D. Vòng quay vốn kinh doanh (vòng/năm)
THỜI GIAN TỚ
CHƯƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ
THỜI GIAN TỚ
Nội dung chủ yếu mà Công ty chú trọng trong việc thực thi chiến lược là: Thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách cụ thể để theo đuổi mục tiêu theo hướng chiến lược đã định, nâng cao năng lực chỉ đạo điều hành, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, phân phối nguồn lực, điều chỉnh cơ cấu tổ chức, phổ biến cho CBCNV để định hướng hành động của mọi người.
* Đề ra chính sách, giải pháp:
Căn cứ mục tiêu chiến lược, nguồn lực hiện có, Công ty xây dựng và hoàn thiện
hơncác quy chế nội bộ, nội quy, thỏa ước lao động tại Công ty, đó chính là các giải pháp cơ bản, là hành lang pháp lý quan trọng để các cấp quản lý chủ động giải quyết các vấn đề diễn ra thường xuyên cũng như hướng dẫn họ thực thi chiến lược, trong đó nỗi bật có hiệu quả là quy chế trả lương và phân phối tiền thưởng, quy chế thi đua khen thưởng, quy chế tuyển dụng và đào tạo, quy chế quản lý một số khoản
chi phí, ...
* Nâng cao năng lực lãnh đạo, điều hành
Thông qua việc triển khai các chủ trương, chính sách lớn về đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh, công tác tổ chức - cán bộ, lãnh đạo công ty đã bàn bạc dân chủ trong cán bộ chủ chốt, được phổ biến, quán triệt đến các đơn vị cơ sở và người lao động nhằm nâng cao nhận thức, tạo sự đồng thuận và quyết tâm cao trong thực hiện để đạt mục tiêu.
Xác định đúng các nhiệm vụ trọng tâm, then chốt, biết đón đầu các cơ hội trên cơ sở diễn biến của môi trường kinh doanh, cùng với sự điều hành năng động, chỉ đạo quyết liệt của lãnh đạo Công ty đã góp phần đưa Công ty phát triển nhanh chóng và đúng hướng trong bối cảnh kinh doanh xăng dầu gặp nhiều khó khăn.
Khơi dậy và khai thác mạnh mẽ nguồn lực con người. Xây dựng đội ngũ làm việc có hiệu quả. Nêu cao vai trò, tinh thần trách nhiệm của lực lượng cán bộ chủ chốt, nhất là người đứng đầu coi trọng tinh thần sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm vì sự phát triển của doanh nghiệp.
Trong quá trình chỉ đạo điều hành, Công ty đặc biệt coi trọng việc tiếp nhận thông tin hoặc các ý kiến phản biện thông qua các cuộc họp Đảng uỷ, giao ban mở rộng để thống nhất các chủ trương, định hướng lớn. Đồng thời tích cực thu thập thông tin nhiều nguồn để kịp thời xử lý các phát sinh. Vận dụng sáng tạo các phương pháp đánh giá cán bộ khách quan, dân chủ để giao việc phù hợp với năng lực, sở trường, khuyến khích cán bộ tìm tòi học hỏi nâng cao kỹ năng lãnh đạo, quản lý. Mặt khác, làm cơ sở động viên, thúc đẩy cán bộ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp.
Đối với đội ngũ cán bộ chủ chốt đương nhiệm hoặc trong diện quy hoạch được tổ chức đào tạo, bồi dưỡng thông qua việc sắp xếp, bố trí, hoặc phân công phụ trách các lĩnh vực công việc rộng hơn để cán bộ sâu sát với cơ sở, nắm bắt tình hình, xử lý tình huống phát sinh, có điều kiện rèn luyện, nâng cao kỹ năng quản lý, điều hành. Đồng thời thực hiện việc luân chuyển, tổ chức làm việc nhóm để phát huy trí tuệ tập thể, bổ sung kiến thức, kỹ năng, tự đào tạo.
* Xây dựng văn hoá doanh nghiệp:
Không chỉ đảm bảo việc làm cho người lao động với thu nhập ngày càng được nâng cao, thành tích, công lao được thừa nhận và khen thưởng kịp thời, lãnh đạo Công ty đã chủ động xây dựng văn hoá doanh nghiệp mà chủ yếu nhất là thay đổi thái độ, nhận thức đối với công việc trong bối cảnh cạnh tranh, hội nhập cùng với tinh thần hợp tác, quan tâm lẫn nhau. Người lao động thực hiện tốt văn minh thương
mại, giao tiếp ứng xử với khách hàng theo quy tắc ứng xử của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam ban hành. Uy tín thương hiệu của Công ty ngày càng được nâng cao trên thương trường.
Ngoài việc thực hiện tốt các chính sách chế độ BHXH, BHYT, BHTN, Công ty còn quan tâm thăm hỏi, động viên người lao động nhân dịp ngày thành hôn, sinh nhật, ốm đau, thai sản, tai nạn, tang lễ...; tặng quà cho bố mẹ CBCNV nhân dịp sinh nhật, Ngày người cao tuổi. Công ty còn thành lập Quỹ tình đồng đội, Quỹ Dưỡng lão để giúp đỡ, hỗ trợ cho CBCNV và gia đình khi gặp khó khăn, hoạn nạn.
* Phân bổ nguồn lực:
Thể hiện qua chính sách khoán quản được xây dựng và ban hành một cách dân chủ, phù hợp với tình hình, thông qua sự tham gia của bộ máy quản lý tại văn phòng và các vùng thị trường sẽ giúp cho người lao động có thêm động lực để phấn đấu, vì vậy nó hỗ trợ, thúc đẫy công việc hướng theo mục tiêu chiến lược.
Chính sách khoán quản thể hiện việc phân bổ nguồn lực, là nhiệm vụ hàng đầu nhằm đảm bảo cơ sở vật chất kỹ thuật cho chiến lược, để phân bổ nguồn lực hợp lý,
Công ty đã tiến hành:
* Đánh giá lại nguồn lực
Trước khi thực hiện một chương trình, một hoạt động, một thời kỳ kế hoạch nhất định Công ty đều tổ chức đánh giá lại một cách tổng quát các khả năng của mình. Đó chính là sự phân tích môi trường bên trong ở những thời điểm thích hợp để biết rằng công ty có đủ nguồn lực cả về số lượng và chất lượng để thực hiện những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài hay không. Trên cơ sở phân tích và mục tiêu cần đạt được để biết được nguồn lực thiếu và thừa những gì; cần bổ sung hoặc điều chỉnh những gì; điều chỉnh bổ sung ngay hay vào lúc khác.
* Đảm bảo nguồn lực
Để chiến lược được triển khai và đạt được kết quả toàn diện, cần phải được cung cấp nguồn lực tương xứng, kịp thời. Vì vậy trên cơ sở đánh giá lại nguồn lực,
Công ty tổ chức cung cấp nhân lực, tài chính, kỹ thuật để các phòng chức năng và các cửa hàng trực thuộc triển khai các chương trình chiến lược đúng thời gian và thuận lợi.
Trong những năm qua, Công ty thường xuyên luân chuyển lao động, tổ chức đào tạo và đào tạo lại cho CBCNV; tuyển dụng thêm lao động, bổ sung lao động trong lĩnh vực bán lẻ, chăm sóc khách hàng.
* Tài chính luôn được đảm bảo để tất cả các hoạt động được thuận lợi
Về đầu tư, Công ty đã đầu tư đầu tư mới 11 cửa hàng và đầu tư nâng cấp, mở rộng 29 cửa hàng theo hệ thống nhận diện thương hiệu mới tạo được một hệ thống phân phối xăng dầu và gas khang trang, hiện đại có vị trí lợi thế thương mại.
* Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Để thực hiện nhiệm vụ chiến lược đặt ra cho giai đoạn 2011 – 2015, Công ty đã thành lập thêm Trung tâm Gas, hóa dầu và dịch vụ, thành lập các ban, hội đồng nhằm đảm bảo hiệu quả trong chỉ đạo, điều hành.
* Kiểm tra chiến lược
Việc kiểm tra chiến lược được thực hiện ngay khi hoạch định chiến lược, sau khi hoạch định xong, trong quá trình thực hiện và sau khi thực hiện xong chiến lược. Để thuận tiện trong kiểm soát, Công ty phân thành các bước:
Bước 1: Xác định nội dung kiểm tra
Bước này quy định các yếu tố cần kiểm tra. Ở mỗi yếu tố thực hiện kiểm tra số lượng, chất lượng, thời gian và chi phí. Các nội dung đơn vị tập trung vào kiểm tra là mức tăng sản lượng, năng suất, tình hình công nợ, chi phí, hiệu quả của từng phương thức bán hàng, từng ngành hàng.
Bước 2: Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra
Ở mỗi yếu tố cần kiểm tra, Công ty xây dựng các tiêu chuẩn dùng làm thước đo cho việc đánh giá kết quả thực hiện.
Bước 3: Xác định hệ thống đo lường
Bao gồm các thủ tục, quy trình, công cụ để đo lường kết quả hoạt động ở mọi cấp, mọi nơi trong Công ty.
Công ty đã hoàn thiện hệ thống quy trình, xây dựng các công cụ để quản lý và đo lường về năng suất lao động, trang bị các thiết bị để kiểm soát, đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng, lập số điện thoại tư vấn, giải đáp và xử lý thắc mắc khiếu nại của khách hàng, đánh giá hiệu quả từng chính sách kinh doanh.
Bước 4: So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn
Việc so sánh này nhằm đánh giá các hoạt động kinh doanh có đi sai định hướng hay không. Nếu có sai lệch nhiều phải phân tích nguyên nhân và đưa ra phương án điều chỉnh.
Công việc này được Công ty thực hiện thường xuyên thông qua việc đánh giá công tác hàng tháng, quý, năm. Nếu kếtquả đạt thấp hơn tiêu chuẩn, đặc biệt là các chỉ tiêu về sản lượng thì phải nghiên cứu đưa ra ngay các chính sách thu hút khách hàng, phát động thi đua để động viên người lao động, trích nguồn chi phí để hỗ trợ các hoạt động đảm bảo đưa chỉ tiêu vào đúng hướng (như khuyến mại bán dầu mỡ nhờn, chăm sóc khách hàng dùng gas, bán xăng dầu thanh toán qua thẻ,...). Nếu có chỉ tiêu nào đó đạt tốt, Công ty cũng phân tích nguyên nhân để có định hướng cho việc điều chỉnh chỉ tiêu trên cơ sở ghi nhận thành tích để động viên người lao động về kết quả của chỉ tiêu này.
Bước 5: Điều chỉnh
Điều chỉnh giúp cho việc triển khai chiến lược thích ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường nhằm đảm bảo cho các mục tiêu chiến lược được thực hiện
thành công.
Nguyên tắc điều hành chiến lược 2011-2015 của Công ty là: Kiên định với mục tiêu lớn về thị phần, doanh thu xăng dầu, dầu mỡ nhờn và gas. Những lĩnh vực điều chỉnh nhằm phù hợp với yêu cầu trong từng giai đoạn gồm có: các cơ chế, chính
sách kinh doanh, đầu tư, bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ, đào tạo và tuyển dụng, phân phối thu nhập, khen thưởng,...
* Công tác quản lý kỹ thuật - đầu tư:
Thực hiện chiến lược đầu tư, năm 2012 và 2013 Công ty đã đầu tư xây dựng mới và đầu tư nâng cấp, mở rộng 14 CHXD; 01 cửa hàng dịch vụ ăn uống và 02 cửa hàng gas. Tổng giá trị đầu tư xây dựng và mua sắm tài sản trong năm 2012 trên 27,4 tỷ đồng, đạt 146% kế hoạch năm; năm 2013 trên 28,7 tỷ đồng đạt 156,9% kế hoạch năm. Cùng với việc đầu tư nâng cấp, Công ty đã triển khai nhanh hệ thống nhận diện thương hiệu theo quy chuẩn mới tại các CHXD và gas tạo sự khác biệt, tăng sức hút khách hàng nhờ đó sản lượng bán lẻ năm sau tăng rất cao so với năm trước.
Thực hiện chiến lược phát triển Công ty giai đoạn 2011 - 2015, định hướng đến năm 2020, Công ty đã tìm kiếm phát triển quỹ đất để đầu tư mở rộng cửa hàng trên tuyến quốc lộ 1 và xây dựng các CHXD theo quy hoạch tại các huyện: Vĩnh linh, Gio Linh, Cam Lộ, Hướng Hoá, Triệu Phong, Hải Lăng và Đakrông với tổng diện tích trên 15.000 m2 đất.
Công tác quản lý đo lường chất lượng hàng hoá luôn được quan tâm thực hiện tốt. Đã triển khai kiểm định toàn bộ trên 120 cột bơm xăng dầu tại các cửa hàng trực thuộc, tổ chức kiểm tra đo lường đối với các phương tiện vận chuyển xăng dầu cho Công ty. Công tác đảm bảo an toàn PCCC của Công ty được tăng cường, đảm bảo an ninh trật tự, an toàn tài sản, hàng hoá góp phần nâng cao uy tín thương hiệu Petrolimex trên địa bàn. Công tác quản lý thiết bị kỹ thuật được tăng cường, xử lý kịp thời các hư hỏng về thiết bị bơm rót xăng dầu, hệ thống điện, hệ thống công nghệ đảm bảo hoạt động kinh doanh bình thường.
* Công tác tổ chức cán bộ - LĐTL và công tác khác:
Trên cơ sở quy hoạch cán bộ đã bố trí, luân chuyển một số chức danh ở các phòng nghiệp vụ và Trung tâm gas hoá dầu & dịch vụ. Một số chức danh cán bộ Trưởng phó phòng nghiệp vụ chưa đáp ứng tiêu chuẩn cán bộ và yêu cầu công tác
đã được luân chuyển, đồng thời tuyển dụng cán bộ trẻ đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ để bố trí phù hợp.
Ở các CHXD và gas, việc sắp xếp, bố trí và luân chuyển cũng được tiến hành nhằm đảm bảo yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh, công tác quản lý, đồng thời tạo điều kiện cho các chi bộ và các đoàn thể ở các vùng hoạt động.
Để khắc phục những hạn chế và bất cập trong việc trả lương, Công ty đã sửa đổi, bổ sung quy chế trả lương và thưởng; xây dựng quy trình trả lương trực tiếp đến ca bán hàng và người lao động, sửa đổi ban hành quy trình chấm điểm đánh giá mức độ thực hiện nhiệm vụ đối với văn phòng Công ty và các cửa hàng nhằm đảm bảo tiền lương ngày càng gắn với kết quả, hiệu quả công việc. Việc trả lương mới đã có tác dụng khuyến khích người lao động phấn đấu vươn lên thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh và công tác quản lý, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý sử dụng lao động và Quỹ tiền lương.
Với các chủ trương và giải pháp đồng bộ từ đầu tư phát triển, nâng cấp, mở rộng cửa hàng xăng dầu, đầu tư nhận diện thương hiệu, thực hiện các chính sách khoán quản phù hợp, cùng với sự nỗ lực rất cao của CBCNV ở các cửa hàng, năng suất bán lẻ trực tiếp đạt 30mP
3
P
/người/tháng, tăng 16% so với cùng kỳ năm 2012. Thu
nhập của người lao động đạt bình quân 6,4 triệu đồng/người/tháng.
Qua các dữ liệu nêu trên có thể nhận thấy tầm nhìn và công tác hoạch định chiến lược giai đoạn 2011-2015, tầm nhìn đến 2020 đã đánh giá đúng nội lực, điều kiện môi trường, công tác dự báo tương đối tốt nên đã xác định đúng mục tiêu và lựa chọn phương án chiến lược phù hợp, khả thi và mang lại hiệu quả cho sự phát triển bền vững của Petrolimex Quảng Trị.
5.3. NHÓM GIẢI PHÁP TÁC ĐỘNG ĐẾN HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG TRỊ