Việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ gắn liền với nhu cầu đa dạng của các cá nhân, hộ gia đình và các DNVVN. Các cá nhân – đối tượng đơng đảo nhất và cũng là khách hàng chủ yếu của dịch vụ NHBL – cĩ thĩi quen giao dịch tại những ngân hàng cĩ mạng lưới rộng, địa điểm giao dịch thuận tiện nhất cho họ. Chính vì vậy mà việc xây dựng mạng lưới rộng khắp với các phương tiện, kênh phân phối sản phẩm đa dạng, cĩ địa điểm giao dịch thuận lợi sẽ cĩ lợi thế hơn trong cuộc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường bán lẻ.
1.4.6. Nguồn nhân lực:
Con người là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành cơng của các dự án, của các hoạt động. Trong chiến lược phát triển dịch vụ NHBL của các ngân hàng, chính sách chỉ là nền tảng, con người mới là yếu tố quyết định sự thành cơng. Các dịch vụ NHBL về cơ bản là giống nhau ở mọi ngân hàng, chỉ cĩ cách thức phục vụ, mang sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng như thế nào mới là yếu tố tạo sự khác biệt, điều này phụ thuộc vào đội ngũ nhân viên giỏi, cĩ khả năng cung cấp dịch vụ nhanh chĩng chính xác, cĩ nhiệt huyết và tận tâm với khách hàng.
1.4.7. Thương hiệu và chiến lược marketing:
Thương hiệu và chiến lược marketing cĩ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đặc biệt là trong phát triển dịch vụ NHBL.
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế thế giới hiện nay, một ngân hàng muốn tồn tại, đứng vững và tạo niềm tin đối với người tiêu dùng thì thương hiệu được coi là yếu tốđĩng vai trị trung tâm trong việc giành, giữ và vươn lên trên thị trường. Thương hiệu giúp ngân hàng duy trì lượng khách hàng truyền thống, đồng thời, thu hút thêm các khách hàng mới, các khách hàng tiềm năng. Thực tế cho thấy, người tiêu dùng thường bị lơi kéo, chinh phục bởi những hàng hĩa cĩ thương hiệu nổi tiếng
được nhiều người ưa chuộng. Những ngân hàng hàng cĩ thương hiệu nổi tiếng lâu đời sẽ tạo ra và củng cốđược lịng trung thành của một lượng lớn khách hàng truyền thống, đồng thời cĩ cơ hội thu hút thêm những khách hàng hiện thời chưa sử dụng sản phẩm của mình, thậm chí cả những khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Việc xây dựng thương hiệu đã khĩ, việc giữ vững và phát triển thương hiệu càng khĩ hơn, nên các ngân hàng phải cĩ chiến lược marketing cho riêng mình. Đối tượng chính của dịch vụ NHBL là các cá nhân, đây là đối tượng cĩ tâm lý thay đổi liên tục bởi tác động của các chiến lược truyền thơng và quảng cáo. Chính vì vậy mà hình ảnh, thương hiệu và chiến lược marketing lại càng cĩ ảnh hưởng sâu rộng trong việc phát triển dịch vụ NHBL của các ngân hàng.
1.5. Các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ của NHTM:
1.5.1 Nhĩm chỉ tiêu về quy mơ, tốc độ tăng trưởng:
Phản ánh quy mơ dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các NHTM phát triển ở mức độ nào. Số dư của các chỉ tiêu này càng cao chứng tỏ nhu cầu của khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ ngày càng tăng. Khi đĩ cũng đồng nghĩa với việc hiệu quả kinh doanh bán lẻ sẽđược nâng cao.
_ Về huy động vốn: được đo lường bằng chỉ tiêu huy động vốn dân cư phản ánh số tiền nhàn rỗi tiếp nhận từ dân cư dưới nhiều hình thức khác nhau, nhằm bổ sung nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của NHTM.
_ Về tín dụng: được đo lường bằng chỉ tiêu quy mơ tín dụng bán lẻ phản ánh số tiền NHTM cho dân cư vay dưới nhiều hình thức khác nhau phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng, sản xuất kinh doanh của dân cư.
_ Về hoạt động kinh doanh thẻ: được đo lường bằng các chỉ tiêu
+ Số lượng thẻ phát hành: Trong xu thế nền kinh tế hội nhập hiện nay một biện pháp hữu hiệu để giảm thiểu lượng tiền mặt trong lưu thơng là đẩy mạnh nghiệp vụ thanh tốn thẻ trong các giao dịch mua bán. Khi thu nhập người dân ngày càng gia tăng thì
nhu cầu mua sắm hàng hĩa dịch vụ cũng tăng lên. Họ khơng thể và cũng khơng muốn mang một lượng tiền quá nhiều để thanh tốn các giao dịch. Và từ đĩ tất yếu họ sẽ sử dụng các biện pháp thanh tốn khơng dùng tiền mặt trong đĩ thanh tốn bằng thẻ là lựa chọn ưu tiên hàng đầu của người tiêu dùng. Qua đây ta cĩ thể thấy được đây là chỉ tiêu quan trọng đểđánh giá hiệu quả kinh doanh thẻ.
+ Doanh số sử dụng thẻ: phản ánh doanh số rút tiền mặt và lượng tiền thanh tốn bằng thẻ qua các giao dịch mua bán hàng hĩa, dịch vụ. Doanh số sử dụng thẻ càng lớn cho thấy hiệu quả sử dụng thẻ ngày càng được nâng cao và nhu cầu người dân sử dụng thẻ ngày càng nhiều.
+ Mạng lưới giao dịch thẻ: được phản ánh thơng qua việc mở rộng mạng lưới máy ATM và mạng lưới ĐVCNT. Việc mở rộng mạng lưới giao dịch thẻ cũng như nâng cao các tiện ích của thẻ sẽ là một trong những biện pháp hữu hiệu nhất để tăng doanh số sử dụng thẻ qua đĩ nâng cao hiệu quả kinh doanh thẻ hơn nữa.
+ Doanh thu từ hoạt động kinh doanh thẻ: là một phần trong tổng doanh thu của một NHTM, bao gồm thu thu từ hoạt động phát hành và thu từ hoạt động thanh tốn thẻ. _ Các dịch vụ phi tín dụng khác: được đo lường bằng các chỉ tiêu như doanh số chuyển tiền cho cá nhân; số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ VCB-iB@ngking, VCB-SMSB@ngkingv.v...
1.5.2 Nhĩm chỉ tiêu về chất lượng, cơ cấu, hiệu quả:
Thể hiện tỷ lệ % quy mơ dịch vụ ngân hàng bán lẻ trong tồn bộ hoạt động kinh doanh của NHTM.
_ Về huy động vốn: được đo lường bằng chỉ tiêu tỷ trọng huy động vốn dân cư = (Huy động vốn dân cư ) × 100%
Tổng vốn huy động _ Về tín dụng: được đo lường bằng các chỉ tiêu
+ Tỷ trọng dư nợ tín dụng bán lẻ/Tổng dư nợ = (Dư nợ tín dụng bán lẻ) × 100% Tổng dư nợ + Tỷ lệ nợ xấu tín dụng bán lẻ = (Nợ xấu tín dụng bán lẻ) × 100% Tổng nợ xấu tín dụng
_ Về hoạt động kinh doanh thẻ: được đo lường bằng chỉ tiêu tỷ lệ doanh thu từ hoạt động kinh doanh thẻ / Tổng doanh thu
1.6. Kinh nghiệm trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số ngân hàng trên thế giới và bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam: hàng trên thế giới và bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam:
1.6.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan:
Ngân hàng Bangkok là ngân hàng được biết đến nhiều nhất và cũng là ngân hàng lớn nhất Thái Lan. Theo số liệu thống kê, cứ sáu người Thái thì cĩ một người cĩ tài khoản ở Ngân hàng Bangkok. Mặc dù Ngân hàng Bangkok cĩ mạng lưới chi nhánh rộng khắp nhưng Ngân hàng Bangkok vẫn đưa ra các chi nhánh nhỏ và hỗ trợ các DNVVN trên khắp đất nước. Chi nhánh nhỏ của Ngân hàng Bangkok được mở tại siêu thị lớn Lotus ở Ramintra, Bangkok, và hơn 18 tháng sau nĩ đã mở thêm 36 chi nhánh mới ở các siêu thị lớn và trường đại học, mở rộng giờ làm việc trong tuần. Kết quả của việc mở rộng mạng lưới và gia tăng thời gian phục vụ, các chi nhánh nhỏ này đã liên tục đánh bại các chi nhánh thơng thường, mang lại thành cơng với doanh thu tăng gấp 7 lần và tăng thêm 60% khách hàng so với ban đầu.
Ngồi việc mở rộng mạng lưới chi nhánh nhỏ rộng khắp ở Thái Lan, Ngân hàng Bangkok cũng khơi phục lại tất cả các chi nhánh của họ ở các khu vực đơ thị chính nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu tiêu dùng cho khách hàng. Ngồi ra ngân hàng cũng đã mở thêm 32 trung tâm kinh doanh mới. Các trung tâm kinh doanh mới này và các chi nhánh phục vụ tiêu dùng là một phần trong chiến lược của ngân hàng nhằm tiếp cận
được khách hàng bằng việc cung cấp các dịch vụ hấp dẫn cho mỗi mảng khách hàng chính.
Bên cạnh đĩ, Ngân hàng Bangkok cũng là ngân hàng cĩ trung tâm xử lý séc tiên tiến nhất ở Thái Lan đã mở rộng các dịch vụ kinh doanh điện tử bằng cách đưa ra các dịch vụ séc tiền mặt trực tiếp cho tất cả các chi nhánh ở các tỉnh và đơ thị chính. Chính điều này càng làm cho Ngân hàng Bangkok xứng đáng với vị trí dẫn đầu ở Thái Lan. Thêm vào đĩ, Ngân hàng Bangkok cũng rất thành cơng khi triển khai phát hành thẻ ghi nợ, kết quả ngân hàng này chiếm 22% thị phần thẻ nội địa.
Đểđa dạng hĩa và nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL, Ngân hàng Bangkok cho ra đời trung tâm hoạt động ngân hàng hiện đại thực hiện qua điện thoại, cung cấp một dịch vụđầy đủ cho các dịch vụ cá nhân trong 24/24 giờ.
Ngồi ra, Ngân hàng Bangkok cũng thực hiện các giải pháp mạnh mẽ để giảm chi phí hoạt động: cắt giảm lao động thừa, chi nhánh hoạt động khơng hiệu quả, các chi phí khơng cần thiết.
→ Bài học kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok: khơng ngừng mở rộng mạng lưới bao phủ cả nước với các chi nhánh nhỏđược bố trí trong các khu dân cư nhằm phục vụ chu đáo nhu cầu của từng đối tượng khách hàng, đặc biệt là nhu cầu tiêu dùng của người dân. Nhờ quy mơ nhỏ gọn và xác định chính xác nhĩm khách hàng mục tiêu nên các chi nhánh này hoạt động rất linh hoạt, mang lại hiệu quả cao.
1.6.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng Union Philippine:
Ngân hàng Union Philippine đã được chọn là Ngân hàng cĩ dịch vụ bán lẻ tốt nhất ở Philippine. Điều này cĩ được là do việc chuyển đổi đầy ấn tượng và thành cơng của Ngân hàng từ Ngân hàng với hai sản phẩm truyền thống (nhận gửi tiền và cho vay) sang cơng ty dịch vụ tài chính đa sản phẩm, sự dụng cơng nghệ trong hoạt động kinh doanh NHBL. Ngân hàng Union cũng phải đối mặt với nhiều thách thức như thiếu nguồn nhân lực nên Ngân hàng phải rất sáng tạo trong việc sử dụng vốn và kiến thức
nhằm cạnh tranh với những ngân hàng lớn hơn đã được sáp nhập gần đây để phát triển quy mơ.
Edwin R Bautista, Phĩ Giám đốc điều hành Ngân hàng Union, nĩi rằng “Theo phương diện nào đĩ chúng ta bị áp lực trong lựa chọn chiến lược. Cơng thức thơng thường đối với tăng trưởng hoạt động NHBL ở các ngân hàng Philippine là thơng qua việc mở thêm các chi nhánh. Với những mục tiêu khĩ khăn của chúng ta, cách lựa chọn này sẽ là rất tốn kém và khĩ cĩ thểđạt được trong phạm vi thời gian eo hẹp của chúng ta. Do đĩ chúng ta lựa chọn cách sử dụng cơng nghệ”.
Ngân hàng Union vẫn là một Ngân hàng đa năng trong nhĩm 5 ngân hàng đứng đầu Philippine trên phương diện hoạt động kinh doanh quan trọng và các kết quả hoạt động. Ban đầu Ngân hàng tập trung vào việc mở rộng thơng qua sự tăng trưởng cĩ hệ thống và chiến lược nhãn hiệu, tập trung vào thu hút và giữ khách hàng, xây dựng mạng lưới liên kết. Khi xuất hiện internet, hầu hết các ngân hàng Philippine trì hỗn ý tưởng hoạt động ngân hàng qua internet do mức độ truy cập internet ở trong nước vẫn thấp nhưng Ngân hàng Union thì khơng, họ cho rằng đây là cơ hội bắt được “con cá to trong cái ao nhỏ và thị phần sẽ giữ tương ứng khi cái ao nhỏ này lớn lên”.
Trong số những đổi mới mà được kỳ vọng làm mũi nhọn tăng trưởng trong hoạt động ngân hàng qua internet thì đĩ là bước chuyển của ngân hàng để trở thành ngân hàng đầu tiên ở Philippine cho phép những người gửi tiền tiếp cận được số dư tiền gửi và các sản phẩm khác và tiến hành thanh tốn trực tuyến. Một sản phẩm nổi bật khác mà Ngân hàng tung ra là tài khoản điện tử EON và thẻ thanh tốn tiền mặt. EON cho phép chuyển tiền điện tử từ Ngân hàng Union đến bất cứ ngân hàng nào khác trong nước, nhờ đĩ loại bỏ hết sổ sách và sự bất tiện khi dị tìm tất cả các khoản chi cho séc thơng qua Séc điện tử (một hệ thống thanh tốn séc điện tửđầu tiên ở Philippine).
Ngân hàng Union là Ngân hàng đầu tiên và là Ngân hàng duy nhất khai thác dịch vụ ngân hàng điện tử như: Thanh tốn và giao nộp hĩa đơn điện tử, cho phép người
mua và người bán đặt lệnh, gửi hĩa đơn và thanh tốn thơng qua trang web của Ngân hàng Union.
→ Bài học kinh nghiệm của ngân hàng Union: nhạy bén trong chiến lược kinh doanh, biến thách thức thành cơ hội. Đứng trước những khĩ khăn do thiếu nguồn nhân lực phục vụ cho mục tiêu tăng trưởng hoạt động NHBL, thay vì tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới để mở thêm chi nhánh như hầu hết các ngân hàng tại Philippine, lãnh đạo ngân hàng Union đã hết sức táo bạo khi lựa chọn một hướng đi hồn tồn mới. Họ đã mạnh dạn đầu tư vào cơng nghệ, phát triển các sản phẩm ngân hàng điện tử, ngân hàng trực tuyến để khách hàng tự phục vụ. Chiến lược chủđạo trong phát triển dịch vụ NHBL của ngân hàng Union Philippine là đầu tư vào cơng nghệ. Nhờ vậy, họ vừa tiết kiệm được nguồn nhân lực vừa hồn thành mục tiêu tăng trưởng hoạt động bán lẻ.
1.6.3. Bài học kinh nghiệm trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻđối với Việt Nam: Nam:
So với các ngân hàng phát triển trên thế giới, dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Việt Nam cịn rất non trẻ. Để cĩ một hướng đi tốt trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ thì việc học hỏi kinh nghiệm từ các ngân hàng trên thế giới là điều hết sức cần thiết. Nghiên cứu những thành cơng trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của các nước, chúng ta cĩ thể rút ra một số kinh nghiệm cho Việt Nam.
Thứ nhất, đầu tư vào cơng nghệ cao. Đầu tư vào cơng nghệ nhằm hiện đại hĩa dịch vụ ngân hàng, tăng cường tiện ích và chất lượng sản phẩm dịch vụ, đồng thời cũng giúp ngân hàng nâng cao năng lực quản lý rủi ro. Khi đời sống càng phát triển, người ta khơng nhất thiết phải trực tiếp đến giao dịch tại ngân hàng mà chủ yếu sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại qua máy ATM, điện thoại di động, qua internet… nên ngân hàng nào nhanh chân trong việc đầu tư vào cơng nghệ cao để đưa ra thị trường các sản phẩm ngân hàng hiện đại sẽ giành được thị phần trong cuộc cạnh tranh phát triển dịch vụ bán lẻ. Hơn nữa, đầu tư vào cơng nghệ, cụ thể là phần mềm lõi Corebanking các ngân hàng sẽ xây dựng cho mình được một hệ thống quản lý dữ liệu tập trung đáp ứng
các địi hỏi khắt khe của một hệ thống giao dịch tài chính hiện đại, đặc biệt trong vấn đề quản lý rủi ro ở tầm vĩ mơ, kiểm sốt an tồn, xử lý giao dịch nhanh chĩng.
Thứ hai, mở rộng mạng lưới và đa dạng hĩa các kênh phân phối. Đối tượng phục vụ của dịch vụ NHBL là đại bộ phận dân chúng vì vậy mạng lưới các kênh phân phối đĩng vai trị rất quan trọng trong việc mở rộng thị trường và gia tăng doanh số của các ngân hàng. Việc xây dựng mạng lưới rộng khắp với các phương tiện, kênh phân phối sản phẩm đa dạng, cĩ địa điểm càng gần khu dân cưđơng đúc sẽ thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Cĩ những ngân hàng thành cơng trong phát triển dịch vụ NHBL do phát triển mạng lưới rộng khắp như Ngân hàng Bangkok Thái Lan hoặc khai thác dịch vụ NHBL thơng qua mạng lưới của bên thứ ba như Ngân hàng Standard Chartered ở Singapore. Tuy nhiên, việc xây dựng mạng lưới cũng cần phải cĩ chiến lược cụ thể và tính đến khả năng khai thác hiệu quả thị trường.
Thứ ba, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Trong cuộc chạy đua phát triển dịch vụ NHBL, các ngân hàng đều phải đầu tư vào việc đa dạng sản phẩm, đầu tư vào