6. Kết cấu đề tài
3.4. Đánh giá chung công tác HĐNNL của SHB
Đến thời điểm này có thể khẳng định nhận sáp nhập ngân hàng là hướng đi đúng đắn của SHB. Với chi phí thấp, trong thời gian ngắn ngân hàng đã phát triển cả về quy mô và chất lượng hoạt động. Giai đoạn khó khăn nhất hậu sáp nhập đã đi qua, SHB tập trung khai thác các lợi thế sau sáp nhập, phát triển khách hàng, kinh doanh hiệu quả, nâng cao giá trị ngân hàng. Đây cũng là minh chứng khẳng định chủ trương, chính sách của NHNN trong việc tái cấu trúc ngành ngân hàng Việt Nam đã thành công theo đúng đề án cơ cấu ngành ngân hàng được Chính phủ phê duyệt.
Sau sáp nhập 80 đơn vị kinh doanh (trong đó có 19 chi nhánh và 50 phòng giao dịch) của HBB được sáp nhập vào SHB. Tại thời điểm sáp nhập một số Chi nhánh, Phòng giao dịch tạm ngưng hoạt động do phải tập trung xử lý một số tồn tại. Ngay sau sáp nhập, hoạt động của các đơn vị này đã được SHB rà soát, đánh giá, khắc phục điểm yếu và có cơ chế mới thúc đẩy kinh doanh.
Một vấn đề quan trọng sau khi nhận sáp nhập Habubank là việc đã tích hợp thành công hệ thống Corebanking và kể từ đầu tháng 5/2013, cả hệ thống SHB hoạt động giao dịch chính thức trên nền tảng một hệ thống công nghệ.
Đối với công tác nhân sự, với việc chuẩn bị kỹ lưỡng trong việc HĐNNL, SHB đã tổ chức sắp xếp bộ máy tổ chức nhân sự phù hợp với trình độ nghiệp vụ chuyên môn của người lao động; đào tạo nhân sự phù hợp với quy trình quy ðịnh hiện hành của SHB cho đội ngũ cán bộ nhân viên sau khi nhận sáp nhập. Người lao động từ HBB chuyển qua SHB đã hòa nhập được văn hóa doanh nghiệp của SHB. Về mặt tổ chức đã tái cơ cấu, sắp xếp các phòng ban, ổn định tâm lý người lao động. Do đó, người lao động đã yên tâm trong môi trường lao động mới, tâm huyết với hoạt động của Ngân hàng. Sau 1 năm, phần lớn các đơn vị của HBB cũ giảm được nợ xấu, kinh doanh có lãi.
58
3.4.1. Ƣu điểm
Dựa trên những phân tích và đánh giá về thực trạng HĐNNL ở SHB giai đoạn tái cấu trúc ta thấy công tác HĐNNL tại SHB trong giai đoạn tái cấu trúc đạt được những thành công nhất định, cụ thể là:
- Nhìn chung những kết quả mà SHB đạt được trong và sau quá trình tái cấu trúc ta nhận thấy vai trò quan trọng của HĐNNL mà ở đây chính là nhận thức đúng đắn cũng như những điều chỉnh kịp thời chi tiết của ban lãnh đạo ngân hàng SHB. Chính vì thế quá trình HĐNNL có được sự chuẩn bị kỹ càng của các bộ phận phòng ban chức năng, đặc biệt là phòng hành chính nhân sự mà quá trình chuyển giao công việc cũng như nhân sự được tiến hành một cách phù hợp thuận lợi. Thể hiện qua sự hài lòng của đội ngũ nhân viên đối với vị trí và công việc của họ trong tổ chức mới.
- Ngân hàng SHB đã thực hiện minh bạch, rõ ràng trong chính sách, chế độ khi tiến hành tái cấu trúc thông qua việc truyền thông nội bộ tốt. Việc này tạo tâm lý an tâm và sự tin tưởng của nhân viên đối với tổ chức.
- Ngay sau thời điểm sáp nhập việc đào tạo đánh giá trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên sao cho phù hợp với mục đích và yêu cầu mới của công việc đã được trú trọng thường xuyên tổ chức với mục tiêu cao nhất là sắp xếp nhân sự phù hợp nhất với vị trí công tác. Bên cạnh đó đánh giá xếp loại nhân viên minh bạch, khen thưởng kịp thời đã góp phần ổn định tâm lý và ghi nhận thành quả của đội ngũ nhân viên mới. Đây là yếu tố quan trọng giúp đội ngũ nhân sự sau sáp nhập yên tâm cống hiến và xây dựng SHB ngày càng phát triển.
- Tạo được một số sân chơi chung như giao lưu văn nghệ, du lịch, hoạt động thể thao, chương trình thiện nguyện, các cuộc thi tìm hiểu về sản phẩm dịch vụ và văn hóa SHB... giúp quá trình hòa nhập văn hóa trong tổ chức mới được diễn ra nhanh chóng hơn.
59
3.4.2. Hạn chế
Bên cạnh những nỗ lực nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất cho ngân hàng thì việc HĐNNL giai đoạn tái cấu trúc cũng còn những hạn chế mà không nhiều tổ chức có thể tránh khỏi và SHB cũng không là ngoại lệ.
- Công tác HĐNNL chưa được đánh giá đúng vai trò, chưa có bộ phận chuyên trách với những những nhân sự được đào tạo bài bản về Quản trị Nguồn nhân lực, chưa đưa ra được thành chương trình bài bản với các tiêu trí cụ thể.
- Một số cán bộ được sắp xếp không đúng vị trí, đặc biệt là cán bộ cấp cao bị điều chuyển làm nhân viên xử lý nợ, tạo tâm lý hoang mang lo lắng cho cán bộ nhân viên của HBB cũ. Bằng chứng là đến tháng 6 năm 2013 nhân sự SHB giảm 318 nhân viên (thống kế nhân sự SHB).
- Vấn đề quy định đánh giá xếp loại nhân viên chưa minh bạch rõ ràng, dẫn đến tình trạng cào bằng thành tích, không tạo ra tính cạnh tranh lành mạnh trong đánh giá xếp loại.
- Khi xem xét về việc đánh giá về môi trường làm việc thân thiện thì 2 yếu tố “dễ dàng hòa nhập” và “cơ quan thường xuyên tổ chức các hoạt động giao lưu văn hóa văn nghệ thể thao...” được đánh giá thấp, giá trị trung bình chỉ đạt lần lượt 2,84 và 2,58. Điều này chứng tỏ tại thời điểm sáp nhập việc hòa nhập văn hóa, tạo các sân chơi giúp cán bộ công nhân viên 2 bên gần gũi nhau hơn chưa được đề cao và quan tâm kịp thời. Sự khác biệt về văn hóa giữa 2 tổ chức chưa được quan tâm giải quyết kịp thời, từ đó việc hòa nhập văn hóa ảnh hưởng đến quá trình làm việc tạo cảm giác cô lập, không được trọng dụng trong một số bộ phận nhân viên HBB chuyển sang. Việc này sẽ dẫn đến tình trạng không thích nghi được với môi trường mỡi dẫn đến tâm lý chán nản và kết quả là việc họ đi tìm cơ hội mới ở những ngân hàng khác.
3.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế
- Quá trình thực hiện HĐNNL chưa cụ thể chủ trương của lãnh đạo, việc HĐNNL chưa thực sự bài bản theo những khung lý thuyết khoa học đề ra. Cụ thể
60
như: việc xác định cung cầu nhân sự dựa vào phân tích công việc chưa rõ ràng, dẫn đến việc bố trí vị trí làm việc mới cho đội ngũ cán bộ nhân viên từ HBB sang còn chưa phù hợp, tạo tâm lý không được trọng dụng, dẫn đến tình trạng nghỉ việc đặc biệt với đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt.
- Quy trình, quy định cho đánh giá xếp loại nhân viên còn lỏng lẻo chưa có tiêu chí rõ ràng sẽ dẫn đến tình trạng cào bằng, nhất là đối với những vị trí công tác đặc thù không có sản phẩm cụ thể để đo lường đánh giá.
- Yếu tố hòa nhập văn hóa chưa được chú trọng theo đúng vai trò của nó dẫn đến việc giao lưu, tạo sân chơi chung cho cán bộ nhân viên còn mang tính cục bộ, không có tính bài bản dẫn đến khác biệt về văn hóa giữa 2 tổ chức chậm được giải quyết.
- Môi trường tài chính, đặc biệt là lĩnh vực ngân hàng có nhiều biến động, thay đổi về cung cầu nhân sự diễn ra liên tục. Bên cạnh đó việc các ngân hàng liên tục đưa ra những ưu đãi hấp dẫn để lôi kéo những nhân sự chất lượng tốt cũng tác động trực tiếp đến nhân lực hiện có của SHB. Nếu không có những chính sách giữ chân tốt rất có thể sẽ mất đi những nhân sự tốt.
TIỂU KẾT CHƢƠNG 3
Trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển, SHB trở thành một trong những Ngân hàng TMCP mạnh ở Việt Nam với sự phát triển mạnh mẽ về quy mô, mạng lưới và chất lượng đã gặt hái được nhiều thành tích, được Chính Phủ, NHNN, các tổ chức Quốc tế và khách hàng ghi nhận.
Nghiên cứu thực trạng công tác HĐNNL tại SHB, tác giả đã bám sát những lý luận đưa ra để có được những tổng kết đánh giá hiệu quả công tác này ở SHB giai đoạn tái cấu trúc một các chính xác nhất, bao gồm các tiêu chí: (1) Sự phù hợp với công việc, (2) Chính sách và chế độ đãi ngộ, (3) Môi trường và điều kiện làm việc, (4) Sự hỗ trợ của cấp trên.
61
Qua kết quả nghiên cứu tác giả đã chỉ ra được những hạn chế cần khắc phục trong quá trình triển khai công tác HĐNNL tại SHB giai đoạn tái cấu trúc.
- Công tác HĐNNL chưa được quan tâm xứng đáng, chưa đưa ra được những chương trình cụ thể.
- Việc sắp xếp nhân sự trong giai đoạn tái cấu trúc còn nhiều vị trí chưa phù hợp. - Quy chế đánh giá xếp loại nhân viên còn chưa rõ ràng cụ thể.
- Việc tạo sân chơi chung giúp quá trình hòa nhập trong giai đoạn tái cấu trúc chưa được quan tâm kịp thời, tạo khoảng cách về việc hội nhập văn hóa giữa 2 tổ chức. Đồng thời tác giả cũng nêu ra được những nguyên nhân cơ bản của những hạn chế này. Điều này làm cơ sở để tác giả đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác HĐNNL ở SHB trong chương 4.
62
Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT CÁC QUAN ĐIỂM, GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI, HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA SHB GIAI
ĐOẠN SAU TÁI CẤU TRÖC
4.1. Cơ sở để hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc tái cấu trúc
4.1.1. Định hƣớng của Ngân hàng Nhà nƣớc
Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng là một nhiệm vụ quan trọng đối với nền kinh tế nói chung và với hệ thống tài chính Việt Nam nói riêng bởi hệ thống ngân hàng luôn giữ vai trò chi phối nhiều hơn so với nguồn vốn khác như thị trường trái phiếu hay cổ phiếu trong bối cảnh vốn cho nền kinh tế vẫn dựa vào ngân hàng là chủ yếu.
Theo đánh giá của các tổ chức quốc tế như IMF (Quỹ tiền tệ Quốc tế) và WorldBank (Ngân hàng Thế giới), triển vọng ổn định và tăng trưởng kinh tế thời gian tới phụ thuộc vào kết quả tái cơ cấu nền kinh tế mà trọng tâm là tái cơ cấu hệ thống TCTD. Do vậy các cơ quan này khuyến nghị sang năm 2014, NHNN cần tiếp tục triển khai mạnh nội dung theo lộ trình trong đề án tái cấu trúc.
Dự kiến sau 5 năm tái cấu trúc, hệ thống Ngân hàng Việt Nam sẽ có khoảng 02 ngân hàng có đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực, có khoảng 10- 15 ngân hàng đủ lớn làm trụ cột cho các ngân hàng trong nước, khoảng 08 ngân hàng nhỏ hoạt động lành mạnh với quy mô phù hợp.
4.1.2. Mục tiêu phát triển chung của SHB sau tái cấu trúc
Như đã trình bày trong chương 3, với việc nhận thấy cơ hội từ việc sáp nhập HBB ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội – SHB đã đề ra những mục tiêu chiến lược từng bước rõ ràng sau quá trình tái cấu trúc, cụ thể:
Mục tiêu ngắn hạn:
63
Với kết quả kinh doanh khoảng 1.850 tỷ trong năm 2012, ngân hàng sẽ bù đắp hết lỗ phát sinh trước sáp nhập.
Năm 2013, lợi nhuận trước thuế là 2.115 tỷ đồng, tăng khoảng 15% so với năm 2012.
Năm 2014, Ngân hàng sau sáp nhập bắt đầu đi vào hoạt động ổn định, do đó tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận của SHB sẽ tăng từ 15% - 20% so với năm 2013.
Mục tiêu dài hạn:
SHB đặt mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam và tầm nhìn đến năm 2020 trở thành một tập đoàn tài chính mạnh theo chuẩn quốc tế với hạ tầng công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng trên toàn quốc và quốc tế nhằm mang đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ đồng bộ, tiện ích với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao. Để thực hiện mục tiêu này, SHB xây dựng chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển, có tính định hướng dài hạn với chiến lược cạnh tranh, luôn tạo ra sự khác biệt, hướng tới thị trường và khách hàng.
Hệ thống quản trị rủi ro được xây dựng đồng bộ có chiều sâu trên toàn hệ thống, chất lượng, hiệu quả và chuyên nghiệp đảm bảo cho hoạt động được an toàn bền vững. Xây dựng văn hóa SHB thành yếu tố tinh thần gắn kết xuyên suốt toàn hệ thống. Xây dựng chiến lược quản trị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp, đảm bảo quá trình vận hành thông suốt, hiệu quả và liên tục trên toàn hệ thống.
4.1.3. Chiến lƣợc phát triển nhân sự tại SHB sau tái cấu trúc
Với mục tiêu phát triển đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp chất lượng làm chủ được hệ thống CNTT hiện đại cũng như tiên phong trong các hoạt động nghiệp vụ và sản phẩm của ngân hàng. SHB luôn chú trọng vào công tác HĐNNL làm tiền đề để đào tạo, tuyển dụng và phát triển đội ngũ nhân sự phù hợp mục tiêu và chiến lược mà ngân hàng theo đuổi.
64
Như trong báo cáo tài chính 2013 SHB đặt mục tiêu phát triển đến 31/12/2014 là 5.553 người. Về trình độ nhân sự, số cán bộ nhân viên của Ngân hàng mẹ có trình độ đại học và trên đại học chiếm hơn 90% trong tổng số lao động của toàn Ngân hàng. SHB có nguồn nhân lực trẻ, độ tuổi bình quân dao động trong khoảng 29 – 31 tuổi, độ tuổi có nhiều sáng tạo và cống hiến tốt nhất cho sự phát triển của ngân hàng nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra.
4.2. Đề xuất các quan điểm, giải pháp đổi mới, hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc nguồn nhân lực tại SHB giai đoạn tái cấu trúc
Qua phân tích thực trạng và điều tra khảo sát công tác HĐNNL tại ngân hàng SHB, chỉ ra các ưu điểm và hạn chế. Tác giả mạnh dạn đề xuất một số giải pháp và kiến nghị để SHB phát huy các ưu điểm, khắc phục các hạn chế, hoàn thiện hơn công tác HĐNNL; để công tác HĐNNL không chỉ giúp SHB nhìn nhận đánh giá đưa vào sử dụng con người đúng vị trí, phù hợp chuyên môn mà còn để đội ngũ nhân viên thấy được sự trân trọng, quan tâm phù hợp của lãnh đạo ngân hàng, tạo sự tin tưởng cống hiến và đem lại nhiều thành tích hơn cho SHB trong sự nghiệp phát triển mới để hoàn thành được các mục tiêu đã đề ra.
4.2.1. Quy trình hóa HĐNNL tại SHB
Xác định việc HĐNNL là việc làm có tính quyết định đến quá trình phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt trong những giai đoạn có sự biến động mạnh về quy mô thì vai trò của việc HĐNNL càng thể hiện được tầm quan trọng. Nhằm hướng tới sự phát triển ổn định bền vững lâu dài cho doanh nghiệp mình, SHB cần phải xây dựng và triển khai việc HĐNNL thành một chương trình hoàn thiện có tính lý luận và khoa học, sự định hướng của lãnh đạo và sự hỗ trợ giám sát chặt chẽ của các phòng ban và có kế hoạch hành động củ thể. Khi việc HĐNNL được tiến hành bài bản khoa học thì việc bố trí nhân lực phù hợp với yêu cầu chuyên môn sẽ được tiến hành tốt hơn. Việc tuyển dụng đào tạo hoặc luân chuyển nhân sự cũng sẽ hợp lý, trình độ nhân viên sẽ được cải thiện. Sự chuẩn bị về nguồn nhân lực cho tổ chức sẽ dài hạn hơn góp phần hoàn thành những mục tiêu chiến lược của ban lãnh đạo đề ra.
65
Việc HĐNNL nói riêng cần phải được phải được thực hiện trong tổng thể công tác quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng. Việc hoạch định phải có mối quan hệ chặt chẽ với các công tác đào tạo, sử dụng. Quá trình HĐNNL đòi hỏi SHB cần nâng cao chất lượng của công tác dự báo: dự báo về cung – cầu nguồn nhân lực hiện