6. Cấu trúc của luận văn
3.2.4. Khảo sát về cảm nhận, đánh giá của nhân viên về VHDN của LS-Vina
Các thang đo (câu hỏi) các cấp văn hóa doanh nghiệp được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết về các cấp độ văn hóa của Schein (19) với ba cấp độ văn hóa trong tổ chức là (1) Cấu trúc văn hóa hữu hình; (2) Hệ thống giá trị chung được thống nhất và (3) Hệ thống những ngầm định, quan niệm chung của các thành viên. Để xây dựng các khía cạnh đánh giá từng cấp độ văn hóa tác giả tham khảo chính từ nghiên cứu của Schein về các khía cạnh đánh giá cho từng cấp độ văn hóa. Đối tượng được phỏng vấn trong nghiên cứu là các cán bộ, nhân viên của LS-Vina Đông Anh, Hà Nội. trong đó có 19% là quản lý; 22% thuộc hỗ trợ quản lý và 59% nhân viên. Nhìn chung các nhân viên đều có kinh nghiệm làm việc từ 3 năm trở lên, cụ thể chỉ có 11,67% làm việc dưới 3 năm; từ 3 năm trở lên chiếm 88,33% (trong đó có 26,67% từ 3 – 10 năm; 43,33% từ 11 –
61
15 năm; và 18,33% làm việc trên 15 năm). Dưới đây là biểu đồ trong mô tả mẫu khảo sát theo trình độ học vấn:
Hình 3.4. Nhân viên Công ty LS- Vina theo trình độ học vấn
3.2.4.1. Đánh giá chung về vai trò thực tế của VHDN
Bảng 3. 5.: Đánh giá chung về vai trò thực tế của VHDN tại LS-Vina
STT Các chỉ tiêu Đánh giá chung
1 Vai trò của VHDN đối với hoạt động và sự phát triển
của đơn vị 4,19
2 Tác dụng tích cực của VHDN đối với công tác và sự
phát triển bản thân mỗi nhân viên 3,99
3 Áp dụng VHDN trong thực tế công việc 3,38
(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại LS-Vina của Tác giả, tháng 07/2015)
Kết quả nghiên cứu về sự đánh giá của cán bộ, nhân viên về vai trò thực tế của VHDN đối với công tác của đơn vị và bản thân được mô hình hoá tại Hình 3.5.
62
Hình 3. 5. Vai trò thực tế của VHDN tại LS – Vina
Dựa vào mô hình này, tác giả đánh giá được cảm nhận của cán bộ, nhân viên về vai trò của VHDN tại nơi họ công tác. Nhìn chung, các chỉ tiêu đề ra đều được đánh giá cao, thể hiện tính thực tế, hiệu quả của VHDN đối với tổ chức cũng như cá nhân và trong việc áp dụng thực tế vào công việc.
3.2.4.2. Đánh giá về cấu trúc hữu hình của VHDN LS-Vina
Bảng 3. 6. Đánh giá về cấu trúc hữu hình của VHDN LS-Vina
STT Các chỉ tiêu Đánh giá chung
1 Kiến trúc nội, ngoại thất 2,94
2 Logo 2,85
3 Đồng phục 3,18
4 Bộ quy tắc ứng xử 4,30
5 Ấn phẩm điển hình 3,12
6 Lễ nghi, lễ hội, các chương trình văn hóa 3,77
7 Câu chuyện, giai thoại 2,55
8 Hoạt động từ thiện 3,15
63
Thực hiện mô hình hoá kết quả nghiên cứu, với đầu vào là các biến về cấu trúc văn hoá hữu hình, tác giả đưa ra mô hình như Hình 3.6. Dựa trên mô hình đã xây dựng, tác giả đánh giá được cấu trúc văn hoá hữu hình tại LS-Vina thông qua các yếu tố biểu hiện.
Hình 3. 6. Các giá trị văn hóa hữu hình của LS-Vina
Mô hình trên cho thấy các nhân tố thuộc các giá trị văn hóa hữu hình được đánh giá tương đối chênh lệch. Đặc biệt các nhóm yếu tố được đánh giá ở mức cao gồm: Bộ quy tắc ứng xử (4,30 điểm); Lễ nghi, lễ hội, các chương trình văn hóa (3,77 điểm). Các yếu tố còn được đánh giá ở mức thấp như: Kiến trúc nội, ngoại thất ; Logo; Câu chuyện, giai thoại. Các yếu tố được đánh giá không cao này thông thường lại là những yếu tố đầu tiên bên ngoài có thể lộ rõ. Điều này cho thấy bản thân công ty vẫn chưa thực sự chú trọng đến diện mạo vê hình thức bên ngoài, yếu tố này ít nhiều cũng ảnh hưởng đến cái nhìn nhận đầu tiên của các đối tác.
64
3.2.4.3. Đánh giá về các giá trị được tuyên bố của LS-Vina
Bảng 3. 7. Đánh giá về các giá trị được tuyên bố của LS-Vina
STT Các chỉ tiêu Đánh giá chung
1 Triết lý kinh doanh 4,15
2 Sứ mệnh, tầm nhìn 3,57
3 Bộ quy tắc ứng xử 4,4
4 Các giá trị cốt lõi 2,63
5 Sự chuyển giao văn hóa từ công ty mẹ LS tạo nên
thế mạnh cho công ty. 4,23
(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại LS-Vina của Tác giả, tháng 07/2015)
Thực hiện mô hình hoá kết quả nghiên cứu, với đầu vào là các biến về giá trị được tuyên bố của LS-Vina, tác giả đưa ra mô hình như Hình 3.7 dưới đây:
Hình 3.7. Các giá trị đƣợc tuyên bố của LS-Vina
Trong các yếu tố thuộc giá trị được tuyên bố nổi bật lên là bộ quy tắc ứng xử được đánh giá rất cao, gần như cao nhất trong tất cả các chỉ số, không chỉ các chỉ số trong nhóm giá trị được tuyên bố này. Điều này đã gián tiếp phản ánh được rằng việc chuyển giao VHDN từ công ty mẹ Hàn Quốc sang Việt Nam đã phần nào được chấp nhận và phát huy, mà cụ thể là bộ quy tắc ứng xử. Một chỉ số bổ sung cho lập luận này
65
nữa đó là khi được hỏi về việc chuyển giao VHDN từ công ty mẹ LS tạo nên thế mạnh cho công ty, và hầu hết các nhân viên đều đánh giá cao đạt 4,23 điểm. Các yếu tố về VHDN đã ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành chiến lược kinh doanh; sứ mệnh, tầm nhìn của công ty. Tuy nhiên các giá trị cốt lõi lại được đánh giá ở mức thấp cụ thể đạt 2,63 điểm. Điều này cũng một phần được lý giải do quá trình chuyển giao VHDN diễn ra vẫn còn chậm, dù đã đi vào ứng xử nhưng vẫn chưa đạt được những giá trị cốt lõi.
3.2.4.4. Đánh giá về các ngầm định nền tảng và quan niệm chung
Bảng 3.8: Đánh giá về các ngầm định nền tảng và quan niệm chung
STT Các chỉ tiêu Đánh giá chung
1 Tự hào là thành viên trong mái nhà LS - Vina 4,37 2 Yêu nghề, yêu LS - Vina và công việc. 3,37
3 Thực hiện ứng xử văn hóa 3,25
4 Phát huy triết lý kinh doanh, binh pháp 4,17
5 Lãnh đạo, quản lý gương mẫu 2,98
6 Lối sống, phong cách LS-Vina 4,05
7 Thống nhất về tư tưởng quan niệm chung và trong
hành động của cả Công ty 3,01
(Nguồn: Kết quả khảo sát thực tế tại LS-Vina của Tác giả, tháng 07/2015)
Thực hiện mô hình hoá kết quả nghiên cứu, với đầu vào là các biến về các ngầm định nền tảng và quan niệm chung của LS-Vina, tác giả đưa ra mô hình như Hình 3.8 dưới đây. Dựa trên mô hình đã xây dựng được, tác giả tập trung đánh giá về các ngầm định nền tảng và quan niệm chung tại LS-Vina thông qua các yếu tố biểu hiện.
66
Hình 3.8. Các ngầm định nền tảng và quan niệm chung của LS-Vina
Hầu hết các nhân viên đều tự hào về công ty, vì mình là thành viên của công ty, đạt 4,37 điểm. Ngoài ra các yếu tố thói quen, nề nếp, phong tục tốt đẹp của LS - Vina đã trở thành lối sống và phong cách làm việc của Công ty; Triết lý kinh doanh của LS - Vina đã được phát huy trong thực tế trong tất cả các cấp quản lý của Công ty đều đạt trên 4 điểm. Có một điểm đáng chú ý là chỉ tiêu về cán bộ lãnh đạo, quản lý gương mẫu, đi đầu trong thực thi VHDN được đánh giá chưa cao. Đây cũng là một hạn chế ảnh hưởng lớn đến việc phát triển cũng như quá trình hòa nhập với VHDN được chuyển giao từ công ty mẹ Hàn Quốc.
67