6. Cấu trúc của luận văn
4.2.1. Xây dựng niềm tin của mỗi thành viên vào Công ty
Niềm tin chính là động lực quan trọng của con người trong mọi hành động. Chính vì vậy xây dựng niềm tin của mỗi thành viên vào công ty luôn là mục tiêu hàng đầu trong chiến lược về xây dựng nguồn nhân lực cho công ty LS- Vina. Muốn xây dựng được niềm tin cho cán bộ công nhân viên thì trước hết phải tạo được sự an tâm trong công tác của mỗi thành viên công ty. Một số giải pháp Công ty có thể áp dụng để nâng cao niềm tin của nhân viên:
Thứ nhất, tăng cường giao lưu Việt Nam– văn hóa Hàn Quốc cho doanh nhân và cán bộ Hàn Quốc với lao động Việt Nam.
Mọi nền văn hóa đề là di sản chung của nhân loại, các nền văn hóa luôn tiếp nhận và giao thoa lẫn nhau. Hàn Quốc có một số nét tương đồng với Việt Nam: phông văn hóa Khổng giáo, cũng trải qua chiến tranh và cũng từng có thời bị ngoại bang đô hộ... Những điểm tương đồng trên giúp cho sự giao lưu văn hóa giữa hai quốc gia trở nên thuận lợi hơn. Tuy nhiên, vẫn tồn tại những dị biệt về “văn hóa bản địa” và “văn hóa bên ngoài”. Giao lưu văn hóa đan xen giữa những điểm tương đồng và dị biệt tạo sự “đồng tâm chéo” cùng lý giải, bổ sung, xây dựng lẫn nhau tạo nên sự đa dạng về văn hóa. Các nền văn hóa đa dạng đều có tính bình đẳng với nhau, dù ở đất nước nào, lớn hay nhỏ;
74
các quốc gia đều phải tôn trọng bản sắc dân tộc của bên kia và chỉ có tôn trọng văn hóa lẫn nhau mới đạt đến sự thấu hiểu văn hóa lẫn nhau. Giao lưu văn hóa đòi hỏi các bên có sự khoan dung lẫn nhau, tạo nên sự hài hòa,cảm thông và chấp nhận nhau một cách dễ dàng hơn. Sự đa dạng văn hóa cần phải có sự cộng tác với nhau, văn hóa hai bên sẽ thẩm thấu bổ sung cho nhau, đồng quy tầm nhìn để cùng nhau phát triển. Giao lưu văn hóa tích cực là cơ sở để xây dựng VHDN phát triển bền vững.
VHDN được khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, VHDN phải bám sâu vào nền văn hóa của mỗi dân tộc, người ta đã hình thành khái niệm văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa doanh nghiệp của nước chủ nhà. Văn hóa của quốc gia này muốn bén rễ vào một quốc gia khác, một dân tộc khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ. Vì thế, văn hóa doanh nghiệp của Công ty dứt khoát phải coi bản sắc văn hóa dân tộc bản địa là cơ sở để phát triển. Bản chất của VHDN là đối nội phải tăng cường tiềm lực, qui tụ được sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ hăng say lao động, tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp, đối ngoại phải được xã hội sở tại chấp nhận. Cả hai mặt này đều liên quan đến văn hóa dân tộc bản địa, liên quan tới quan niệm giá trị, đặc trưng hành vi của dân tộc đó. Nếu doanh nghiệp biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bản sắc văn hóa mà họ đang sống thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biết mô hình VHDN nước ngoài, không gắn với văn hóa bản địa, họ sẽ thất bại. Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản lý doanh nghiệp biết kết gắn VHDN với văn hóa nơi sở tại. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, mỗi nước phải chọn lựa chọn một hướng đi đúng đắn để phát triển và quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp mình.
Công ty LS- Vina nên đầu tư thêm cho việc cung cấp đầy đủ thông tin, tuyên truyền, quảng bá cho lãnh đạo người Hàn Quốc có cơ hội hiểu rõ hơn về bản sắc văn hóa, tập quán, phong tục, thói quen của người Việt Nam và ngược lại nhân viên Việt Nam tìm hiểu văn hóa Hàn Quốc. Các lễ hội đặc trưng của mỗi quốc gia, Công ty cần có
75
sự quan tâm tới nhân viên của mình: cả lãnh đạo người Hàn Quốc và lao động người Việt Nam.
Công ty LS- Vina cần tăng cường tần suất những sự kiện hoạt động ngọai khóa, thể thao văn nghệ, hoạt động nhóm theo từng bộ phận và toàn Công ty để nâng cao sự giao lưu hiểu biết, đoàn kết giữa lãnh đạo người Hàn Quốc và người lao động Việt Nam. Các hoạt động ngoại khóa yêu cầu số lượng cán bộ nhân viên tham gia đông đảo và nhiệt tình, tạo khí thế đoàn kết và gắn bó trong toàn doanh nghiệp. Công ty cũng nên tổ chức những cuộc thi tìm hiểu văn hóa của hai quốc gia, những cuộc thi về nấu ăn các món ăn truyền thống của 2 nước… Những hoạt động trên làm thắm tình quan hệ hữu nghị giữa 2 quốc gia, giúp cán bộ người Hàn Quốc và người lao động Việt Nam thêm đoàn kết và hiể nhau hơn trong công việc.
Công ty LS- Vina cần xác định sự tồn tại sự khác nhau về văn hóa giữa văn hóa Hàn Quốc và văn hóa Việt Nam, công ty cần xây dựng môi trường hòa hợp giữa lợi ích của Doanh nghiệp và người lao động bản xứ hạn chế tối đa sư khác biệt về văn hóa có thể nảy sinh mâu thuẫn xung đột.
- Thứ hai, tiếp tục xây dựng chế độ lương thưởng và phúc lợi công bằng.
Không phủ nhận rằng bên cạnh lương, thưởng và phúc lợi, còn rất nhiều công cụ khác để động viên người lao động như cơ hội đào tạo, thăng tiến trong công việc. Tuy nhiên, lương cùng chế độ đãi ngộ vẫn được xem là yếu tố hàng đầu khi mỗi cá nhân quyết định chọn doanh nghiệp nào để cộng tác và gắn bó. Đặc biệt, với môi trường cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng gay gắt như hiện nay, nếu doanh nghiệp không có hệ thống lương và phúc lợi rõ ràng, hợp lý và khoa học thì rất khó thu hút và giữ được nhân viên giỏi; thậm chí có thể triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên. Thế nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn còn lúng túng trong vấn đề xây dựng các chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi sao cho hợp lý và khoa học cho nhân viên. Từ đó, dẫn đến một hiện trạng chung, hệ thống lương vẫn thiếu tính công bằng nội bộ và chưa phản ánh đúng với mức độ đóng góp của nhân viên; do đó, hệ thống lương không thể hiện được vai trò là đòn bẩy kích thích nhân viên làm việc như mong muốn.
76
Công ty LS- Vina cần thực hiện trả lương, thưởng, thăng chức, giáng chức dựa trên đánh giá kết quả thực hiện công việc, khả năng của người lao động. Công ty cần gắn thành tích vào lương thưởng của nhân viên với việc thực hiện chiến lược, chế độ đãi ngộ thống nhất, giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ và tạo ra môi trường Văn hóa hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược. Khen thưởng phải công khai với tất cả mọi người đều nghe, đều thấy, đều biết.
Công ty tăng cường chính sách hỗ trợ đào tạo cán bộ nguồn- những người có năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức để có kế hoạch nhân sự lãnh đạo kế cận. Công ty nên có chế độ đặc biệt để giữ những cán bộ nòng cốt, nhân tài để tạo động lực phấn đấu và đóng góp vào lợi ích chung của doanh nghiệp, cơ sở xây dựng VHDN tích cực.
Công ty cần có chế độ thăm hỏi ốm đau, bệnh tật với cán bộ công nhân viên. Công ty có hỗ trợ gia đình cán bộ nhân viên những việc hiếu hỷ, ma tang. Những hành động nhỏ này giúp cán bộ nhân viên coi Công ty như “gia đình thứ hai” của mình, sẽ gắn bó và đóng góp tích cực cho Công ty.
Cuối cùng, một số mục tiêu mà giải pháp xây dựng niềm tin của mỗi thành viên vào Công ty cần đạt được là:
- Tạo ra các mối quan hệ tốt giữa cấp trên với cấp dưới và giữa những người đồng cấp. Mọi người đều có quyền bày tỏ ý kiến chính đáng đóng góp vào những quyết định chung của tập thể.
- Tạo hứng khởi làm việc trong toàn doanh nghiệp.
- Xây dựng và củng cố sự hợp tác giữa các thành viên công ty trên tinh thần thiện chí và cùng có những hành động tích cực trước các vấn đề cần giải quyết của doanh nghiệp.