Hiện nay, nội dung đào tạo CBQLCT tại Oceanbank chủ yếu tập trung vào đào tạo kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng quản lý. Đây là những yêu cầu cần thiết cho một ngƣời CBQL, tuy nhiên, là một ngƣời quản lý trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, CBQLCT của Oceanbank cần nhiều hơn thế. Vì thế, tác giả đề xuất Oceanbank có thể đƣa thêm vào chƣơng trình đào tạo của mình một số nội dung nhƣ: đào tạo ngoại ngữ, đào tạo chiến lƣợc kinh doanh,…
Đào tạo ngoại ngữ
Thông thạo ngoại ngữ, đặc biệt là tiếng Anh là một yêu cầu quan trọng với nhà quản lý trong thời đại này. Giỏi ngoại ngữ không chỉ giúp cho CBQL
74
có thể tự tin giao tiếp, làm việc với khách hàng là ngƣời nƣớc ngoài, mà cơ hội học tập, nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn cũng nhiều hơn. Thêm vào đó, hiện nay rất nhiều ngân hàng Việt Nam đã mở chi nhánh tại nƣớc ngoài, nên việc giỏi ngoại ngữ là yêu cầu tất yếu.
Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp tổ chức đào tạo ngoại ngữ cho cán bộ nhân viên của mình. Các ngân hàng Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ. Vì thế, để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của CBQLCT, thiết nghĩ, Oceanbank nên sớm nghiên cứu và triển khai chƣơng trình đào tạo ngoại ngữ cho CBQLCT của mình. Tổ chức đào tạo ngoại ngữ nên là chƣơng trình định kỳ và dài hơi, bởi đây là nội dung rất thiết thực cho công việc trong tƣơng lai. Các khóa học này có thể tổ chức tại ngân hàng và mời giảng viên bên ngoài, hoặc có thể thuê luôn các trung tâm ngoại ngữ tổ chức lớp học. Dù là hình thức nào thì tác giả tin chắc rằng nó cũng sẽ thu hút và tạo đƣợc động lực học tập cho đối tƣợng CBQLCT.
Đào tạo về chiến lƣợc kinh doanh
Là một ngƣời quản lý, việc nhận thức chiến lƣợc kinh doanh là điều rất quan trọng. Nhận thức chiến lƣợc kinh doanh bao gồm việc phân tích, dự báo và hoạch định chiến lƣợc với tính nhạy cảm cao. Thông thƣờng, khi đề cập tới vấn đề chiến lƣợc kinh doanh thì chúng ta thƣờng nhắc tới đối tƣợng là các lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, môi trƣờng kinh doanh đang thay đổi từng ngày, việc hội nhập kinh tế quốc tế khiến yêu cầu nhận thức chiến lƣợc kinh doanh trở nên cấp bách với cả đối tƣợng CBQLCT. Do đó, Oceanbank nên nghiên cứu và triển khai các khóa học về chiến lƣợc kinh doanh, giúp cho CBQLCT trong ngân hàng nắm rõ đƣợc chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng, tình hình môi trƣờng kinh doanh của ngành ngân hàng và của toàn bộ nền kinh tế quốc dân.
Chiến lƣợc kinh doanh là một nội dung khó trong công tác biên soạn chƣơng trình và giảng dạy. Do đó, Oceanbank có thể tìm kiếm để thuê ngoài
75
các đơn vị đào tạo chuyên nghiệp cho nội dung này. Đồng thời, một phần quan trọng trong khóa đào tạo này là sự chia sẻ của chính cán bộ lãnh đạo cấp cao của ngân hàng về tầm nhìn, định hƣớng chiến lƣợc của ngân hàng trong tƣơng lai. Kết hợp giữa kiến thức từ giảng viên bên ngoài cùng chia sẻ của ban lãnh đạo, khóa học này sẽ vô cùng bổ ích và thiết thực cho CBQLCT tại Oceanbank.
Nhƣ vậy, để nâng cao chất lƣợng chƣơng trình đào tạo CBQLCT, Oceanbank còn rất nhiều việc phải làm. Với sự quan tâm của Ban lãnh đạo ngân hàng cùng với sự nỗ lực của Khối NS&ĐT, tác giả tin rằng trong tƣơng lai gần, Oceanbank sẽ xây dựng đƣợc một chƣơng trình đào tạo CBQLCT đáp ứng đƣợc mục tiêu của Ngân hàng. Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả đề cập tới ba nhóm giải pháp có thể áp dụng đƣợc ngay. Hy vọng các giải pháp này sẽ đƣợc Oceanbank xem xét và áp dụng để chất lƣợng đào tạo CBQLCT ngày một tốt hơn.
76
KẾT LUẬN
Khi nghiên cứu đề tài “Đào tạo cán bộ quản lý cấp trung tại Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng” với những phân tích, đánh giá, nhận định và với số liệu trung thực, luận văn đi đến một số kết luận chủ yếu nhƣ sau:
1. Đào tạo và phát triển là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức; là những giải pháp có tính chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ thúc đẩy, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát, nâng cao chất lƣợng của thực hiện công việc, nâng cao tính ổn định của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và tạo điều kiện sử dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý trong doanh nghiệp.
3. Đào tạo CBQLCT trong ngân hàng giúp các ngân hàng có đƣợc đội ngũ quản lý giỏi nghiệp vụ, chắc chuyên môn, kỹ năng xử lý công việc và quản lý tốt.
4. Công tác đào tạo CBQLCT đƣợc Oceanbank chú trọng từ năm 2012 đã có những kết quả tích cực. Đội ngũ CBQLCT tại Oceanbank đều có kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ, trình độ và kỹ năng cũng đƣợc cải thiện một cách rõ nét.
5. Kinh nghiệm tại Oceanbank cho thấy, nếu tổ chức tốt công tác đào tạo CBQLCT thì ngân hàng sẽ tránh đƣợc tình trạng thiếu hụt cán bộ quản lý giỏi. Đây cũng là yếu tố quan trọng giúp Oceanbank có những thành tựu tốt đẹp trong giai đoạn 2012-2014.
6. Đào tạo CBQLCT tốt không chỉ mang lại hiệu quả cho chính những cán bộ tham gia đào tạo mà nó còn tạo đƣợc hiệu ứng “vết dầu loang” khi mà
77
những kiến thức, kỹ năng đã đƣợc đào tạo sẽ đƣợc những cán bộ này truyền dạy lại cho nhân viên của mình.
7. Văn hóa kinh doanh và đạo đức nghề nghiệp đƣợc đề cao trong các chƣơng trình đào tạo sẽ giúp cho Oceanbank có đƣợc một đội ngũ CBQLCT trung thành, cam kết gắn bó lâu dài cùng ngân hàng.
8. Tại Việt Nam hiện nay, chƣa có ngân hàng nào xây dựng một bộ khung chuẩn cho công tác đào tạo CBQLCT, do đó, để nâng cao chất lƣợng công tác này, Oceanbank nên sớm nghiên cứu và xây dựng chƣơng trình đào tạo CBQLCT sát với nhu cầu thực tế, đáp ứng đƣợc mong muốn học tập và phát triển của đội ngũ cán bộ của mình.
78
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Trần Phƣơng Anh , 2012. Phát triển nguồn nhân lực ở vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ nước ta. Luâ ̣n án Tiến sĩ, Học viện Khoa học Xã hội – Viê ̣n Khoa ho ̣c Xã hô ̣i Viê ̣t Nam.
2. Trần Xuân Cầu, 2014. Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
3. Trần Kim Dung , 2011. Quản trị nguồn nhân lực. TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
4. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền. Giáo trình Quản trị kinh doanh. Hà Nội: Nhà Xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân
5. Phí Văn Hạnh, 2011. Phát triển nguồn nhân lực nông nghiệp, nông thôn ở Việt Nam hiện nay. Tạp chí Quản lý Kinh tế, số 27, trang 48-51.
6. Ngô Văn Nam, 2011. Phát triển nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Giao thông Vận tải II thời gian tới. Luâ ̣n văn Tha ̣c sĩ, Đại học Đà Nẵng. 7. Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng, 2013. Báo cáo nhân sự năm 2012. Hà Nội,
tháng 01 năm 2013.
8. Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng, 2014. Báo cáo nhân sự năm 2013. Hà Nội, tháng 01 năm 2014.
9. Ngân hàng TMCP Đại Dƣơng, 2015. Báo cáo nhân sự năm 2014. Hà Nội, tháng 01 năm 2015.
10.Vũ Thị Hạnh Nguyên, 2010. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Trường Trung học Bưu chính Viễn thông và Công nghệ Thông tin 2. Luâ ̣n văn Tha ̣c sĩ, Đại học Đà Nẵng.
11.Hoàng Văn Nhiệm, 2011. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở tỉnh Vĩnh Phúc. Tạp chí Quản lý Kinh tế, số 27, trang 63-69.
79
12. Vũ Hùng Phƣơng, 2014. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực quản lý trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế - tập đoàn công nghiệp than - khoáng sản Việt Nam. Hội thảo quốc tế lần 1: Quản lý kinh tế trong hoạt động khoáng sản. Trƣờng Đại học Mỏ Địa Chất Hà Nội, tháng 11 năm 2013
13.Nguyễn Ngo ̣c Quân và cô ̣ng sƣ̣ , 2012. Giáo trình quản trị nhân lực . Hà Nô ̣i: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
14. Bùi Thị Thanh, 2005. Phát triển nguồn nhân lực vùng Đồng bằng sông Cửu Long đến năm 2020 Luận án Tiến sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 15.Phạm Chiến Thắng, 2011. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực hệ thống
Học viện Chính trị-Hành chính Quốc gia HCM. Luâ ̣n văn Tha ̣c sĩ , Học viện Hành chính.
16.Nguyễn Thị Hƣơng Thuỷ, 2011. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty viễn thông Viettel. Luâ ̣n văn Tha ̣c sĩ , Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông.
17.Nguyễn Thị Thƣ, 2011. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH YA-AJM Việt Nam.
Luâ ̣n văn Tha ̣c sĩ, Đa ̣i ho ̣c Dân lâ ̣p Hải Phòng.
18.Lƣu Tro ̣ng Tuấn và cô ̣ng sƣ̣, 2013. Quản trị nguồn nhân lực ngành khách sạn TP. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
Tiếng Anh
19.Dessler, 1997. Human Resource Management. London: Prentice Hall International.
20.Nadler, 1970. Developing Human Resources. Houston: Gulf Publishing. 21.Swanson and Holton, 2001. Foundations of Human Resource
PHỤ LỤC
Phụ lục 1.1. So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo Phát triển
1.Tập trung Công việc hiện tại Công việc tƣơng lai
2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại
Chuẩn bị cho tƣơng lai
(Nguồn: Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012, Giáo trình quản trị nhân lực, Hà Nội, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, tr.154)
Phụ lục 1.2. Bảng tổng kết về các ƣu điểm và nhƣợc điểm của các phƣơng pháp đào tạo trong và ngoài công việc
Phƣơng pháp Ƣu điểm Nhƣợc điểm
A. Đào tạo trong công việc
4.Đào tạo theo chỉ dẫn công việc
- Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết đƣợc dễ dàng hơn.
- Không cần phƣơng tiện và trang thiết bị riêng cho học tập
- Can thiệp vào sự tiến hành công việc. - Làm hƣ hỏng các trang thiết bị.
5.Đào tạo theo kiểu học nghề
- Không can thiệp (ảnh hƣởng) tới việc hiện công việc thực tế. - Việc học đƣợc dễ dàng hơn. - Học viên đƣợc trang bị một lƣợng khá lớn các kiến thức và kỹ năng.
- Mất nhiều thời gian. - Đắt.
- Có thể không liên quan trực tiếp tới công việc.
6.Kèm cặp và chỉ bảo
- Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng.
- Có điều kiện làm thử các công việc thật. - Không thực sự đƣợc làm công việc đó một cách đầy đủ. - Học viên có thể bị lây nhiễm một số phƣơng pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. 7.Luân chuyển và thuyên chuyển công việc - Đƣợc làm thật nhiều công việc.
- Không hiểu biết đầy đủ về một công việc.
- Học tập thật sự.
- Mở rộng kỹ năng làm việc của học viên.
B. Đào tạo ngoài công việc
1.Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
- Học viên đƣợc trang bị hóa đầy đủ và có hệ thống các lý thuyết và thực hành.
- Cần có các phƣơng tiện và trang thiết bị riêng cho học tập. - Tốn kém. 2.Cử ngƣời đi
học ở các trƣờng học chính quy
- Không can thiệp (ảnh hƣởng) tới việc thực hiện công việc của ngƣời khác, bộ phận khác.Học viên đƣợc trang bị đầy đủ và có hệ thống kiến thức lý thuyết và thực hành.
- Không đắt khi cử nhiều.
- Tốn kém.
3.Bài giảng, hội nghị hay thảo luận.
- Đơn giản, dễ tổ chức.
- Không đòi hỏi phƣơng tiện, trang thiết bị riêng.
- Tốn nhiều thời gian. - Phạm vi hẹp.
4.Đào tạo theo kiểu chƣơng trình hoá với sự trợ giúp của máy tính
- Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần ngƣời dạy.
- Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết tình huống giống thực tế mà chi phí lại thấp hơn nhiều.
- Tốn kém, nó chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên.
- Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành.
- Cung cấp cho mọi học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt, nội dung học tập đa dạng và tùy thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân, và đặc biệt là cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của ngƣời học là đúng hay sai và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn. - Việc học tập diễn ra nhanh hơn.
- Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên quyết định.
5.Đào tạo từ xa - Cung cấp cho học viên một lƣợng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
- Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về mặt số lƣợng. - Ngƣời học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập.
- Đáp ứng đƣợc nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo.
- Chi phí cao.
- Đầu tƣ cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn.
- Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.
6.Đào tạo theo kiểu phòng thí
- Học viên ngoài việc đƣợc trang bị các kiến thức lý thuyết
- Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian
nghiệm còn có cơ hội đƣợc rèn luyện những kỹ năng thực hành.
- Nâng cao khả năng/kỹ năng làm việc với con ngƣời cũng nhƣ ra quyết định.
để xây dựng lên các tình huống mẫu.
- Đòi hỏi ngƣời xây dựng lên các tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải giỏi thực hành. 7.Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ - Đƣợc làm việc thực sự để học hỏi.
- Có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định.
- Có thể ảnh hƣởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận. - Có thể gây ra những thiệt hại.
(Nguồn: Tài liệu giảng dạy của giáo sƣ JEAN LADOUCEUR ĐHTH Moncton, Ca-na-da và Tài liệu đào tạo của Dự án đào tạo từ xa Đại học KTQD).
Phụ lục 2.1. Bảng khảo sát đánh giá công tác đào tạo CBQLCT
Để nâng cao chất lượng đào tạo và việc áp dụng các kiến thức vào công việc thực tế được tốt hơn,anh/chị vui lòng đánh giá công tác đào tạo CBQLCT
bằng cách tích vào ô điểm tương ứng
I. THÔNG TIN CHUNG
Công tác đào tạo CBQLCT tại Oceanbank Thời gian: 2014
Họ và tên:... Đơn vị công tác:...
Giới tính: Nam/Nữ Tuổi:………
II.TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ
1-Kém, 2-Trung bình, 3-Khá, 4-Tốt, 5-Xuất sắc
III. ĐÁNH GIÁ NỘI DUNG ĐÀO TẠO
STT Nội dung Đánh giá
ND1 Nội dung đào tạo CBQLCT đáp ứng mong muốn của anh/chị ở mức độ nào?
1 2 3 4 5
ND2 Nội dung đào tạo cung cấp kiến thức chuyên môn/kỹ năng đáp ứng yêu cầu công việc của anh/chị ở mức nào?
1 2 3 4 5
ND3 Thời lƣợng chƣơng trình phù hợp ở mức độ nào?
1 2 3 4 5
ND4 Theo anh/chị, những môn học, nội dung, lĩnh vực nào cần đƣợc bổ sung hoặc không cần thiết với chƣơng trình? (ghi ý kiến cụ thể)
IV. ĐÁNH GIÁ PHƢƠNG PHÁP ĐÀO TẠO
STT Nội dung Đánh giá
PP1 Phƣơng pháp đào tạo có phù hợp với