6. Cấu trúc của luận văn
4.2.2. Xây dựng các tiêu chuẩn về hành vi và thái độ cho cán bộ, nhân viên
Bộ tiêu chuẩn về hành vi, thái độ của mỗi cán bộ, nhân viên Công ty LS- Vina cần phải xác định dựa trên một số đặc điểm sau:
77
Đối tượng tiếp xúc của người nhân viên đó: đối tác kinh doanh, khách hàng… Địa điểm làm việc Đề xuất giải pháp xây dựng bộ tiêu chuẩn hành vi, thái độ của
cán bộ công nhân viên.
- Hoàn thiện các quy chuẩn và giá trị cốt lõi trong VHDN.
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và hoàn thiện các quy chuẩn và giá trị cốt lõi trong doang nghiệp nhằm duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Kết quả khảo sát cho thấy, mặc dù bộ quy tắc được các nhân viên cấp nhận ở mức cao nhưng chưa trở thành các quy chuẩn, giá trị cốt lõi của LS-Vina. Những giá trị này chính là những gì luôn tồn tại trong nhân viên, nó giống như những phản xạ vô điều kiện, đã ăn sâu vào nếp nghĩ, hành động và cách sống của họ. Nếu nhân viên trong công ty phát huy được những giá trị cốt lõi của công ty thì dù sớm hay muộn đó cũng là một sức mạnh, nguồn động lực vô cùng lớn cho sự phát triển của công ty. Cũng là cách mà người khác phân biệt nhân viên thuộc về LS-Vina chứ không phải một tổ chức khác.
- Tăng cường công tác tuyên truyền các giá trị VHDN của công ty tới người lao động Việt Nam.
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng với nền kinh tế thế giới, văn hóa Việt Nam nói chung, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cần hội nhập với sự đa dạng về văn hóa của thế giới thể hiện trong các quan hệ kinh doanh quốc tế. Sự hội nhập
78
này bao gồm cả sự tiếp thu các tinh hoa văn hóa từ đa dạng về văn hóa của thế giới và cả sự hài hoà bản sắc văn hóa riêng của doanh nghiệp nước ngoài trong có tập toàn LS của Hàn Quốc.
Công ty cần tăng cường việc tuyên truyền phổ biến những giá trị và sứ mạng của công ty, các mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty tới người lao động. Công ty cần giúp đỡ đội ngũ nhân viên của mình hiểu được những truyền thống văn hóa tốt đẹp và loại bỏ xu hướng lệch lạc. Việc tuyên truyền và phổ biến không chỉ giúp người lao động biết được các giá trị và mục tiêu phát triển của công ty, mà phải làm cho họ có thể chia sẻ và chấp nhận các giá trị và mục tiêu này. Các hoạt động tuyên truyền và phổ biến các giá trị bảo vệ mục tiêu của công ty có thể được thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau: thông qua các cán bộ VHDN, các đoàn thể trong Công ty.
4.2.3. Khuyến nghị dành cho Lãnh đạo người Hàn Quốc
Lãnh đạo là năng lực định hướng và điều khiển người khác hành động để thực hiện những mục đích nhất định. Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng đối với người khác, khả năng buộc người khác phải hành động theo ý muốn của mình. Một cách tích cực hơn, Koontz định nghĩa - lãnh đạo là quá trình tác động đến con người để làm cho họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu trong việc đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là hướng dẫn, điều khiển, ra lệnh và làm gương. Xây dựng năng lực lãnh đạo của người quản lý không phải chỉ thuần tuý là quá trình tự tu dưỡng bản thân mà còn là những nỗ lực xây dựng và phát triển một nền văn hoá tổ chức mạnh, phù hợp hoàn cảnh và triết lý kinh doanh, quản lý của tổ chức.
Quản lý là hành động phối hợp mọi người để cùng nhau hoàn thành những mục đích nhất định bằng các sử dụng những nguồn lực hữu dụng một cách hữu ích và hiệu quả. Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách làm việc với con người và thông qua con người cùng với các nguồn lực khác. Quá trình này bao gồm một hệ thống các hoạt động có định hướng, gắn kết, tiếp diễn nhau hướng tới mục tiêu của tổ
79
chức; trong đó con người đóng vai trò quyết định trong việc khai thác và sử dụng các nguồn lực khác của tổ chức trong quá trình đạt đến mục tiêu.
Người lãnh đạo Công ty luôn là tấm gương, là biểu tượng, cổ vũ cho các hoạt động kinh doanh. Lãnh đạo Công ty chủ động trong việc ban hành chính sách quản lý, tìm kiếm và định hướng phát triển nhân tài trong công ty, truyền bá tư tưởng và các triết lý quản lý cho các cán bộ quản lý và lan tỏa đến đội ngũ nhân viên.
Một số khuyến nghị dành cho Lãnh đạo Công ty LS- Vina:
Lãnh đạo Công ty cần phải thấu hiểu về bản chất của VHDN. Khi nhận chuyển giao VHDN từ Công ty Mẹ LS – Hàn Quốc chưa thấm nhuần, Lãnh đạo Công ty vẫn quan niệm VHDN như là : Văn hóa giao tiếp ứng xử, đồng phục, khẩu hiệu, hay văn hóa văn nghệ…Ngoài ra, áp dụng tại môi trường văn hóa khác biệt như Việt Namnên khi xây dựng VHDN, Công ty chỉ dừng ở mức xây dựng quy chế giao tiếp, ứng xử nội bộ, chưa thấy tầng sâu của văn hóa phát triển thông qua quá trình quản trị, chính sách quản trị, và tương tác giữa con người với con người, trong đó vai trò của nhà Lãnh đạo chưa được thể hiện đúng mức.
Công ty còn thiếu các chính sách quản lý kinh doanh mang tính nền tảng làm bệ đỡ phát triển VHDN thông qua hai quá trình tương tác với môi trường bên ngoài và hội nhập trong môi trường nội bộ như là: chiến lược kinh doanh, hệ thống truyền thông, chính sách quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, chính sách tuyển dụng tùy hứng và theo các yêu cầu ngắn hạn, không tính đến những phù hợp về VHDN cũng là một cản trở lớn trong quá trình hoàn thiện VHDN.
Lãnh đạo có xu hướng hạn chế tương tác với nhân viên, khó nêu gương tích cực cho cấp dưới. Chính bởi vậy, Lãnh đạo Công ty có mong muốn phát triển VHDN, nhưng không truyền được hình ảnh tích cực và động lực cho đội ngũ nhân viên cấp dưới. Lãnh đạo người Hàn Quốc cần phải tích cực tương tác với nhân viên hơn trong công việc và cuộc sống để thấu hiểu nhau hơn, phục vụ tốt cho việc xây dựng VHDN.
80
PHẦN II: KẾT LUẬN
Bất kỳ một tổ chức nào cũng cần phải có văn hóa mới trường tồn được. Một dân tộc, một quốc gia muốn phát triển đi lên cũng phải có một nền văn hóa mạnh. VHDN không nằm ngoài quy luật đó. Để tiếp tục phát triển trong môi trường hiện nay, doanh nghiệp phải coi văn hóa như tôn chỉ mục đích của mình. Đồng thời trong quá trình phát triển, bên cạnh những giá trị chung của một dân tộc thì mỗi doanh nghiệp phải tạo cho mình một bản sắc riêng vì lới ích của chính mình và cũng để cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác. Bởi vì, nếu không có bản sắc riêng thì doanh nghiệp sẽ khó tìm được cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Thông qua việc nghiên cứu về thực trạng VHDN của công ty LS – Vina khi được chuyển giao VHDN từ công ty mẹ ở Hàn Quốc đã cho thấy quá trình chuyển giao là không dễ dàng. Cụ thể tác giả đã trả lời được các câu hỏi nghiên cứu đặt ra.
Tác giả nêu được thực trạng VHDN tại LS-Vina thông qua việc điều tra khảo sát. Tất cả các yếu tố được đánh giá ở mức tương đối tốt, đặc biệt về bộ quy tắc được chuyển từ công ty mẹ Hàn Quốc. Tuy nhiên, các yếu tố về bề nổi như cấu trúc hữu hình của VHDN: Kiến trúc nội, ngoại thất khang trang, hiện đại; logo; đồng phục nhân viên; giai thoại được đánh giá ở mức thấp.
Tác giả đánh giá được mức độ đạt được VHDN của công ty qua đánh giá của nhân viên. Ngoài ra để làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình chuyển giao tác giả đã tiến hành chạy mô hình hồi quy với số liệu khảo sát đã thu được. Kết quả cũng cho thấy: sự nhận thức về vai trò của VHDN, sự đầu tư của công ty cho phát triển VHDN, việc giám sát thực hiện VHDN đều có ảnh hưởng tích cực đến kết quả chuyển giao VHDN của công ty LS-Vina.
Những kết quả thu được đã giúp tác giả đưa ra được những đề xuất sát với thực tế giúp Công ty có sự cải thiện tốt hơn trong thực hiện VHDN. Và đáng chú ý là, việc chuyển giao VHDN từ Công ty mẹ LS- Hàn Quốc rất phức tạp nhưng dường như không
81
có nhiều trở ngại với Công ty LS-Vina. Hiện tại những đánh giá về VHDN của Công ty LS- Vina ở mức chấp nhận được.
Do hạn chế về thời gian, nguồn lực và nhất là các nguồn tài liệu về vấn đề này còn khá mới mẻ nên trong luận văn này không tránh khỏi thiếu sót. Tác giả chưa tiến hành khảo sát với số mẫu lớn hơn nên có thể kết quả khảo sát chỉ ở mức tương đối mà chưa phản ánh được hết thực tế; dù các giải pháp được nêu ra còn mang ý kiến chủ quan của tác giả và chưa có nhiều sáng kiến mới. Mong rằng những thiếu sót này sẽ trở thành gợi ý cho bản thân tôi cũng như những ai quan tâm đến vấn đề này tiếp tục nghiên cứu, phát triển lên và đóng góp thêm vào công tác nghiên cứu tìm hiểu VHDN hiện nay.
82
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng việt
1. Đỗ Minh Cương, 2001. Văn hoá kinh doanh và triết lý kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.
2. Đỗ Minh Cương, 2013. Những yếu tố tác động đến nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh Việt Nam. Tạp chí khoa học ĐHQGHN, 1, Kinh tế và Kinh doanh. 3. Đỗ Minh Cương, Quách Thị Ngọc Hà, 2015. Thực trạng về thu hút và quản lý
nguồn nhân lực chất lượng cao tại một số địa phương và tổ chức công ở nước ta.
Kỷ yếu Hội thảo "Khoa học lãnh đạo, quản lý và công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lãnh đạo và doanh nhân Việt Nam hiện nay", trang 52-65. Đà Nẵng, ngày 13 tháng 01 năm 2015. Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN và Quỹ phát triển khoa học và công nghệ quốc gia - Bộ khoa học công nghệ.
4. Đỗ Minh Cương, Quách Thị Ngọc Hà, 2014. Vai trò của truyền thống trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Tạp chí Điện lực, số 11 năm 2014.
5. Dan Senor and Saul Singer, 2009. Quốc gia khởi nghiệp – Câu chuyện về nền kinh tế thần kỳ của Israel. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Trí Vương, 2013. Hà Nội: Công ty TNHH một thành viên Nhà xuất bản Thế Giới.
6. Nguyệt Hằng, 2014. Tôi ở đây không phải vì tiền. Nội san Người Viettel. số tháng 10 năm 2014, trang 32-35.
7. Đỗ Thị Phi Hoài, 2009. Văn hóa doanh nghiệp. Hà Nội: Nhà xuất bản Tài chính.
8. Đỗ Thuỵ Lan Hương (2008), Ảnh hưởng của văn hoá công ty tới sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở TP.Hồ Chí Minh, luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh.
9. Dương Thị Liễu (chủ biên), 2012. Giáo trình Văn hoá kinh doanh. Tái bản lần thứ nhất. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
10. Maister, D. H. (2005), Bản sắc văn hóa doanh nghiệp (Sách dịch), Nhà xuất bản Thống kê.
83
11. Phạm Xuân Nam (1996), Văn hoá, đạo đức trong Kinh doanh, Nxb Khoa học xã hội, Hà Nội, 21.
12. Phùng Xuân Nhạ, 2011. Nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh doanh ở Việt Nam trong thời kỳ đổi mới, hội nhập quốc tế. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.
13. Ngô Qúy Nhâm (2005), Đo lường và phát triển văn hóa trong tổ chức. Truy cập ngày 31 tháng 12 năm 2012, từ https://sites.google.com/site/ngoquynham/tai- nguyen-tri-thuc/van-hoa- doanh-nghiep/.
14. Nghị quyết số 22-NQ/TW ngày 10/04/2013 của Bộ chính trị về hội nhập quốc tế. 15. Phan Ngọc, 1998. Bản sắc văn hóa Việt Nam. Hà Nội: Nhà xuất bản Văn hóa –
Thông tin.
16. Nguyễn Mạnh Quân, 2011. Đạo đức kinh doanh và Văn hoá Công ty. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
17. Quyết định số 158/2001/QĐ-TTg ngày 18/10/2001 của Chính phủ về việc phê duyệt chiến lược phát triển bưu chính – viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.
18. Trương Thị Nam Thắng (2012), "Các phương diện văn hóa kinh doanh Việt Nam sử dụng mô hình và phương pháp Trompernarss", Báo cáo tại Hội thảo Quốc tế Việt Nam học lần thứ IV, tổ chức ngày 26-11-2012, Hà Nội.
19. Trần Ngọc Thêm, 2008. Doanh nghiệp, doanh nhân và văn hóa. Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia.
20. Trịnh Quốc Trị (2009), "Công cụ đo lường Văn hoá doanh nghiệp CHMA", Tài liệu hội thảo tại Vita-share, TP.Hồ Chí Minh.
Tài liệu tiếng anh
21. Allan Williams, Paul Dobson, Mike Walters, 1989. Changing Culture: New Organizational Approaches. London: Institute of Personnel Management
22. Barney, J. B. (1986, July), Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? The Academy of Management Review, 11(3), 656-665.
84
23. Cooke, R.A., and Lafferty, J.C, 1987. The Organizational Culture Inventory, Plymouth. MI: Human Synergistics, Inc.
24. Deal T.E and Kennedy, 2000. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. London: Penguin.
25. De Witte, K., & van Muijen, J. (1999), Organizational culture: Critical questions for researchers and practitioners.
26. Dennison, D. R. (1984), Bringing corporate culture to the bottom line, Organizational Dynamics, 13(2), 59-76.
27. Dennison, D. R., & Mishra, A. K. (1995, March-April), Toward a theory of organizational culture and effectiveness, Organization Science, 6(2).
28. Edelman, A. J. (2006, December), Does your company culture drive away your best workers? How to build trust, cooperation and teamwork. Supervision, 67(12), 12-14.
29. Edgar H. Schein, 1992. Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View.
San Francisco: Jossey-Bass.
30. Edgar H. Schein, 1992. Organizational Culture and Leadership. 3rd edition. San Francisco: Jossey-Bass.
Trang Web
31. Trang chủ Công ty mẹ LSIS Hà Quốc < http://www.lsis.com/>. [Ngày truy cập: 27/02/2015]
32. Trang chủ Công ty LSIS Việt Nam < http://www.lsisvina.biz/>. [Ngày truy cập: 27/02/2015]
33. Doanh nghiệp Việt đang thiếu hẳn những vũ khí để hội nhập. <http://cafef.vn/doanh-nghiep/doanh-nghiep-viet-dang-thieu-han-nhung-vu-khi- de-hoi-nhap-20150226145733197.chn>. [Ngày truy cập: 27/02/2015]
PHỤ LỤC Phụ lục 1:
(1) Giao tiếp trong tổ chức; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Phần thưởng và sự công nhận; (4) Làm việc nhóm; (5) Định hướng nhóm; (6) Sự thỏa mãn; (7) Sự cam kết gắn bó với tổ chức; (8) Sự thay đổi; (9) Sự thỏa thuận; (10) Kỹ năng tổ chức; (11) Mục tiêu và sự đảm bảo
Phụ lục 2:
(1) Chấp nhận rủi ro từ sáng tạo và cải tiến, (2) Sự trao quyền, (3) Sự kiểm soát, (4) Sự phối hợp; (5) Sự điều tiết.
Phụ lục 3:
(1) Sứ mệnh; (2) Định hướng về kế hoạch trong tương lai; (3) Định hướng chiến lược, (4) Hệ thống mục tiêu; (5) Giá trị cốt lõi; (6) Sự kiểm soát của lãnh đạo; (7) Kinh nghiệm lãnh đạo; (8) Trách nhiệm của người lãnh đạo.
Phụ lục 4:
Tổng Giám đốc (Người nước ngoài)
- Tổng Giám đốc công ty là người đại diện hợp pháp của Công ty và chịu trách