Quy trình tuyển dụng đang đƣợc áp dụng tại Công ty 618 tuy đã hình thành từ lâu nhƣng trên thực tế lại không đƣợc áp dụng một cách đầy đủ và nghiêm túc vì thế đã gây ảnh hƣởng không nhỏ đến chất lƣợng tuyển dụng tại Công ty.
Tôi xin đƣa ra vài ý tƣởng nhằm bổ xung và hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại 618:
Hình 4.1: Mô hình hoàn thiện quy trình tuyển dụng tại Công ty cổ phần tƣ vấn đầu tƣ xây dựng 618
(nguồn: phòng tổ chức Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng 618)
Để đảm bảo chất lƣợng của công tác tuyển dụng, quy trình tuyển dụng này cần phải đƣợc phổ biến rộng rãi trong toàn Công ty và có những hƣớng dẫn cụ thể tới các phòng ban để có đƣợc sự hợp tác chặt chẽ mới có thể thực thi tốt đƣợc quy trình này đem lại kết quả cao trong công tác tuyển dụng. Một vài điểm lƣu ý cơ bản dƣới đây sẽ giúp quy trình đƣợc thực thi tốt hơn:
- Theo quy trình này thì từ khi nhận đƣợc đề nghị bổ sung từ các phòng ban khác, phòng nhân sự phải đáp ứng nhu cầu này tuỳ theo mức độ quan trọng của vị trí tuyển dụng nhƣng chỉ nên trong vòng từ 15 đến 30 ngày. Khi
Nhận đề nghị tuyển dụng từ các phòng ban
Phân tích bản mô tả công việc
Quyết định kênh tuyển dụng
Xử lý đơn xin việc
Phỏng vấn sơ bộ kết hợp trắc nghiệm tâm lý
Phỏng vấn sâu
nhận đƣợc đề nghị từ các phòng ban, yêu cầu các trƣởng bộ phận phải cung cấp bản mô tả chi tiết công việc cho phòng nhân sự để có thể làm căn cứ giúp bộ phận tuyển dụng có thể thực hiện các bƣớc tiếp theo trong quy trình một cách hiệu quả.
- Hiểu rõ về công việc và các điều kiện cần thiết để một ứng viên có thể hoàn thành tốt công việc mà phòng ban khác đang cần là yếu tố cực kỳ quan trọng để phòng tuyển dụng có thể tìm đƣợc ứng viên thích hợp cho vị trí đó. Do vậy bộ phận tuyển dụng cần đọc thật kỹ bản mô tả công việc để nếu có điểm nào đó chƣa rõ ràng thì cần lấy thêm đầy đủ thông tin từ ngƣời quản lý trực tiếp nhân viên sau này. Khi những yêu cầu công việc đã trở nên rõ ràng, chi tiết thì việc tìm ứng viên sẽ trở nên thuận lợi hơn.
- Khi đã biết nhu cầu cụ thể từ bản mô tả công việc, bộ phận tuyển dụng sẽ quyết định các kênh tuyển dụng phù hợp trên nguyên tắc đáp ứng tối đa chất lƣợng tuyển dụng và tiết kiệm chi phí cho Công ty. Có rất nhiều kênh tuyển dụng khác nhau để nhà tuyển dụng có thể lựa chọn nhƣ quảng cáo trên báo chí,phƣơng tiện truyền thông hay cũng có thể dùng các Công ty săn đầu ngƣời chuyên nghiệp. Việc chọn lựa kênh tuyển dụng nào nên dựa vào mức độ quan trọng của từng vị trí và chi phí đầu tƣ cho việc tuyển dụng.
+ Đối với các vị trí thông thƣờng ngƣời tuyển dụng có thể tìm kiếm bằng cách truy cập vào các trang web tuyển dụng hoặc đƣa thông tin có các trung tâm giới thiệu việc làm để họ cung cấp lao động miễn phí cho Công ty.
+ Trƣờng hợp vị trí tuyển dụng là những vị trí quan trọng từ trƣởng phòng trở lên thì ngƣời tuyển dụng có thể đƣa ra thông tin chi tiết cung cấp cho các trung tâm giới thiệu việc làm có uy tín, mức phí cho các trung tâm này có thể cao nhƣng xác suất tìm đƣợc vị trí phù hợp sẽ cao hơn bởi các trung tâm này đã có sự sàng lọc ứng viên trƣớc khi cung cấp cho nhà tuyển dụng.
+ Nếu cùng một lúc Công ty cần tuyển nhiều vị trí khác nhau thì nhà tuyển dụng có thể sử dụng cách đăng tin trên báo trí. Bằng cách này sẽ có rất nhiều ứng viên đến xin việc nhà tuyển dụng sẽ có điều kiện để chọn lựa những ứng viên thích hợp. Tuy nhiên nếu áp dụng cách này sẽ có nhiều ứng viên không phù hợp với yêu cầu nhà tuyển dụng, để không mất thời gian cũng nhƣ chi phí cho việc sàng lọc các ứng viên thì nhà tuyển dụng cần có những thông tin càng chi tiết trên quảng cáo tuyển dụng càng tốt.
- Thiết lập hệ thống phản hồi hữu hiệu cho phép xử lý lƣợng lớn đơn xin việc càng nhanh càng hiệu quả càng tốt, tránh sự trì hoãn không cần thiết bằng cách đề ra các tiêu chuẩn tối thiểu để sàng lọc ứng viên. Những tiêu chuẩn này có thể bao gồm trình độ học vấn, chuyên môn, quá trình công tác, kinh nghiệm…Mặc dù phần đông các ứng viên đều rất trung thực viết ra lý lịch của mình nhƣng bên cạnh đó cũng sẽ có những ứng viên thổi phồng thành tích cũng nhƣ khả năng làm việc của họ. Việc phân tích, đánh giá đơn xin việc và lý lịch ứng viên một cách thận trọng tuy sẽ chiếm nhiều thời gian của nhà tuyển dụng trong giai đoạn đầu nhƣng nó sẽ giúp nhà tuyển dụng có thể tìm đƣợc những ứng viên phù hợp và phòng nhân sự sẽ không phải mất nhiều thời gian cho những cuộc phỏng vấn không đâu. Chính vì điều này mà bộ phận tuyển dụng cần phải lƣu ý các điểm sau khi đánh giá lý lịch của các ứng viên :
+ Việc phân tích bố cục cũng nhƣ cách viết một bản lý lịch có thể cho chúng ta biết rất nhiều về khả năng của ứng viên trong việc tổ chức hàng loạt các dữ kiện một cách hiệu quả. Một bản lý lịch đƣợc viết cẩn thận, bố cục tốt thƣờng gắn gọn mà đủ ý. Nó thƣờng bao gồm cả quá trình công tác và học tập nhƣng sẽ ghi theo trình tự thời gian để có thể làm nổi bật thành tích hiện tại của ứng viên. Một bản lý lịch đạt yêu cầu là bản lý lịch trình bầy đủ các thông tin bằng các hình thức hợp logic và dễ hiểu.
+ Một khi xem xét bố cục chung và cách trình bầy của một bản lý lịch, nhà tuyển dụng hãy xem xét những thông tin mà nó cung cấp để từ đó có thể đánh giá năng lực làm việc cũng nhƣ kinh nghiệm của ứng viên đó. Xem xét liệu ứng viên đó có đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc mà công ty đang tìm kiếm không? Bản lý lịch họ đƣa ra có đủ thông tin căn bản mà qua đó nhà tuyển dụng có thể hình dung sơ bộ về ứng viên không? ứng viên có những kỹ năng nổi bật không? Có thể nhận biết hay định hƣớng về tốc độ phát triển nghề nghiệp của ứng viên trong tƣơng lai thông qua bản lý lịch không?
+ Bên cạnh đó, cần đặt dấu chấm hỏi cho những điều thiếu nhất quán hoặc những khoảng trống trong bản lý lịch. Đó có thể là những sai sót nhầm lẫn đơn giản nhƣng cũng có thể là manh mối cho ta thấy có sự che dấu thông tin của ứng cử viên. Tiếp đó chúng ta phải xem xét hết sức cẩn thận việc trình bầy những thành tựu trong học tập và nghề nghiệp của ứng viên theo trình tự thời gian. Phải chắc chắn rằng tất cả thời gian mà ứng viên đƣa ra phải đƣợc trình bầy theo một thứ tự hợp lý. Đặt câu hỏi cho những khoảng thời gian trống không đƣợc đề cập đến? Phải chăng trong một thời gian ngắn nào đó họ thƣờng xuyên thay đổi chỗ làm? Tất cả những điều này cần đƣợc ghi chú và làm rõ trong quá trình phỏng vấn.
- Sau khi xem xét và đánh giá lý lịch của các ứng viên thì nên phân chia thành các nhóm để có thể có những biện pháp phỏng vấn tƣơng ứng. Có thể chia làm các nhóm sau:
Nhóm 1: bao gồm những ứng viên tốt, đạt những tiêu chuẩn mà Công ty đặt ra. Đây là những đối tƣợng cần lên lịch phỏng vấn sơ bộ.
Nhóm 2: có thể tạm gọi là nhóm triển vọng. Nhóm này bao gồm những ứng viên không phù hợp với công việc hiện tại mà nhà tuyển dụng tìm kiếm nhƣng họ lại có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của Công ty trong tƣơng lai. Đối với nhóm này Công ty có thể gửi thƣ từ chối nhƣng đồng thời cũng thông báo
với họ rằng Công ty sẽ lƣu hồ sơ của họ để có thể liên lạc lại với họ trong tƣơng lai khi Công ty cần tuyển vị trí phù hợp với họ hơn.
Nhóm 3: bao gồm những ứng viên hoàn toàn không đạt yêu cầu mà công việc đòi hỏi. Công ty sẽ gửi thƣ từ chối kèm hồ sơ xin việc cho các đối tƣợng này để họ tìm cơ hội khác cho mình.
- Nên kết hợp phƣơng pháp trắc nghiệm tâm lý trong lần phỏng vấn sơ bộ. Phỏng vấn sơ bộ là trách nhiệm thuộc về bộ phận tuyển dụng. Cá tính và nhân cách của ứng viên là yếu tố chính mà bộ phận tuyển dụng cần phải khám phá và đánh giá chính xác trong cuộc phỏng vấn sơ bộ, còn yếu tố chuyên môn sẽ dành cho khâu phỏng vấn sâu. Tuy nhiên, để nhận định và đánh giá chính xác về con ngƣời chỉ qua phỏng vấn sơ bộ thì không đủ tin cậy đặc biệt là trong bối cảnh đội ngũ phòng nhân sự của Công ty 618 vẫn còn yếu về chuyên môn và chƣa nhiều kinh nghiệm. Thiết nghĩ cùng với việc phỏng vấn sơ bộ nên kết hợp với trắc nghiệm tâm lý để có thể tìm hiểu sâu hơn từng ứng viên nhƣ vậy sẽ hạn chế đƣợc xác suất sai lầm trong quyết định tuyển dụng, nâng cao đƣợc chất lƣợng tuyển dụng tại Công ty. Trắc nghiệm tâm lý là phƣơng pháp khoa học thông qua một loạt các biện pháp để đánh giá sự khác nhau giữa các ứng cử viên về trình độ trí lực và cá tính. Hiện nay trắc nghiệm tâm lý dần dần trở thành một kỹ thuật rất quan trọng trong việc tuyển chọn và sử dụng nhân viên của các doanh nghiệp.
- Nhƣ chúng ta đã biết, tính khí của cá nhân có ảnh hƣởng quan trọng đến kết quả hoạt động của công việc và do vậy cần lƣu ý đến các đặc điểm của nó để có thể lãnh đạo hiệu quả. Tâm lý học xét đến các khuynh hƣớng kết hợp khác nhau với các tính khí cá nhân với các nhu cầu khách quan của hoạt động
Một trong các khuynh hƣớng đó là lƣu ý đến các đặc điểm tính khí của con ngƣời khi tuyển mộ về mặt tâm lý và bố trí họ vào những công việc cụ thể
nào đó để có thể xác định ai là ngƣời có khả năng làm việc đó.Ví dụ ngƣời có
tính khí điềm tĩnh tác phong khoan thai thì ít bị môi trƣờng kích động, làm
việc nguyên tắc, chín chắn. Trong công việc có sự đều đặn, cân bằng và có
tính kế hoạch, không thích mạo hiểm. Loại ngƣời này thích hợp với các công
tác kế hoạch, tổ chức, nhân sự, những công việc đòi hỏi tính cẩn thận. Ngƣời
có tính linh hoạt thƣờng nhận thức vấn đề nhanh nhƣng hời hợt và chủ quan.
Họ hoạt bát vui vẻ, dễ tiếp xúc với mọi điều kiện, giàu sáng kiến. Ngƣời có
tính khí này rất năng động và dễ thích nghi với mọi điều kiện làm việc nên họ
thích hợp với các công việc có tính chất đổi mới, có nội dung hoạt động sôi
nổi, linh hoạt. Với những công việc kém thú vị, đơn điệu sẽ nhanh chóng trở
nên nhàm chán đối với dạng ngƣời này. Họ có thể trở thành ngƣời đáng tin
cậy trong mọi việc trừ những công việc đơn điệu kéo dài. Trong khi đó,
những ngƣời có tính khí ƣu tƣ thƣờng không đòi hỏi cao về chất lƣợng công
việc của mình bởi vì họ không tin vào chính bản thân họ, do đó họ thích làm
việc riêng lẻ, không thích ngƣời khác quấy rầy. Khi xuất hiện mối nguy hiểm
lớn trong công việc hoặc có một sự thay đổi lớn đột ngột thì họ có thể bối rối
đến mức mất tự nhiên hoàn toàn mà thậm chí còn không có năng lực để chịu
trách nhiệm. Cho nên nếu sử dụng loại ngƣời này sẽ là mạo hiểm và không có
lợi, họ chỉ thích hợp với những công việc đòi hỏi sự kiên trì, ổn định không có
tính mạo hiểm và đòi hỏi tính sáng tạo. Còn ngƣời có tính khí nóng nảy
thƣờng tỏ ra vội vàng, hấp tấp trong công việc. Trong các mối quan hệ đôi lúc
họ tỏ ra cục cằn, thô lỗ và dễ bị kích động. Họ là ngƣời nhanh chóng say mê
công việc nhƣng cũng chóng chán. Họ ít có khả năng làm chủ bản thân trong
các trƣờng hợp bất thƣờng và ít có khả năng đánh gía hoạt động của ngƣời
khác một cách khách quan. Dạng ngƣời này không phù hợp với công việc
mang tính tổ chức hay đòi hỏi sự tỷ mỉ. Tuy nhiên lại có thể đảm đƣơng đƣợc
những công việc đòi hỏi sự dũng cảm, xông xáo.
Đó là 4 loại tính khí cơ bản nhƣng trong thực tế ít có ngƣời nào đơn thuần một kiểu khí chất mà thƣờng có sự pha trộn giữa chúng với nhau. Qua phƣơng pháp trắc nghiệm ta sẽ phần nào tìm hiểu đƣợc tính khí của các ứng viên nhƣng nên lƣu ý rằng không có tính khí nào tốt hay xấu hoàn toàn vì chúng đều có ƣu nhƣợc điểm riêng của nó. Ta nên căn cứ vào loại khí chất nổi trội nhất của họ để tuyển dụng và phân công công việc hợp lý.
Theo kết quả khảo sát nhiều trƣờng hợp điển hình, ngƣời ta đƣa đến kết luận rằng hầu hết những nhân viên thất bại trong khi thực thi nhiệm vụ quản trị của mình không phải do họ thiếu năng lực hay khả năng mà là do cá tính của họ quá phức tạp. Nếu những nguyên nhân thất bại bắt nguồn từ cá tính thì thật nguy hiểm bởi con ngƣời có những tính cách bẩm sinh và không phải một sớm một chiều mà thay đổi đƣợc. Điều này cho thấy, trắc nghiệm cá tính trong công tác tuyển dụng có vai trò quan trọng. Trong khi tuyển dụng ta nên chú trọng vào cá tính của từng ứng viên trƣớc hết rồi mới bắt đầu tìm kiếm những khía cạnh khác nhƣ năng khiếu hay khả năng chuyên môn của họ.
Tóm lại, nếu kết hợp hình thức trắc nghiệm trong công tác tuyển dụng sẽ mang lại cho công ty nhiều thuận lợi :
+ Giúp cho Công ty tìm đƣợc năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên, khám phá đƣợc những khả năng đặc biệt của ứng viên mà đôi khi chính bản thân họ cũng không biết.
+ Tiên đoán sự thành công cũng nhƣ khả năng làm việc của từng ứng viên để từ đó bố trí đúng ngƣời, đúng việc, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh do sự yếu kém của nhân viên
+ Kết quả tuyển chọn sẽ chính xác hơn so với việc chỉ áp dụng phƣơng pháp phỏng vấn đơn lẻ.
+ Giảm bớt chi phí cho việc huấn luyện bởi khi biết khả năng của từng ngƣời công ty chỉ cần phát triển nó lên chứ không phải huấn luyện ngƣời mà ta không biết họ có năng khiếu gì.
+ Rút ngắn đƣợc thời gian tập sự của nhân viên
+ Giảm bớt tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không thích hợp với công việc.
Tuy nhiên cần lƣu ý rằng phƣơng pháp trắc nghiệm sẽ trở nên vô hiệu nếu công ty áp dụng nó một cách máy móc. Trong điều kiện khi mà kiến thức chuyên môn còn hạn chế thì trƣớc mắt nếu cần tuyển các vị trí quan trọng cần nhờ sự hỗ trợ của các công ty tƣ vấn nguồn nhân lực có uy tín vì họ là những ngƣời giầu kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Nhƣng lƣu ý, khi cần sự hỗ trợ từ các công ty này ta nên gửi bản mô tả chi tiết công việc và những yêu cầu cho vị trí mà chúng ta cần tuyển dụng càng rõ ràng càng tốt để họ nghiên cứu và tìm ứng viên thích hợp. Tuy nhiên về lâu dài thì bộ phận tuyển dụng cần đƣợc đào tạo và huấn luyện nhiều về vấn đề này để có thể nâng cao tính chủ động và tiết kiệm đƣợc chi phí trong công tác tuyển dụng.
