Công + Đài Loan 149.450 94.328 224.585 141492 298.900 188.656 298.900 888.682 2. Thị trờng EU 44.835 47164 44835 48164 67.255 70.746 89.670 94.328 3. Thị trờng Nhật +Hàn +Tiệp 20.923 18.866 20.923 18.866 31.385 28.299 31.385 28.299 4. Thị trờng Mỹ 29.890 28.298 44.835 42.447 74.725 56.596 89670 84.894
Nguồn:Phòng kinh doanh- xuất nhập khẩu của xí nghiệp.
Từ bảng số liệu trên ta thấy đợc u điểm hay nói cách khác là hiệu quả của việc thực hiện giải pháp này .
* Đối với thị trờng Hồng Công và Đài Loan thì sản lợng và doanh thu của năm 2003 tăng 1,5 so với năm2002 và đến năm 2004 thì đã tăng 2 lần so với năm 2002.
Sản lợng và doanh thu của năm 2004 tăng 1,5 lần so với năm2002 và đến năm 2004 thì tăng lên 2 lần so với năm2002.
* Đối với thị trờng: Nhật, Hàn, Tiệp.
Sản lợng và doanh thu của năm2004 tăng 1,5 so với năm 2002. * Đối với thị trờng Mỹ.
Sản lợng và doanh thu của năm 2003 tăng gấp 2 lần so với năm 2002, vào năm 2004 tăng gấp 2,5 lần so với năm 2002; đến năm 2005 thì đã tăng gấp 3 lần so với năm 2002.
B .Đối với thị trơng nội địa.
Chiến lợc phát triển thị trờng từ năm 2002 đến năm 2005 đối với các sản phẩm bán trực tiếp tại thị trờng nội địa của xí nghiệp may.
Bảng 17-b: Chiến lợc phát triển thị trờng từ năm 2002 đến 2005 đối với sản phẩm bán trực tiếp tại thị trờng nội địa của xí nghiệp may.
Đơn vị tính:
STT Tên thị trờng 2002 2003 2004 2005 1 Thị trờng nội địa SL DT SL DT SL DT SL DT
87.429 91.566 87.429 91.566 131.143 137.349 262.286 274.698
Nguồn: phòng kinh doanh xuất nhập khẩu của xí nghiệp.
Đối với thị trờng nội địa chiến lợc sản phẩm của xí nghiệp sẽ là: năm 2004 tăng 1,5 so với năm 2002 và đến năm 2005 thì sẽ tăng sấp sỉ 2 lần so với 2002.
Dự báo sản lợng bán trực tiếp theo từng sản phẩm của xí nghiệp từ năm 2003 đến năm 2005.
Đơn vị tính:
STT Tên sản phẩm Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 SL DT SL DT SL DT 1 áo Jac két 14.777 11.954 81.119 16.858 27.016 23.481 2 Polo shirt 198.433 160.521 283.600 226.374 362.798 315.311 3 T. Shirt 181.548 146.860 259.465 207.108 331.921 288.476 4 Bộ quần áo thể thao 13.933 11.270 19.912 15.894 25.473 22.139
5 Bảo hộ lao động 2.533 2.049 3.620 2.890 4.631 4.025 6 Đồ bệnh viện 5.489 4.440 7.844 6.261 10.035 8.721 7 Quần Ka ki 3.378 2.732 4.827 3.853 6.175 5.367
Nguồn: phòng kinh doanh xuất nhập khẩu của xí nghiệp.
Từ số liệu Bảng 17.C đã cho thấy đợc kết quả khả thi thực hiện chiến lợc của giải pháp 1. Đồng thời từ sản lợng, doanh thu dự kiến sẽ đạt đợc, xí nghiệp cũng sẽ có những chi phí CNVL, nhân công sản xuất, chi phí khác và các nguồn lực khác nhằm thúc đẩy và thực hiện giải pháp sao cho hoàn hảo nhất.
2. Phân tích giải pháp 2:
2.1. Tên giải pháp.
Phát huy chiến lợc giá nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trờng so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành?
2.2. Mục đích thực hiện giải pháp 2:
Xây dựng một mức giá phân biệt nghĩa là tạo ra những mức giá khác nhau giữa các thị trờng có cùng loại sản phẩm giống nhau, nhằm tạo nên nhiều u điểm giữa các khách hàng của các thị trờng khác nhau với mục đích bằng sản lợng, và tạo ra nhiều chiến lợc thâm nhập vào thị trờng mới hấp dẫn hơn.
2.3. Nội dung thực hiện giải pháp 2.
Với cơ cấu sản phẩm của xí nghiệp là sản phẩm bán trực tiếp và sản phẩm gia công đặt hàng, cho nên giải pháp đa ra mức giá phân biệt cùng cần phải đợc thực hiện trên cả 2phơng thức khác nhau đó.
2.3.1. Giải pháp về giá đối với sản phẩm gia công đặt hàng của xí nghiệp:
- Sản phẩm gia công của xí nghiệp chiếm 82%/tổng số sản phẩm sản xuất ra của xí nghiệp suy ra sản phẩm đợc sản xuất ở các thị trờng nh Nhật, Hàn Quốc, EU, Mỹ, Hồng Kông, Đài Loan. Từ trớc và cho đến hiện nay thì sản phẩm gia công của xí nghiệp ở các nớc Hồng Kông và Đài Loan chiếm gần 50% so với tổng sản phẩm sản xuất gia công của xí nghiệp.
- Tuy nhiên sản lợng dự kiến theo thị trờng từ năm 2003- 2005 của xí nghiệp lại đợc thể hiện nh sau:
Bảng 18 : Dự báo sản lợng gia công theo cơ cấu thị trờng từ 2003 - 2005 của xí nghiệp May xuất khẩu Tân Hồng.
STT Tên thị trờng Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Thị trờng Hồng Kông 188.655 200.250 200.250 2 Thị trờng Đài Loan 188.65 190.625 190.000 3 Thị trờng EU 113.193 113.193 100.500 4 Thị trờng Mỹ 113.462 150.460 150.500 5 Thị trờng Nhật, Hàn 52.823 54.800 54.800
Nguồn: Phòng KD- KH của xí nghiệp may xuất khẩu Tân Hồng
Nhận xét:
Có thể thấy rằng sự thay đổi sản lợng qua các năm ở các thị trờng là khác nhau.
Chẳng hạn khách hàng truyền thống là Hồng Kông và Đài loan cùng với những sản phẩm chủ yếu là dệt kim (Tshirt, poloshint) không có sự thay đổi mấy về sản lợng.
- Thị trờng EU, Nhật cùng là một thị trờng khó tính và thị phần ở thị trờng này của xí nghiệp còn ít.
- Tuy nhiên đối với thị trờng Mỹ thì lại khác.
Đây là một thị trờng mới,với rất nhiều tiềm năng về sản lợng và doanh thu nên sản lợng dự kiến qua các năm của xí nghiệp ở thị trờng này không ngừng tăng lên và có xu hớng còn tăng nhiều nữa nếu doanh nghiệp có khách hàng.
Từ những nhận xét ở trên ta cần phải đa ra đợc một mức giá phù hợp với từng thị trờng và từng khách hàng khác nhau nhằm giữ đợc các khách hàng truyền thống mang tính ổn định lâu dài cho xí nghiệp đồng thời có chiến lợc để thu hút các khách hàng tiềm năng cho doanh nghiệp làm tăng sản lợng sản xuất của xí nghiệp và tất yếu tăng doanh thu cho xí nghiệp.
Bảng19: Dự kiến thay đổi giá gia công một số mặt hàng ở một số thị trờng của xí nghiệp.
STT Tên sản
phẩm Thị trờng Mỹ
Thị trờng Hồng
kông, Đài loan Thị trờng EU Giá cũ Giá mới Giá cũ Giá mới Giá cũ Giá mới
1 áo Jac két 4,35$ 4$ 2 áo Polo shirt 0,57$ 0,5$ 0,5$ 0,5$ 3 áo T.shirt 0,72$ 0,7$ 0,6$ 0,57$ 4 Bộ quần áo thể thao 4,3$ 4,3$
Kết quả của chiến lợc thay đổi giá theo cơ cấu thị trờng. *) Đối với thị trờng Hồng Kông và Đài Loan.
Giá cả sản phẩm không thay đổi là mấy nên dự kiến đặt hàng sẽ không có sự thay đổi nhiều so với năm trớc. Tuy nhiên để giảm chi phí tăng nên tăng doanh thu doanh nghiệp cần tìm cách tăng năng suất lao động dẫn đến tăng thời gian giao hàng.
Nên doanh thu của xí nghiệp sẽ tăng hơn. Cụ thể nh sau:
*) Tăng năng suất lao động của sản phẩm dệt kim cho hàng Poloshint. - 1 CN NSTB: 20 sản phẩm /ngày
300 CN có NS : 6000 sp/ngày
Dự kiến 1 hàng sản xuất là: 15 ngày với 90.000 sản phẩm Trong đó:
- Nội dung trực tiếp tuỳ vào từng mặt hàng.
- Nhân công tuỳ thuộc vào từng mã hàng (tính theo sản phẩm) - Chi phí quản lý: 2,6%
- Chi phí sản xuất chung: 24%
Tăng năng xuất lao động từ 20%/ngày lên: 24% sản phẩm/ ngaỳ