6. Cấu trúc của luận văn
1.2.6.Xây dựng và phát huy yếu tố VHDN
1.2.6.1. Các cơ chế thay đổi và hình thành VHDN
Tại những giai đoạn khác nhau trong sự phát triển của văn hóa tổ chức sẽ có sự khác biệt trong những khả năng làm nổi lên sự thay đổi do chức năng cụ thể của văn hóa tại mỗi giai đoạn phát triển (Xem Bảng 1.1). Theo Bảng 1.1 cơ chế thay đổi ở giai đoạn sau có sự tích lũy và kế thừa với giai đoạn trước đó vẫn vận hành nhưng các cơ chế bổ sung là cần thiết và thích hợp hơn.
Bảng 1. 1. Giai đoạn tổ chức và cơ chế thay đổi
Giai đoạn tổ chức Cơ chế thay đổi Thành lập và tăng
trưởng ban đầu
Thay đổi tích lũy thông qua tiến hóa bao quát và chuyên biệt. Thay đổi thông qua những kiến thức từ liệu pháp tổ chức.
Thay đổi thông qua việc ủng hộ sự hỗn hợp trong nền văn hóa đó.
Giai đoạn giữa
Thay đổi thông qua việc ủng hộ có hệ thống từ những tiêu chuẩn văn hóa chọn lọc.
Thay đổi có hoạch định thông qua những dự án phát triển tổ chức và tạo ra các cơ cấu học hỏi song hành.
Làm tan băng và thay đổi thông qua sự lôi cuốn công nghệ.
Bão hòa và suy thoái
Thay đổi thông qua phối hợp với người bên ngoài.
Làm tan băng thông qua sự bùng nổ tai tiếng và sự huyền bí. Thay đổi thông qua những bước ngoặt.
Thay đổi thông qua thuyết phục ép buộc. Phá hủy và tái sinh.
(Nguồn: http:/www.hua.edu.vn(2005))
Ngoài ra công ty cũng nên xây dựng các chiến lược thay đổi văn hóa theo từng giai đoạn tồn tại của tổ chức. Bởi thay đổi văn hóa và vai trò của lãnh đạo trong việc quản lý thay đổi sẽ diễn ra thông qua nhiều cơ chế khác nhau, ứng với từng giai đoạn
26
phát triển của tổ chức. Lãnh đạo công ty cần lưu ý các giai đoạn chuyển biến quan trọng trong tổ chức để có các chiến lược thay đổi cần thiết. Trong giai đoạn sáng lập và phát triển ban đầu, các quan niệm văn hóa xác định bản sắc và năng lực khác biệt của nhóm, nên sẽ được gắn kết mạnh mẽ. Giai đoạn này, nếu người lãnh đạo phát hiện các quan niệm kém thích nghi, cách duy nhất họ có thể thay đổi văn hóa là làm sai lệch các quá trình tiến hóa thông thường, hoặc đưa ra những can thiệp liệu pháp đem đến cho các thành viên nhóm những hiểu biết mới, từ đó giúp họ phát triển văn hóa của họ theo cách thức dễ quản lý hơn. Cơ chế quan trọng khác dành cho người lãnh đạo trong giai đoạn này là định vị và đề bạt một cách có hệ thống những người có văn hóa hỗn hợp trong tổ chức. Những người đại diện cho các yếu tố chính yếu của văn hóa bởi đây là những người dễ tiếp thu ý tưởng mà lãnh đạo cần truyền đạt và triển khai ý tưởng đó cho đồng nghiệp.
Giai đoạn tiếp theo là sự chuyển dịch từ nhà sáng lập sang giám đốc điều hành (thuộc thế hệ thứ hai). Trong giai đoạn này, những mâu thuẫn sẽ liên quan đến những yếu tố văn hóa mà nhân viên thích hay không thích, trở thành nhân tố đại diện cho điều mà họ thích hay không thích ở nhà sáng lập bởi hầu hết nền văn hóa có thể là sự phản ánh nhân cách của nhà sáng lập và có khả năng hình thành những nhóm nhỏ chống đối hoặc ủng hộ một số điều mà nhà sáng lập ủng hộ. Mặc dù các vấn đề văn hóa trở nên nổi bật hơn trong quá trình này nhưng cơ chế thay đổi có lẽ cũng tương tự những cơ chế đã được mô tả ở trên, trừ khi trong quá trình chuyển tiếp, công ty này được bán đi hoặc bị thay đổi bởi một ban quản trị hoàn toàn mới, trong trường hợp này, một quá trình hình thành văn hóa mới sẽ bắt đầu.
Vấn đề then chốt đối với các nhà lãnh đạo là họ phải bước ra ngoài nền văn hóa của bản thân, với một mức độ đủ để nhận ra những quan niệm kém thích nghi và để tự học được những cách tư duy mới như khởi đầu cho sự thay đổi tổ chức. Quá trình này đặc biệt khó đối với những nhà sáng lập khởi nghiệp, bởi vì thành công ban đầu của tổ chức thường làm họ tin rằng những quan niệm của họ thực sự đúng đắn.
27
Thực tế, văn hóa tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có văn hóa của riêng mình. Chỉ có điều văn hóa được thể hiện như thế nào và doanh nghiệp đó có phát hiện ra những giá trị tốt đẹp để phát huy và những giá trị chưa tốt để thay đổi hay không. Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ những gì nhỏ nhất, cụ thể, không chung chung.
Tiến sĩ Lê Quân (2012) – Chủ tịch Hội đồng chuyên gia EduViet Consultancy cũng đã đưa ra những ví dụ cụ thể để khẳng định tầm quan trọng của VHDN trong đời sống doanh nghiệp. Và theo ông, trong quá trình xây dựng VHDN, cần chú ý tới việc xác lập và phát triển các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp, các phương pháp kỹ thuật xác định và kiểm soát, phát triển các giá trị cốt lõi trong hệ thống của văn hóa doanh nghiệp. “Hệ thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác của doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung”.
Tiến sĩ Phạm Văn Phổ (2012) - Chuyên gia EduViet Consultancy, nguyên Viện trưởng Viện nghiên cứu kinh tế và kinh doanh Hà Nội cho rằng: “Xây dựng VHDN là một quá trình kinh nhẫn, lâu dài và đòi hỏi ý chí lớn lao của từng nhà lãnh đạo, cán bộ công ty”. Và theo ông, để xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp, trước hết phải có ý chí xây dựng văn hóa của ban lãnh đạo doanh nghiệp, sau đó phải qua công tác giáo dục để nhân viên hiểu, chấp nhận chia sẻ và đi đến sự đồng thuận trong cộng đồng doanh nghiệp đó. Ngoài ra, muốn xây dựng VHDN thì phải biết phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong công ty. Thiếu sự hợp lực này thì VHDN sẽ không được xây dựng.
Tiến sĩ Hoàng Đình Phi (2012) – Chủ tịch Hội đồng Quản trị EduViet và Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn Sannam đã đưa ra những cơ sở lý luận cơ bản để xây dựng và phát triển trình độ VHDN và ông cho rằng: “Đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam nên nghiên cứu và thành lập thêm một bộ phận quản lý mới trong hệ thống quản trị doanh nghiệp để chuyên quản lý về VHDN”.
i. Phương thức xây dựng VHDN
Tuyển đúng người, muốn VHDN trở thành động lực phát triển, cần tuyển dụng những người đam mê công viêc.
28
Truyền đạt và ghi nhận thông tin, một khi đã chọn đúng người, bạn cần thường xuyên thảo luận về những gì đang diễn ra trong doanh nghiệp, điều gì cần phải cải tiến. Nên chia sẻ với họ những kinh nghiệm và bài học dẫn tới thành công mà doanh nghiệp đã tích lũy được, cũng như phân tích cho họ hiểu những nghuyên nhân dẫn tới sự thất bại trong quá khứ. Làm việc trong một nền văn hóa “tích cực”, các nhân viên luôn nhận thức được đâu là những yếu tố không tạo nên hiệu quả và tìm ra cách góp phần điều chỉnh, nâng cao cách làm việc cho hợp lý hơn. Ngoài ra, nhà quản trị phải chịu khó lắng nghe ý kiến của nhân viên, của khách hàng, của đối tác để sớm phát hiện được xu hướng phát triển của thị trường, tìm ra những ý tưởng mới mẻ, hữu ích cho công việc kinh doanh.
Loại bỏ khi cần thiết, một môi trường văn hóa lành mạnh và tràn đầy nhiệt huyết có thể bị hủy hoại bởi những cá nhân tiêu cực, qua những lời than vãn hoặc phê phán không chính xác, gieo rắc sự hoài nghi trong nội bộ và phá hủy niềm đam mê của cả một tập thể. Lời phê bình có tính xây dựng luôn cần được tôn trọng, nhưng những lời than phiền hoặc phê phán sai cần có cách đặc trị. Trong những trường hợp đặc biệt, có thể buộc phải cho người thường xuyên than phiền hoặc bỏ bê công việc nghỉ việc. Phải xây dựng được quy chế làm việc nghiêm túc túc trong doanh nghiệp. Nhà quản trị phải đi đầu làm gương trong việc sử dụng hiệu quả giờ làm việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ii. Các bước xây dựng VHDN
Hai tác giả Hagberg và Heifetz Julie (31) đã đề xuất một mô hình 11 bước cụ thể sau: Bước 1: Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lược doanh nghiệp trong tương lai.
Bước 2: Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng VHDN. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của doanh nghiệp.
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ hướng tới. Tầm nhìn chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai. Tầm nhìn chính là định hướng để
29
xây dựng VHDN. Có thể doanh nghiệp mà ta mong muốn xây dựng hoàn toàn khác biệt so với doanh nghiệp mà ta đang có.
Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng VHDN thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hóa hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hóa là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hóa thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra càng khó đánh giá. Thường thì con người hòa mình trong văn hóa và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó.
Bước 5: Khi chúng ta đã xác định được một văn hóa lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hóa đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào viêc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo bốn tiêu chí: phong cách làm việc, ra quyết định, giao tiếp và đối xử.
Bước 6: Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa. Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hóa. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.
Bước 7: Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?
Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp.
30
Bước 9: Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi.
Bước 10: Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hóa đã xây dựng. Trong giai đoạn các hành vi theo mẫu hình lý tưởng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng thường phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Bước 11: Tiếp tục đánh giá VHDN và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hóa không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hóa phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị cốt lõi. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.
Tóm lại, xây dựng VHDN không đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các thành viên, sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo. Với cách hiểu đúng đắn tổng thể về VHDN và với mười một bước cơ bản này sẽ giúp doanh nghiệp từng bước xây dựng thành công văn hóa cho mình.
31
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Các phƣơng pháp nghiên cứu.
Trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, luận văn đã sử dụng một cách tổng hợp nhiều phương pháp của các môn khoa học khác nhau như kinh tế học, quản trị học, văn hoá học, xã hội học…
Luận văn sử dụng mô hình định lượng để xử lý đánh giá mức độ phù hợp VHDN của Công ty mẹ - LS Hàn Quốc sang Công ty LS- Vina.
Luận văn đã kết hợp việc nghiên cứu gián tiếp, sử dụng chọn lọc và kế thừa các công trình có liên quan tới Đề tài của các tác giả đi trước, khai thác các dữ liệu thứ cấp như các văn bản về VHDN, các báo cáo của công ty TNHH LS-Vina, các bài viết, với việc nghiên cứu, khảo sát trực tiếp, tìm ra những dữ liệu sơ cấp.
2.2. Quy trình nghiên cứu.
Quá trình nghiên cứu của tác giả được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu cơ sở lý thuyết về VHDN trên thế giới và trong nước.
Bước 2: Nghiên cứu VHDN của tập doàn LS. Trong bước này, tác giả phân tích VHDN của tập đoàn LS, tìm ra những ưu điểm, khuyết điểm của văn hóa LS trên cơ sở so sánh sự phù hợp với nền văn hóa Việt Nam hiện nay.
Bước 3: Nghiên cứu thực trạng VHDN tại Công ty TNHH LS-Vina, thông qua sự chuyển giao từ công ty LS sang công ty LS-Vina, từ đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, điểm cần khắc phục hoặc sửa đổi.
Bước 4: Bằng cách phát những phiếu điều tra, thu thập số liệu từ thông tin nội bộ. Phân tích số liệu để đánh giá mức độ phù hợp của VHDN Công ty TNHH LS-Vina tại Việt Nam
Bước 5: Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện VHDN Công ty TNHH LS-Vina. Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo sơ đồ sau:
32
Hình 2. 1. Quy trình nghiên cứu của đề tài 2.3. Nội dung và triển khai nghiên cứu (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.3.1. Nghiên cứu tài liệu
Để thực hiện phương pháp nghiên cứu này, tác giả tìm kiếm và tổng hợp từ các nguồn thông tin sau:
- Lý thuyết về Văn hóa, VHDN từ các tài liệu sách, giáo trình đã xuất bản. - Các nghiên cứu có liên quan về xây dựng VHDN đã được công bố.
Trong quá trình tìm hiêu, tác giả thực hiện chọn lọc các có nội dung phù hợp và gần với nội dung nghiên cứu của luận văn. Thông qua đó, tác giả phát triển các nội dung
Xác định vấn đề nghiên cứu
Thu thập thông tin sơ cấp
Thu thập thông tin thứ cấp Nghiên cứu tài liệu
Phân tích số liệu và thông tin thu thập
Xác định khả năng áp dụng chuyển giao VHDN Đƣa ra giải pháp, kiến nghị
Điều tra, khảo sát Thực hiện phỏng vấn sâu
33