6. Kết cấu đề tài
4.1.2. Mục tiêu phát triển chung của SHB sau tái cấu trúc
Như đã trình bày trong chương 3, với việc nhận thấy cơ hội từ việc sáp nhập HBB ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội – SHB đã đề ra những mục tiêu chiến lược từng bước rõ ràng sau quá trình tái cấu trúc, cụ thể:
Mục tiêu ngắn hạn:
63
Với kết quả kinh doanh khoảng 1.850 tỷ trong năm 2012, ngân hàng sẽ bù đắp hết lỗ phát sinh trước sáp nhập.
Năm 2013, lợi nhuận trước thuế là 2.115 tỷ đồng, tăng khoảng 15% so với năm 2012.
Năm 2014, Ngân hàng sau sáp nhập bắt đầu đi vào hoạt động ổn định, do đó tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận của SHB sẽ tăng từ 15% - 20% so với năm 2013.
Mục tiêu dài hạn:
SHB đặt mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam và tầm nhìn đến năm 2020 trở thành một tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế với hạ tầng công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng trên toàn quốc và quốc tế nhằm mang đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao. Để thực hiện mục tiêu này, SHB xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, có tính định hướng dài hạn với chiến lược cạnh tranh, luôn tạo ra sự khác biệt, hướng tới thị trường và khách hàng.
Hệ thống quản trị rủi ro được xây dựng đồng bộ có chiều sâu trên toàn hệ thống, chất lượng, hiệu quả và chuyên nghiệp đảm bảo cho hoạt động được an toàn bền vững. Xây dựng văn hóa SHB thành yếu tố tinh thần gắn kết xuyên suốt toàn hệ thống. Xây dựng chiến lược quản trị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp, đảm bảo quá trình vận hành thông suốt, hiệu quả và liên tục trên toàn hệ thống.
4.1.3. Chiến lƣợc phát triển nhân sự tại SHB sau tái cấu trúc
Với mục tiêu phát triển đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp chất lượng làm chủ được hệ thống CNTT hiện đại cũng như tiên phong trong các hoạt động nghiệp vụ và sản phẩm của ngân hàng. SHB luôn chú trọng vào công tác HĐNNL làm tiền đề để đào tạo, tuyển dụng và phát triển đội ngũ nhân sự phù hợp mục tiêu và chiến lược mà ngân hàng theo đuổi.
64
Như trong báo cáo tài chính 2013 SHB đặt mục tiêu phát triển đến 31/12/2014 là 5.553 người. Về trình độ nhân sự, số cán bộ nhân viên của Ngân hàng mẹ có trình độ đại học và trên đại học chiếm hơn 90% trong tổng số lao động của toàn Ngân hàng. SHB có nguồn nhân lực trẻ, độ tuổi bình quân dao động trong khoảng 29 – 31 tuổi, độ tuổi có nhiều sáng tạo và cống hiến tốt nhất cho sự phát triển của ngân hàng nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra.
4.2. Đề xuất các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc
Qua phân tích thực trạng và điều tra khảo sát công tác HĐNNL tại ngân hàng SHB, chỉ ra các ưu điểm và hạn chế. Tác giả mạnh dạn đề xuất một số giải pháp và kiến nghị để SHB phát huy các ưu điểm, khắc phục các hạn chế, hoàn thiện hơn công tác HĐNNL; để công tác HĐNNL không chỉ giúp SHB nhìn nhận đánh giá đưa vào sử dụng con người đúng vị trí, phù hợp chuyên môn mà còn để đội ngũ nhân viên thấy được sự trân trọng, quan tâm phù hợp của lãnh đạo ngân hàng, tạo sự tin tưởng cống hiến và đem lại nhiều thành tích hơn cho SHB trong sự nghiệp phát triển mới để hoàn thành được các mục tiêu đã đề ra.
4.2.1. Quy trình hóa HĐNNL tại SHB
Xác định việc HĐNNL là việc làm có tính quyết định đến quá trình phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt trong những giai đoạn có sự biến động mạnh về quy mô thì vai trò của việc HĐNNL càng thể hiện được tầm quan trọng. Nhằm hướng tới sự phát triển ổn định bền vững lâu dài cho doanh nghiệp mình, SHB cần phải xây dựng và triển khai việc HĐNNL thành một chương trình hoàn thiện có tính lý luận và khoa học, sự định hướng của lãnh đạo và sự hỗ trợ giám sát chặt chẽ của các phòng ban và có kế hoạch hành động củ thể. Khi việc HĐNNL được tiến hành bài bản khoa học thì việc bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu chuyên môn sẽ được tiến hành tốt hơn. Việc tuyển dụng đào tạo hoặc luân chuyển nhân sự cũng sẽ hợp lý, trình độ nhân viên sẽ được cải thiện. Sự chuẩn bị về nguồn nhân lực cho tổ chức sẽ dài hạn hơn góp phần hoàn thành những mục tiêu chiến lược của ban lãnh đạo đề ra.
65
Việc HĐNNL nói riêng cần phải được phải được thực hiện trong tổng thể công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng. Việc hoạch định phải có mối quan hệ chặt chẽ với các công tác đào tạo, sử dụng. Quá trình HĐNNL đòi hỏi SHB cần nâng cao chất lượng của công tác dự báo: dự báo về cung – cầu nguồn nhân lực hiện có, về yêu cầu công việc trong giai đoạn mới, từ đó sẽ xây dựng được kế hoạch thực hiện phù hợp và hiệu quả.
Cụ thể: việc HĐNNL cần được giao cho khối Hành chính Nhân sự lên kế hoạch cụ thể về các bước, các nhân tố ảnh hưởng, và kế hoạch nhân sự từng giai đoạn, thông qua phê duyệt của các cấp lãnh đạo. Việc này cần được tiến hành ở cấp phòng ban và chi nhánh để việc hoạch định gắn liền với yêu cầu và mục tiêu phát triển của từng đơn vị trong hệ thống. Trong đó cần làm rõ được yêu cầu về công việc căn cứ vào mục tiêu chiến lược phát triển của Ngân hàng, đánh giá rà soát chất lượng nguồn nhân lực hiện tại so với yêu cầu công việc để có kế hoạch đào tạo, tuyển dụng hay sắp xếp cắt giảm cho phù hợp với thực tế. Từ đó tạo ra được thế chủ động trong vấn đề nguồn nhân lực trong bất kỳ giai đoạn nào của ngân hàng.
4.2.2. Hoàn thiện, minh bạch các chính sách nhân sự, quy chế đánh giá khen thƣởng nhân viên thƣởng nhân viên
Theo kết quả điều tra đánh giá ở chương 3 ta thấy, tại SHB nhân viên vẫn chưa hài lòng về tính minh bạch rõ ràng trong việc xếp loại đánh giá nhân viên. Một trong những điều khiến nhân viên an tâm làm việc và gắn bó với tổ chức đặc biệt trong những giai đoạn biến động đó chính là sự minh bạch trong chính sách chế độ đãi ngộ cũng như việc đánh giá xếp loại nhân viên được rõ ràng chính xác, tránh tình trạng cào bằng, thành tích không được ghi nhận xứng đáng.
Cụ thể trong quy định về đánh giá xếp loại nhân viên hàng quý tại SHB cần nêu rõ ra cách đánh giá xếp loại với những bộ phận đặc thù khác nhau. Ví dụ ở đây các bộ phận liên quan đến kinh doanh thì sẽ dựa vào kết quả hoàn thành doanh số chỉ tiêu là tiêu chí xem xét chính. Còn đối với những bộ phận hỗ trợ như Khối Hành chính nhân sự, Khối Tài chính kế toán, Khối CNTT... do không liên quan trực tiếp tới doanh số
66
thì cần bổ xung các tiêu trí khác như: Khối lượng công việc hoàn thành, mức độ ảnh hưởng của kết quả công việc tới các đơn vị kinh doanh trực tiếp...
4.2.3. Tăng cƣờng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, tạo cơ hội thăng tiến
Tăng cường công tác tổ chức đào tạo tập huấn về nghiệp vụ và kỹ năng khác cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ, hiểu biết về tổ chức tạo động lực trong quá trình làm việc và thăng tiến trong sự nghiệp. Đặc biệt với đội ngũ nhân sự làm công các quản trị nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó có chính sách hỗ trợ đối với cán bộ, nhân viên có kế hoạch học tập nâng cao trình độ tại các trường đại học trong và ngoài nước và cam kết trở về phục vụ cho tổ chức. Việc này sẽ giúp nhân viên có trình độ gắn bó lâu dài với tổ chức đồng thời cho thấy sự hỗ trợ và nghi nhận thành tích xứng đáng đối với những nhân viên nỗ lực hoàn thiện bản thân.
Cụ thể đối với nhân viên mới vào cần tổ chức đào tạo về nền tảng văn hóa của SHB, các sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Với những vị trí công việc yêu cầu chuyên môn cần thường xuyên tổ chức tập huấn, hội thảo chia sẻ kinh nghiệm trong xử lý công việc. Quá trình đào tạo cần tổ chức thi sát hạch trình độ, dựa vào kết quả này làm cơ sở để đánh giá xếp loại chất lượng nhân viên trong việc xét các danh hiệu thi đua.
Với việc hỗ trợ kế hoạch nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên cần có chính sách hỗ trợ cụ thể về vấn đề tài chính và thời gian nhằm tạo điều kiện để họ hoàn thành chương trình học tập và quay lại phục vụ gắn bó lâu dài với SHB. Ví dụ nhân viên sẽ được hỗ trợ học phí và sắp xếp thời gian để theo học các khóa học từ NHNN, chương trình đào tạo thạc sỹ tại các trường đại học...
Đối với đội ngũ nhân sự làm về công tác quản trị nguồn nhân lực, cần được cử đi tham gia những khóa học hoặc chương trình tập huấn về quản trị nguồn nhân lực thông qua các trường đại học uy tín hoặc các tổ chức đạt chuẩn ISO về quản trị nguồn nhân lực.
67
4.2.4. Cải thiện môi trƣờng làm việc và xây dựng, hoàn thiện văn hóa SHB giai đoạn hậu sáp nhập
Qua kết quả khảo sát ở chương 3 chúng ta thấy được vấn đề đoàn kết, hòa nhập nội bộ chưa được đánh giá cao đã ít nhiều ảnh hưởng đến tâm lý và hiệu quả làm việc của nhân viên, đặc biệt là nhân viên mới sáp nhập vào tổ chức. Do vậy một tổ chức trải qua những giai đoạn biến động về nhân sự thì một trong những biện pháp hữu hiệu và cần làm ngay đó chính là tăng cường các hoạt động giao lưu, vui chơi giải trí như: ngày hội nhân viên, liên hoan văn nghệ, hội thi thể thao, thi tìm hiểu văn hóa tổ chức, các hoạt động thiện nguyện... nhằm hiểu hơn về văn hóa của 2 tổ chức từ đó có sự hòa đồng gắn kết giữa những thành viên mới và cũ trong môi trường làm việc mới. Các hoạt động này không những diễn ra cục bộ ở cấp phòng ban chi nhánh mà cần tổ chức trên toàn hệ thống làm tăng tính thân thiện trong môi trường làm việc, đồng thời thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo ngân hàng tới vấn đề đời sống tinh thần của nhân viên.
Cụ thể: SHB cần tổ chức hàng năm chương trình “Ngày hội nhân viên” có thể diễn ra vào dịp thành lập SHB với các hoạt động tìm hiểu văn hóa SHB, các trò chơi gắn với các nghiệp vụ trong ngân hàng... Hình thành các câu lạc bộ văn nghệ hoặc thể thao để tổ chức giao lưu thi đấu cấp khu vực hoặc toàn hệ thống 1 năm 1 lần. Ví dụ như giải bóng đá, giải tennis, giải cầu lông... Để ngoài việc giao lưu thi đấu nội bộ SHB có thể chọn ra lực lượng xuất sắc nhất tham gia các giải đấu liên Ngân hàng do NHNN hoặc các ngân hàng liên kết tổ chức, đây cũng là một cách để quảng bá hình ảnh của SHB. Tổ chức các hoạt động thiện nguyện vào những dịp như 27/7 (ngày thương binh liệt sỹ), 1/6 (Tết thiếu nhi) hay Tết trung thu, Tết nguyên đán... nhằm giúp đỡ những hoàn cảnh khó khăn, tạo được niềm tin, sự tự hào đối với nhân viên cũng như xã hội.
4.3. Kiến nghị
Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng là một chủ trương lớn của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước trong giai đoạn sắp tới nhằm củng cố hệ thống ngân hàng, tăng
68
cường sức cạnh trạnh trên thị trường quốc tế. Vì vậy để việc sáp nhập mang lại những kết quả tốt, bên cạnh sự nỗ lực của các ngân hàng thì NHNN cần có những chỉ đạo định hướng rõ ràng giúp việc sáp nhập của các ngân hàng được diễn ra thuận lợi.
- Hoàn thiện và minh bạch hệ thống pháp luật liên quan đến vấn đề sáp nhập các tổ chức tài chính để làm căn cứ cho các ngân hàng trong lộ trình tái cấu trúc.
- Định hướng các ngân hàng nằm trong chương trình sáp nhập cần có sự chuẩn bị kỹ càng về quản trị nguồn nhân lực, trong đó việc HĐNNL phải được sự phê duyệt từ phía NHNN giúp quá trình sáp nhập diễn ra được thuận lợi và giúp ngân hàng sau sáp nhập nhanh chóng đi vào ổn định.
- Đưa vấn đề quản trị nguồn nhân lực ngân hàng giai đoạn tái cấu trúc nói chung và HĐNNL ngân hàng giai đoạn tái cấu trúc nói riêng vào các trình đào tạo, tập huấn cho đội ngũ chuyên gia quản trị nhân sự của các ngân hàng. Việc này sẽ giúp các ngân hàng có được những bước chuẩn bị tốt nhất về nguồn nhân lực làm cơ sở và tiền đề cho những chiến lược nhân sự nhằm thực hiện tốt những mục tiêu, chiến lược của tổ chức mình.
69
KẾT LUẬN
Trong quá trình nghiên cứu Luận văn, tác giả đã lần lượt làm sáng tỏ các câu hỏi cần nghiên cứu đã đề ra: Vai trò quan trọng của quản trị nguồn nhân lực nói chung và việc HĐNNL nói riêngtrong bất kỳ tổ chức nào. Việc HĐNNL đúng đắn sẽ là tiền đề quan trọng giúp tổ chức phát triển và hoàn thành được mục tiêu sứ mệnh đã đề ra, đặc biệt trong những giai đoạn tổ chức có sự biến động quan trọng như việc sáp nhập HBB vào SHB thì vai trò của việc HĐNNL càng đánh giá cao và chứng tỏ được sự sáng suốt trong chiến lược phát triển.
Đối với SHB, thực tế kết quả quá trình nghiên cứu cho thấy ngân hàng đã có những bước chuẩn bị rất kỹ càng và rõ ràng cho việc sáp nhập. Trong đó việc HĐNNL được đánh giá là thành công, thể hiện ở việc tổ chức bộ máy ngân hàng sau sáp nhập hoạt động hiệu quả, cán bộ nhân viên ngân hàng đại đa số yên tâm với nhiệm vụ mới để nỗ lực phấn đấu xây dựng SHB hoàn thành tốt các mục tiêu chiến lược đã đề ra qua từng năm sau quá trình sáp nhập.
Là người làm việc trong ngân hàng SHB và trải qua thời kỳ tái cấu trúc tác giả đã gặp nhiều thuận lợi trong quá trình nghiên cứu đề tài của mình. Với những thành công trong công công tác HĐNNL của SHB trong giai đoạn tái cấu trúc cùng với sự tìm hiểu của mình tác giả đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác HĐNNL tại SHB: (1) Xây dựng và triển khai việc HĐNNL thành một chương trình hoàn thiện có sự định hướng của lãnh đạo và sự hỗ trợ giám sát chặt chẽ của các phòng ban và có kế hoạch hành động củ thể; (2) Hoàn thiện, minh bạch các chính sách nhân sự, quy chế đánh giá khen thưởng nhân viên; (3) Thường xuyên tổ chức đào tạo, tập huấn về nghiệp vụ, tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên; (4) Tăng cường tổ chức các hoạt động giao lưu trong từng đơn vị và cấp toàn hệ thống tạo môi trường làm việc thân thiện. Tất cả các giải pháp này đều hướng tới một SHB có đội ngũ nhân sự chất lượng cao nỗ lực và sáng tạo nhằm mang lại những bước phát triển mạnh mẽ và vững chắc cho ngân hàng trong giai đoạn mới.
70
Với luận văn này, tác giả hi vọng sẽ đóng góp một phần nhỏ để xây dựng ngân hàng SHB ngày càng phát triển về mọi mặt, đồng thời luận văn sẽ là tư liệu tham khảo trong việc nghiên cứu về vấn đề HĐNNL trong những giai đoạn biến động của tổ chức.
71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Đỗ Minh Cương, 2009. Quy hoạch cán bộ lãnh đạo quản lý. Hà Nội: Nxb
Chính trị quốc gia.
2. Đỗ Minh Cương, 2012. Đào tạo và sử dụng nhân tài trẻ. Hà Nội: Tạp chí