PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC
4.1. Xác định mục tiêu dài hạn của công ty
Ngay từ lúc lên kế hoạch cho việc chào đời. Mỗi công ty, doanh nghiệp đều định hướng và vạch ra cho mình những mục tiêu và con đường phát triển riêng. Theo thời gian, mỗi doanh nghiệp, tổ chức đều có những đặc điểm riêng phù hợp với tình hình sản xuất và văn hóa kinh doanh; có những điểm mạnh, yếu nhất định so với đối thủ của mình và chịu tác động bởi các yếu tố của môi trường theo các chiều hướng và mức độ khác nhau. Công việc xây dựng, đánh giá và chọn lựa chiến lược là việc ra quyết định chủ quan của doanh nghiệp dựa trên các thông tin, dữ liệu khách quan và dựa trên những định hướng phát triển của riêng mỗi doanh nghiệp. Căn cứ vào các yếu tố tác động của môi trường bên ngoài và bên trong cùng với chức năng và nhiệm vụ của công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk. Mục tiêu của công ty từ nay cho đến năm 2020 là:
Trên cơ sở những nhận định về tình hình phát triển của thị trường và những thành tựu về phát triển sản xuất kinh doanh của mình, Vinamilk đã xác định phương hướng mục tiêu phát triển ổn định lâu dài, mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh. Vinamilk huy động mọi
tiềm năng nguồn lực hiện có, tăng cường khả năng tiếp thị cũng như tăng chi phí đầu tư cho việc xây dựng nhà máy, cải tiến chất lượng sản phẩm, phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, Vinamilk thiết lập mối quan hệ hợp tác với các công ty trong và ngoài nước, mở rộng các chức năng để đáp ứng cho sự phát triển ngày một đi lên của Công ty. Xây dựng chiến lược cho công ty.
Tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh bằng cách mở rộng thị trường cả trong nước lẫn ngoài nước bằng cách tăng giá trị cho khách hàng dựa trên những yếu tố chủ lực sau:
Mở rộng thị phần tại các thị trường trong và ngoài nước.
Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa nhằm hướng tới một lực lượng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm có tiềm năng cũng như những sản phẩm được làm từ sữa. Công tác này góp phần thỏa mãn nhu cầu thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng.
Củng cố thương hiệu ngày một vững mạnh, tăng uy tín đối với người tiêu dung. Nâng cao hệ thống quản lý, phân phối.
Đối với nguồn nguyên liệu trong nước, cần tăng cường việc đảm bảo nguồn cung để hạn chế phụ thuộc vào nước ngoài.
Trên cơ sở những nhận định về tình hình phát triển của thị trường và những thành tựu về phát triển sản xuất kinh doanh của mình, Vinamilk đã xác định phương hướng mục tiêu phát triển ổn định lâu dài, mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh. Vinamilk huy động mọi tiềm năng nguồn lực hiện có, tăng cường khả năng tiếp thị cũng như tăng chi phí đầu tư cho việc xây dựng nhà máy, cải tiến chất lượng sản phẩm, phát triển nguồn nhân lực. Bên cạnh đó, Vinamilk thiết lập mối quan hệ hợp tác với các công ty trong và ngoài nước, mở rộng các chức năng để đáp ứng cho sự phát triển ngày một đi lên của Công ty.
4.2. Xây dựng chiến lược cho công ty
4.2.1. Ma trận SPACE
Ma trận SPACE giúp xác định vị thế và xu thế hành động chiến lược cho công ty.
4.2.1.1 Sơ lược về ma trận SPACE
Ma trận này giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tấn công (Aggressive), thận trọng/ bảo thủ (Conservative), phòng thủ (Defenive) hay cạnh tranh (Competitive) là thích hợp nhất.
Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính: FS – Financial Strength và lợi thế cạnh tranh: CA – Competitive Advantage) và 2
yếu tố bên ngoài (sự ổn định của môi trường: ES – Environmetal Stability và sức mạnh của ngành: IS – Industrial Strength). Bốn yếu tố này là những yếu tố quan trọng, quyết định vị trí chiến lược chung của một doanh nghiệp.
THẬN TRỌNG
PHÒNG THU CẠNH TRANH
TẤN CÔNG
Bảng 10: Các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE.
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀISức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường (ES) Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường (ES)
Doanh lợi đầu tư Đòn cân nợ
Khả năng thanh toán Vốn luân chuyển Lưu thông tiền mặt
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường Rủi ro trong kinh doanh
Sự thay đổi công nghệ Tỷ lệ lạm phát
Sự biến đổi của nhu cầu
Loạn giá của những sản phẩm cạnh tranh Hàng rào thâm nhập thị trường
Áp lực cạnh tranh
Sự đàn hồi theo giá của cầu
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)
Thị phần
Chất lượng sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm
Lòng trung thành của khách hàng Sử dụng công suất để cạnh tranh Bí quyết công nghệ
Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và phân phối
Mức tăng trưởng tiềm năng Mức lợi nhuận tiềm năng Sự ổn định về tài chính Bí quyết công nghệ Sự sử dụng nguồn lực Quy mô vốn
Sự dễ dàng thâm thập thị trường Sử dụng năng suất, công suất
Ma trận SPACE
6 Sức mạnh tài chính
Lợi thế cạnh tranh Sức mạnh của ngành
-6 6
-6 Sự ổn định của ngành
4.2.1.2 Vinamilk xác định vị thế và xu thế hành động chiến lược dựa vào phântích ma trận SPACE tích ma trận SPACE
Xét về sức mạnh tài chính của Công ty trong những năm gần đây: Tổng doanh thu tăng trưởng bình quân 31% mỗi năm từ năm 2009 đến 2013, đạt 31586 tỷ đồng năm 2013, với mức lợi nhuận trước thuế 8010 tỷ đồng năm 2013 cũng cùng mức tăng trưởng bình quân 31% mỗi năm trong 5 năm qua. Vốn chủ sở hữu tăng trưởng bình quân 28% mỗi năm trong cùng giai đoạn trên với tổng vốn chủ sở hữu năm 2013 là 17545 tỷ đồng cùng hệ số đòn bẩy tài chính ở mức an toàn với tỷ lệ nợ phải trả chiếm không đến 25% trong tổng nguồn vốn.
Có thể thấy với một tốc độ tăng trưởng cao, ổn định và độ “an toàn” cao cho nhà đầu tư, Vinamilk là một doanh nghiệp hiệu quả, xứng đáng nằm trong top 10 doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam thông qua các chỉ số tài chính.
Mức điểm dành cho sức mạnh tài chính của công ty là 5 điểm.
Sức mạnh ngành sữa tại Việt Nam:
Theo số liệu thống kê của Bộ Công Thương, ở Việt Nam, nhu cầu tiêu dùng sữa những năm gần đây tăng nhanh, khoảng 20%/năm; sản lượng sữa tiêu dùng (quỹ sữa tươi) khoảng 1,4 tỷ lít, bình quân hơn 15 lít/người/năm.
Riêng về sữa bột, năm 2012, sản lượng tiêu thụ trong nước khoảng 65.000 tấn, trong đó chỉ có 20.000 tấn (30%) được sản xuất trong nước, còn lại 45.000 tấn (70%) là phải nhập khẩu. Về mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người, theo số liệu của Bộ Công Thương, năm 1990 đạt 0,47kg/người/năm. Trong vòng 20 năm sau, con số này tăng hơn 30 lần, đạt 14,4kg/người/năm vào năm 2010, và năm 2014 hiện khoảng 16 kg. Đến năm 2020, con số tiêu thụ sữa dự kiến sẽ đạt 27-28kg/người/năm. (Nguồn: bizlive.vn)
mức điểm dành cho ngành sữa là 5 điểm.
Lợi thế cạnh tranh của Công ty Vinamilk:
Các lợi thế cạnh tranh của Vinamilk so với các đối thủ khác gồm: nhãn hiệu quen thuộc và sản phẩm đa dạng, đáp ứng được các nhu cầu của nhiều thành phần khách hàng khác nhau. Những lý do khác góp phần vào sự thành công của Vinamilk đó chính là mạng lưới phân phối rộng khắp, hiệu quả của các chiến lược marketing, và công nghệ sản xuất hiện đại.
mức điểm dành cho sức mạnh lợi thế cạnh tranh của Vinamilk là -1.
Sự ổn định của môi trường
Việt Nam là nước có chế độ chính trị ổn định, hệ thống pháp luật chưa thật sự chặt chẽ nhưng rất tạo điều kiện cho các doanh nghiệp lớn trong nước phát triển. Chính phủ đã có những chủ trương, chính sách đẩy mạnh phát triển ngành sữa của Việt Nam với việc thông
TẤN CÔNG
qua Quyết định 167/2001/QĐ/TTg về chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa trong giai đoạn 2001-2010 tạo cơ hội và điều kiện cho ngành sữa phát triển bền vững. Thị trường sữa thế giới và Việt Nam bắt đầu giai đoạn nhu cầu tăng mạnh.
Mức điểm dành cho sự ổn định của môi trường là -2.
Dựa trên tất cả những phân tích và cho điểm ở trên, ta có được vị thế và xu thế hành động chiến lược của Công ty Cổ phần Vinamilk trên ma trận SPACE
Hình 8: Vị thế và xu thế hành động của Vinamilk trên ma trận SPACE