Do việc sản xuất và tiêu thụ dịch vụ đồng thời xảy ra nên khĩ tránh khỏi lỗi. Đối với việc ghi nhận than phiền, hiện VPBank đã cĩ hộp thư gĩp ý tại tất cả các điểm giao dịch của các đơn vị. Khi khách hàng phàn nàn, việc giải quyết sẽ được xử lý tại đơn vị kinh doanh và do nhân viên giao dịch giải thích cho khách hàng. Khi vấn đề vượt tầm kiểm sốt thì trưởng đơn vị doanh đứng ra giải quyết. Việc giải quyết khiếu nại, thắc mắc của khách hàng chủ yếu theo kinh nghiệm của từng cán bộ, từng đơn vị kinh doanh. Việc này rất dễ dẫn đến việc khách hàng khơng hài lịng.
Kết Luận Chương 2
Trong chương này tác giả khái quát quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank), các thành tựu đạt được trong hoạt động kinh doanh đĩng gĩp vào sự phát triển của đất nước.
Trên cơ sở đĩ chương này cũng tập trung vào giải quyết các vấn đề sau: Thứ nhất, phân tích và đánh giá chất lượng dịch vụ của VPBank tại khu vực TPHCM từ dữ liệu sơ cấp, thơng qua việc khảo sát mức độ hài lịng của khác hàng khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Trên cơ sở đĩ so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị trường là Ngân hàng Á Châu (ACB).
Thứ hai, phân tích và đánh giá các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ tại VPBank khu vực TP.HCM từ đĩ nêu lên những vấn đề cịn tồn tại của ngân hàng.
Đánh giá về cơ sở vật chất, khơng gian bán hàng và cách bố trí các phịng ban làm việc thơng qua các nhân tố ảnh hưởng đĩ là: mạng lưới kinh doanh của VPBank tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, trang phục và hình ảnh bên ngồi của nhân viên, trụ sở và cách bố trí phịng ban làm việc từ những dữ liệu sơ cấp. Qua đĩ nêu lên những tồn tại mang tính chất nội tại của VPBank khu vực TPHCM đĩ là nhân viên nữ chưa chú trọng đến việc trang điểm đẹp, đúng mực khi đến cơng sở, trụ sở của VPBank cĩ mặt tiền khá nhỏ, khơng thuận tiện cho việc dừng xe hơi của khách hàng. Do mặt tiền nhỏ nên việc bố trí phịng ban làm việc khơng thuận tiện với tiêu chuẩn của ngân hàng hiện đại. Đánh giá về nguồn nhân lực của VPBank thơng qua các nhân tố đội ngũ nhân lực, tuyển dụng nhân sự và đào tạo nhân sự, chính sách đánh giá nhân sự,
chính sách động viên bằng khen thưởng cho nhân viên. Trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2009, số lượng nhân viên VPBank đã tăng nhanh về số lượng và chất lượng.Việc tăng số lượng nhân viên đặt ra vấn đề cần đào tạo để cĩ một đội ngũ nhân viên cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp. Mặc dù đã được ban lãnh đạo ngân hàng xem trọng về cơng tác đào tạo, tuy nhiên các lớp đào tạo nhân viên tân tuyển hiện nay cịn nặng về lý thuyết, nhân viên khơng nắm được hết các sản phẩm của ngân hàng và hiểu rõ về nghiệp vụ thuộc phạm vi mình phụ trách. Việc tuyển dụng nhân sự cũng cần phải xem xét để cĩ thể tuyển dụng được những nhân viên giỏi. Do VPBank chưa chú trọng nhiều đến cơng tác tuyển dụng, thường khi đăng tuyển chỉ đăng trên trang web nội bộ với nội dung sơ sài, chưa đăng tin tuyển dụng trên các trang báo lớn điều này dẫn tới việc thu hút ứng viên tham gia tuyển dụng bị hạn chế. Hơn nữa, cơng tác đánh giá nhân sự mặc dù đã cĩ những cải tiến nhất định đĩ là cho nhân viên tự xem xét và đánh giá hiệu suất cơng việc của bản thân sau đĩ sẽ trình lên cán bộ quản lý để đánh giá. Tuy nhiên cách đánh giá này vẫn cịn mang nhiều cảm tính trong việc đánh giá nhân viên. Các quy định về phát triển nghề nghiệp và thăng tiến chưa được xây dựng. Thêm vào đĩ, chính sách động viên bằng khen thưởng cịn khiêm tốn, mức thưởng vào ngày lễ tết chưa thực sự hấp dẫn và chính sách động viên bằng thưởng vào cuối năm cũng cịn dựa vào cảm tính.
Phân tích đánh giá về tổ chức quản lý của VPBank. Mặc dù mơ hình tổ chức hoạt động của VPBank là hướng tới khách hàng nhưng trong hoạt động hàng ngày chưa thực sự làm đúng điều này. Nguyên nhân là do VPBank chưa cĩ cơ chế hiệu quả để đánh giá cơng việc kiểm sốt chất lượng dịch vụ nội bộ của các nhân viên khối hỗ trợ cung cấp. Hiện nay, đã cĩ bộ tiêu chuẩn chất
lượng dịch vụ đối với nhân viên giao dịch tại quầy nhưng vẫn chưa cĩ bộ tiêu chuẩn đối với nhân viên tín dụng và nhân viên thuộc bộ phận hỗ trợ. Thêm vào đĩ là phải chú trọng vào cơng tác kiểm tra chất lượng dịch vụ tại các điểm giao dịch. Chính sách chăm sĩc khách hàng sau bán hàng và giải quyết các khiếu nại của khách hàng cần được chú trọng cải thiện.
Chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày các giải pháp nhằm giải quyết các vấn đề cịn tồn tại của VPBank như đã trình bày ở Chương 2, nhằm gĩp phần nâng cao chất lượng dịch vụ của VPBank trên thị trường ngân hàng. Cụ thể là các giải pháp, đề xuất về cơ sở vật chất, giải pháp về nguồn nhân lực, tổ chức quản lý.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBank), KHU VỰC TPHCM.
3.1 Giải pháp về cơ sở vật chất 3.1.1 Mở rộng mạng lưới hoạt động
Với định hướng khách hàng mục tiêu là khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì vậy VPBank cần phát triển, mở rộng mạng lưới chi nhánh và phịng giao dịch đến tất cả các vùng miền của Việt Nam. Tuy nhiên, để cơng tác này đạt hiệu quả cao nhất, VPBank cần chú trọng những vấn đề sau:
+ Xây dựng chuẩn về cơ sở vật chất cho các điểm giao dịch.
+ Ưu tiên mở rộng mạng lưới tại các tỉnh, thành phố thuộc các vùng kinh tế trọng điểm, cĩ tốc độ tăng trưởng cao và thu nhập bình quân đầu người khá như Hà Nội, TP. Đà Nẵng hoặc TP.Hồ Chí Minh, sau đĩ mở rộng đến các tỉnh, thành lân cận như Bình Dương, Đồng Nai, Long An, Quảng Nam hoặc Hải Dương… Khi xác định được một tỉnh hoặc thành phố cần mở rộng chi nhánh, chỉ mở một chi nhánh tại địa bàn đĩ để xây dựng đội ngũ nhân lực và củng cố hoạt động rồi tiếp tục mở chi nhánh hoặc phịng giao dịch khác dựa trên nguồn lực và kết quả hoạt động của chi nhánh đầu tiên. Việc này cĩ thể giao cho Phĩ Tổng giám đốc phụ trách vùng và chi nhánh tại tỉnh, thành phố đĩ thực hiện.
+ Tăng cường mở các điểm giao dịch nhỏ tại các siêu thị hoặc trung tâm thương mại, tạo sự tiện lợi tối đa cho khách hàng và tiết kiệm chi phí.
+ Cơng tác mở rộng mạng lưới cần kết hợp với Trung tâm thẻ để bố trí lắp đặt hệ thống máy rút tiền tự động (ATM), giúp khách hàng giao dịch dễ hơn và ngân hàng phát triển được mảng cung cấp dịch vụ thẻ.
3.1.2 Tạo hình ảnh bên ngồi của nhân viên
VPBank cần nâng cao cơng tác truyền thơng về vai trị của trang điểm đối với các nữ nhân viên ngân hàng, mở các khĩa đào tạo nội bộ ngắn hạn về kỹ năng trang điểm và kết hợp với các cơng ty mỹ phẩm, cung cấp các chương trình khuyễn mãi mỹ phẩm cho nữ nhân viên. Hiện nay, VPBank đã đưa ra yêu cầu trang điểm là bắt buộc đối với nữ giao dịch viên, tuy nhiên chưa cĩ hỗ trợ chi phí cho nữ giao dịch viên để phục vụ việc trang điểm. Vì vậy thực trạng là trên 50% nhân viên giao dịch nữ khơng trang điểm khi làm việc.
3.1.3 Điều chỉnh cơ sở vật chất, thiết kế khơng gian quầy giao dịch và bố trí lại vị trí phịng ban. lại vị trí phịng ban.
Các quầy giao dịch hiện nay sử dụng ghế quầy bar, khá cao và khơng thuận tiện cho khách hàng khi giao dịch. VPBank cần thay đổi cách bố trí quầy giao dịch, thiết kế quầy thấp, khơng sử dụng kính chắn làm vách ngăn để tạo cảm giác thân thiện, sử dụng ghế chân quỳ để làm ghế cho khách hàng ngồi giao dịch với nhân viên. Sử dụng ghế thấp như vậy tạo cảm giác an tồn cho khách hàng lớn tuổi.
Khơng gian ngân hàng cần thiết kế lại như sau: khi khách hàng bước vào ngân hàng sẽ gặp nhân viên tư vấn. Nhân viên này sẽ giữ vai trị chào đĩn khách hàng, cung cấp tờ rơi đồng thời lọc khách hàng, sau khi tìm hiểu nhu cầu khách hàng, nhân viên tư vấn sẽ hướng dẫn khách hàng tới khu vực quầy giao
dịch, vào sảnh chờ hoặc hướng dẫn lên gặp nhân viên tín dụng (AO). Các quầy giao dịch tại sảnh phục vụ các giao dịch cĩ giá trị nhỏ. Cũng cần bố trí nơi làm việc của Trưởng phịng giao dịch tại khu vực này để cĩ thể hỗ trợ và giải quyết nhanh các vấn đề phát sinh về chất lượng dịch vụ, khi khách hàng giao dịch họ thấy cĩ Trưởng phịng giao dịch sẽ tạo cảm giác yên tâm hơn, họ cảm thấy được trân trọng hơn. Sau đây là mơ hình bố trí khu vực làm việc cần thay đổi như sau:
Hình 3.1 Sơ đồ bố trí khu vực làm việc
Chuyên viên tư vấn Cổng vào / Greeter
ATM
Bảo vệ
Khu vực chờ Lối đi lại Trưởng phịng giao dịch
Khu quầy giao dịch Vệ sinh
Tầng trệt
Chuyên viên khách hàng cao cấp
Phịng tiếp khách
VIP Khu dự phịng
Quầy giao dịch cho khách
VIP
Khu vực tiếp khách chung
Ban Giám Đốc Lối đi lại dụng/hành chínhQuản lý tín
Phịng họp chúng từ, văn Kho server,
phịng phẩm
Phịng bán lẻ Phịng doanh nghiệp
Cầu thang
Tầng 1
Tại khu vực lầu 1 sẽ lần lượt bố trí khu vực làm việc của các chuyên viên khách hàng cao cấp phục vụ các khách hàng VIP, phịng tiếp khách VIP, quầy giao dịch cho khách hàng VIP đồng thời tại đây cũng thực hiện các giao dịch cĩ trị giá lớn. Khu vực làm việc của Ban giám đốc được bố trí tại lầu 1, gần khu vực tiếp khách VIP để thuận tiện cho việc tiếp khách hàng của Ban giám đốc. Phịng phục vụ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp cũng được bố trí tại khu vực này. Khu vực tiếp khách chung giúp hai phịng phục vụ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp cĩ thể sử dụng chung, việc này tiết kiệm được diện tích của ngân hàng. Ngồi ra cịn cĩ khu vực làm việc của ban quản lý tín dụng và tổ hành chính.
Với mơ hình bố trí như trên sẽ tạo được cảm giác thân thiện và tiện lợi khi giao dịch với khách hàng. Các cán bộ quản lý cĩ thể lắng nghe và giải quyết những vấn đề phát sinh một cách nhanh chĩng.
3.1.4 Chuyển dần các trụ sở kinh doanh của VPBank từ mặt bằng thuê nhà dân sang các mặt bằng chuyên dụng văn phịng. dân sang các mặt bằng chuyên dụng văn phịng.
Hiện nay hầu hết trụ sở của VPBank đều thuê lại từ nhà dân, một số trụ sở cĩ mặt bằng kinh doanh quá nhỏ (bề ngang từ 3m – 4.5m), khơng chuyên dụng cho văn phịng nên khơng đảm bảo cơ sở vật chất phục vụ tốt dịch vụ
ngân hàng bán lẻ. VPBank nên chuyển dịch các điểm giao dịch vào các tịa nhà văn phịng (tự xây hoặc thuê), điều này giúp VPBank giải quyết các vấn đề sau:
- Mặt bằng rộng, khơng gian thống, dễ bố trí posters, quảng cáo trở nên thu hút, dễ nhận diện
- Ngân hàng cĩ thể thuê diện tích sàn đủ rộng để bố trí tồn bộ các phịng ban phục vụ giao dịch của khách hàng cũng như Phịng trưởng đơn vị kinh doanh tại sảnh.
- So với việc sử dụng các trụ sở là thuê lại từ nhà dân thì đa số trụ sở luơn dư thừa từ 20% - 40% diện tích sử dụng của các tầng cao. Mặc dù chi phí để thuê mặt bằng tại các cao ốc văn phịng cao hơn nhưng hiệu quả sử dụng diện tích tốt nên VPBank vẫn cĩ thể cân bằng được chi phí thuê nhà hiện nay.
- Cao ốc văn phịng thuận tiện chỗ để xe, cĩ chỗ dừng đỗ xe hơi.
3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực
3.2.1 Hịan thiện họat động tuyển dụng
Để cĩ nguồn nhân lực tốt trước hết việc tuyển dụng phải cĩ những tiêu chí phù hợp với nhu cầu thực tế cơng việc.
Ngân hàng cĩ thể đặt ra các học bổng và liên kết với các trường đại học như Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Đại Học Kinh Tế TPHCM, Học Viện Ngân hàng, Đại Học Ngoại Thương... để trao học bổng cho các sinh viên nghèo hiếu học. Việc này cĩ hai tác dụng: Giúp VPBank nâng cao hình ảnh doanh nghiệp vì cộng đồng, vì sự nghiệp phát triển giáo dục, phát triển quốc gia tự chủ tự
cường. Đồng thời thu hú được một số sinh viên giỏi cĩ trình độ tham gia vào đội ngũ nhân sự tương lai của VPBank.
Một việc quan trọng trong cơng tác tuyển dụng đĩ là phải truyền thơng tới càng nhiều ứng viên cĩ nhu cầu tham gia tuyển dụng càng tốt. Hiện nay VPBank chỉ thực hiện đăng tuyển trên website nội bộ của ngân hàng nên số lượng ứng viên tham gia dự tuyển cịn hạn chế. VPBank cĩ thể truyền thơng tuyển dụng qua hình thức nhắn tin đến tất cả các khách hàng đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của VPBank. Ngồi ra VPBank cịn cĩ thể truyền thơng tuyển dụng qua báo chí, qua kênh quảng cáo trên truyền hình.
Hiện nay nhân sự tham gia dự tuyển tại VPBank phải qua hai vịng: đầu tiên là thi trắc nghiệm (anh văn, kiến thức chuyên mơn), sau đĩ tham gia phỏng vấn. Kỹ năng sử dụng phần mềm vi tính văn phịng khơng được kiểm tra. Do vậy tác giả thấy rằng cần bổ sung chỉ tiêu kỹ năng sử dụng đánh máy khơng nhìn bàn phím giúp nhân viên xử lý nhanh cơng việc mà vẫn chăm sĩc khách hàng.
Trong các bài thi trắc nghiệm, cần bổ sung những câu hỏi trắc nghiệm về IQ. Khi phỏng vấn cần bổ sung các nội dung phỏng vấn về tính cách, nhân sinh quan để tìm được cán bộ phù hợp với văn hĩa doanh nghiệp để đặt cán bộ đúng vị trí phù hợp.
3.2.2 Đẩy mạnh cơng tác đào tạo
VPBank cần cĩ chính sách luân chuyển nhân viên từ các phịng ban, bộ phận với nhau. Làm điều này nhằm đảm bảo tồn bộ nhân viên đều cĩ điều kiện học hỏi hết được nghiệp vụ giữa các phịng ban tại ngân hàng.
Việc đào tạo cần cĩ kế hoạch, đáp ứng quy hoạch cán bộ và chiến lược của ngân hàng, tránh đào tạo tràn lan, theo phong trào, hiệu quả thấp. VPBank cần tăng cường đào tạo tiếng Anh cho cán bộ nhân viên. Từ trước tới nay, VPBank chưa tổ chức kiểm tra kỹ năng tiếng Anh đối với nhân viên, và cũng chưa tổ chức các lớp đào tạo để nâng cao trình độ tiếng Anh đối với tồn bộ nhân viên trong hệ thống.
Cần tổ chức kiểm tra cấp các chứng chỉ nghiệp vụ chuyên mơn nội bộ. Các nhân viên chỉ đảm nhận cơng việc thực tế khi đã được cấp chứng chỉ đầy đủ. Hiện nay, ACB đang thực thi chính sách này nên giúp nhân viên luơn làm việc chuyên nghiệp khi đảm nhận cơng việc.
Đối với nhân sự chưa đạt kết quả yêu cầu trong các kỳ đánh giá nhân sự, nếu nguyên nhân do kỹ năng, kiến thức cịn chưa đạt thì cần đào tạo bổ sung để nâng cao chất lượng nhân sự.
Đối với những cán bộ nhân viên xuất sắc, VPBank cần thực hiện việc bồi dưỡng và nâng cao trình độ thơng qua việc cử đi học các khĩa đào tạo trong và ngồi nước để xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận cho ngân hàng.
Bên cạnh đĩ, VPBank cũng cần thực hiện triệt để hình thức đào tạo trong cơng việc mà qua đĩ những nhân viên thiếu kinh nghiệm sẽ được các nhân viên, cán bộ cĩ kinh nghiệm hướng dẫn và đào tạo ngay trong cơng việc hàng ngày. Cơng việc này giúp các nhân viên tự học hỏi và nâng cao nghiệp