6. Cấu trúc của luận văn
1.2.3. Đặc điểm VHDN
Với vai trò quan trọng đối với bản thân doanh nghiệp và xã hội, VHDN ngoài mang những nét cơ bản của văn hóa quốc gia, về cơ bản đặc điểm VHDN có thể được tóm tắt trong bảy đặc điểm (Các nhà nghiên cứu gọi đó là nguyên tắc DOPTASH: D- attention to Detail; O- Outcome orientation; P- People orientation; T- Team orientation; A- Agressiveness/ Eager for success; S- Stability; H- Hazard/ Innovation & Risk taking)
Hinh 1. 1. Đặc điểm Văn hóa doanh nghiệp
18
1.2.3.1. Tính chú trọng chi tiết
Chú trọng chi tiết ở đây được biểu hiện qua việc có một mức độ quan tâm cao đến (1) Chi tiết và (2) Chất lượng sản phẩm. Thực chất ở đây đều là các định hướng của Quản lý chất lượng với cam kết đổi mới không ngừng và cải tiến chất lượng. Quan điểm chủ đạo của Quản lý chất lượng là: “Rất tốt có nghĩa là chưa đủ”. Ở đây không chỉ là chú ý nâng cao chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao chất lượng của từng quy trình, kể cả các quy trình ngoài sản xuất như nghiên cứu thị trường tìm hiểu và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt nhất. Ở bài viết này xin phép không đi sâu vào vấn đề Quản lý chất lượng, xin phép nói cụ thể vấn đề này vào một bài viết khác.
1.2.3.2. Tính định hướng kết quả
Tính chất này phổ biến ở các công ty bán lẻ, mà đặc trưng chính là những người bán hàng. Những công ty có tính định hướng kết quả cao sẽ tập trung vào đẩy mạnh khâu dịch vụ khách hàng, bao gồm nghiên cứu thị trường nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng, nhân viên bán hàng hiểu rõ khách hàng, nắm bắt các nhu cầu tiềm ẩn, chăm sóc khách hàng bằng cách tốt nhất có thể để mang lại doanh thu cao. Ở những công ty như vậy, nhân viên bán hàng là lực lượng xung kích, họ được cấp trên công khai tầm nhìn chiến lược, trao quyền lực và được thưởng khi làm hài lòng khách hàng. Tóm lại, quan điểm chủ đạo của họ là “Nhân viên biết rõ khách hàng cần gì, những yêu cầu và mong muốn là phương châm hoạt động”.
1.2.3.3. Tính định hướng con người
Quan điểm chủ đạo của định hướng con người là “Con người là tài sản lớn nhất của công ty”. Định hướng con người sẽ được cụ thể trong một bài viết khác, song có thể hiểu đơn giản, ở những công ty này, họ coi mỗi nhân viên như thành viên trong gia đình, sắp xếp công việc rất linh hoạt, chú trọng tính “Con người xã hội” hơn là “Con người kinh tế”. Những công ty này chủ yếu cạnh tranh bằng sự khác biệt và khả năng sáng tạo của nhân viên. Công ty máy tính HP là một số cái tên đặc trưng, các công ty Nhật với cách quản lý tương đối khác quan điểm Quản trị Âu-Mỹ sẽ được đề cập trong một bài nghiên cứu khác.
19
1.2.3.4. Tính định hướng nhóm
Định hướng nhóm phổ biến ở các công ty có đa ngành kinh doanh, đối tượng khách hàng có nét khác biệt đặc trưng, dòng sản phẩm chuyên biệt, tuy nhiên mỗi nhóm không tương đồng với một Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit). Ví dụ như công ty luật có thể có nhiều nhóm, mỗi nhóm phụ trách các vấn đề như Luật Kinh doanh, Luật Môi trường, Luật Hôn nhân & Gia đình. Khác với tính định hướng con người có xu hướng chú trọng tính “Con người xã hội”, tính định hướng nhóm mang tính độc lập tương đối với nhau khi mỗi nhóm tự chịu trách nhiệm điều hành lĩnh vực mình phụ trách, kiểm soát số người vắng, nghỉ ốm trong năm, tự chịu trách nhiệm huấn luyện chuyên môn của mình, quan hệ khách hàng, nguyên liệu… Các nhóm chịu một áp lực chứng minh sự cần thiết của mình cho công ty, do đó công ty có sự năng động và tiềm năng hoạt động lớn trong việc triển khai dự án.
1.2.3.5. Tính hiếu thắng của nhân viên
Ở đây không chỉ đơn thuần là phong cách của từng nhân viên, mà nó là một nét văn hóa chung thống nhất khiến cả doanh nghiệp có sự hiếu thắng thống nhất. Microsoft và Apple là hai cái tên nổi tiếng với tính hiếu thắng, có thể nói là siêu hiếu thắng, họ sẵn sàng chi nhiều tiền, mạnh tay sử dụng công cụ bản quyền một cách triệt để nhất để cạnh tranh. Tính hiếu thắng là một tính tốt khi xét đến năng lực của công ty, tuy nhiên nó cũng có mặt xấu, ảnh hưởng không tốt đến chính công ty và các doanh nghiệp khác.
1.2.3.6. Tính ổn định
Tính ổn định thường được xác định trong Văn hóa tổ chức bằng mức độ chú trọng vào tăng trưởng nhanh. Nhiều công ty đưa ra mục tiêu tăng trưởng cao hàng năm, nhưng trong điều kiện môi trường kinh doanh bất trắc và phức tạp như hiện nay, phần lớn họ duy trì chiến lược ổn định. Ví dụ Tập đoàn Daewoo từng đặt mục tiêu đạt được giá trị 200 tỉ USD vào năm 2000, nhưng đầu năm 2000, tập đoàn này đã sụp đổ với khoản nợ ước tính 160 tỉ USD. Hay đơn giản hơn là các doanh nghiệp sản xuất của chúng ta do thiếu thông tin từ cầu thị trường, cũng không có những nghiên cứu thị trường đúng lúc,
20
tập trung sản xuất ra nhiều tới dư thừa, trong khi chi phí lưu kho cao, dẫn đến nguy cơ phá sản cũng rất lớn. Những ví dụ trên chỉ ra, biểu hiện về tính ổn định thấp.
1.2.3.7. Tính đổi mới và mạo hiểm
Ở những doanh nghiệp có nét văn hóa này ở mức độ cao, họ tập trung vào cạnh tranh bằng khác biệt về chất lượng, dịch vụ cũng như liên tục đổi mới. Phương châm của họ là: “Đổi mới hoặc chết”. Khía cạnh khác, mạo hiểm không tách rời khỏi tính sáng tạo, hai tính chất này đi liền với nhau khi ta xét về đặc điểm của VHDN. Intel là công ty nổi tiếng với sự chấp nhận mạo hiểm cao, sẵn sàng thay đổi để đảm bảo mục tiêu “nhà sản xuất dẫn đầu thị trường”. Hoặc một số ngân hàng đã từng chấp nhận những khoản vay với tính rủi ro cao, lãi suất lớn. Song song với hoạt động đầu tư mạo hiểm đặc biệt là bất động sản, tuy nhiên không ít doanh nghiệp đã phá sản trước khi trả được nợ, hậu quả là nợ xấu trong hệ thống ngân hàng là một vấn đề nhức nhối đối với nền kinh tế.