MC LC
1. Lý do hình thành đ tài
1.2.3.4 Thách th c trong công v ic
Các nhân viên c n đ c kích thích b i các thách th c mang tính sáng t o, th thách ho c h đi đ n nh ng n i có s kích thích, có th là m t b ph n, t ch c khác
(Accenture, 2001).
Khi nhân viên c m nh n t ch c không t o đi u ki n, công vi c không có tính thách th c, s h ng thú trong công vi c, t do sáng t o và c h i phát tri n nh ng k n ng m i, s t qu n và ki m soát cá nhân thì h u nh h s thi u đi s g n k t lâu dài v i t ch c. c bi t h n khi nh ng l i h a, cam k t c a t ch c liên quan đ n vi c t ch , phát tri n c ng nh nh ng ph n th ng và c h i phát tri n công vi c b phá v thì nhân viên s m t ni m tin vào t ch c, t đó quy t đinh ngh vi c cao h n (Phillips, 1997). Gi thuy t v m i quan h gi a thách th c trong công vi c và quy t đ nh ngh vi c c a nhân viên:
H4: S c m nh n v công vi c càng ít có thách th c thì quy t đ nh ngh vi c càng
cao.
1.2.3.5 Quan h v i lãnh đ o
Lãnh đ o hay còn g i là c p trên, đ c đ nh ngh a là ng i có v trí cao h n trong m t công ty hay t ch c. Trong nghiên c u này, xét lãnh đ o là ng i qu n lý tr c ti p nhân viên c p d i.
Quan h v i lãnh đ o đ c đ nh ngh a là hành vi c a ng i đ ng đ u khi h ch đ o, ph i h p ho t đ ng c a m t nhóm ng i h ng t i m c tiêu chung c a t ch c trên tinh th n t nguy n (Bryman, 1992). Theo Risher và Stopper (2002) thì hành vi lãnh đ o là m t quá trình mà ng i lãnh đ o tác đ ng và gây nh h ng đ n nhân viên v i b n nhi m v c th : nh h ng ho t đ ng c a ng i th a hành, t o kh i đoàn k t trong t p th , xây d ng đi u kho n cam k t và gi i quy t v i nh ng thách th c, v n đ phát sinh.
đ o đ c g i là l i lãnh đ o. L i lãnh đ o xây d ng trên c s nh ng nghiên c u c a đ i h c Ohio và Michigan. Các nhà nghiên c u đã chia các nhà lãnh đ o vào m c đ t 1 đ n 9, d a trên hai tiêu chí: m i quan tâm vào con ng i và m i quan tâm vào công vi c. i m cho nh ng tiêu chí này đ c v trên m t l i v i m i tr c t ng ng v i m i tiêu chí. Mô hình hai chi u và n m phong cách lãnh đ o chính đ c mô t hình 1. Lãnh đ o trong nhóm (9.9) đ c coi là phong cách hi u qu nh t và đ c đánh giá cao b i nh ng thành viên trong t ch c cùng làm vi c v i nhau đ hoàn thành nhi m v . Nhóm (1.9) s d ng khi nh ng n l c h ng vào con ng i h n vào công vi c. Nhóm đ nh h ng công vi c (9.1), thích h p khi đi u quan tâm ch y u là hi u qu ho t đ ng. Nhóm trung dung (5.5) là s k t h p hài hòa gi a m i quan tâm vào con ng i l n công vi c. Qu n tr theo h ng (1.1) g n nh là không có m t phong cách nào, ng i lãnh đ o theo m c đ này ch n l c t i thi u đ duy trì các m i quan h gi a con ng i ho c hoàn thành công vi c.
1.9 9.9
5.5
1.1 9.1
M i quan tâm đ n k t qu công vi c
Hình 1.5 L i lãnh đ o c a Blake & Mouton
Theo đó:
+ M i quan tâm đ n k t qu công vi c: c p đ n ngu n thu nh p mong đ i, ch ng h n nh s s n ph m s n xu t, th i gian tiêu th , doanh s bán hàng, ch t l ng s n ph m,… M i quan tâm t i con ng i Quan tâm đ n nh ng nhu c u c a con ng i nh m th a mãn các m i quan h t o ra s tho i mái và thân thi n
Cùng làm vi c v i nhau đ hoàn thành nhi m v , quan h tin c y, chia s m c tiêu chung
N l c t i thi u đ duy trì các m i quan h gi a con ng i ho c hoàn thành công vi c T p trung vào k t qu công vi c trên c s t o ra các đi u ki n làm vi c theo đó y u t quan tâm
con ng i m c t i thi u
+ M i quan tâm t i con ng i: c p đ n thái đ đ i v i c p trên, đ ng nghi p và c p d i. Bao g m nh ng v n đ v s th a mãn công vi c, ch t l ng cu c s ng, đào t o/ phát tri n, đi u ki n làm vi c, l ng, phúc l i xã h i, an toàn lao đ ng,…
Lãnh đ o là ng i ch u trách nhi m và đ m b o đ c hi u qu , hành vi c a nhân viên và có th là ng i nh h ng l n đ n k t qu c a t ch c. Hành vi c a lãnh đ o tác đ ng đ n ý th c, quan đi m, s ràng bu c nhân viên và v n hoá c a t ch c thông qua m t chu i s ki n c th đ c liên k t v i nhau. ây chính là nhân t t n t i c a m t t ch c, t o ra môi tr ng cho phép nhân viên làm vi c v i lòng đam mê và th c hi n công vi c hi u qu . Ng c l i hành vi lãnh đ o trong các t ch c không hi u qu chính là m t trong nh ng nguyên nhân chính gây gi m n ng su t và tâm lý nhân viên (Lim và Cromartie, 2001). Gi thuy t v m i quan h gi a quan h lãnh đ o và quy t đ nh ngh vi c c a nhân viên nh sau:
H5: S c m nh n v m i quan h v i lãnh đ o càng th p thì quy t đ nh ngh vi c
càng cao.
1.2.3.6 Quan h v i đ ng nghi p
ng nghi p: là ng i làm ng i làm chung trong m t công ty, t ch c, là ng i th ng xuyên trao đ i, chia s v i nhau v công vi c. Và trong nghiên c u này đ ng nghi p không bao g m nh ng ng i lãnh đ o mình.
Quan h v i các đ ng nghi p c ng chính là quan h n i làm vi c trong cùng t ch c. Quan h n i làm vi c t t ngh a là nhân viên c m nh n đ c r ng h đ c s giúp đ t đ ng nghi p và ph i h p trong công vi c t t, đi u đó giúp h t tin đ hoàn thành công vi c t t h n. ng th i khi h nh n đ c s khuy n khích, s h tr t c p trên, h s càng ph n đ u cho công vi c và mu n đóng góp cho t ch c nhi u h n.
Ngày nay các t ch c đ u khuy n khích làm vi c theo nhóm, vi c th c hi n các d án thì đ u có s liên quan, g n ch t gi a nhi u nhân viên v i nhau (Marchington, 2000). S g n bó này th hi n rõ nh t thông qua tinh th n đ ng đ i trong công vi c.
Tinh th n đ ng đ i c a nhân viên đ c bi u hi n b i ý th c h p tác, s ph i h p hài hoà, l y l i ích c a doanh nghi p làm tr ng, yêu ngh , đoàn k t v i đ ng nghi p trong cùng m t t ch c.
Theo Clarke (2001), nhân viên s l i công ty n u h có m i quan h g n bó, t t đ p v i nh ng đ ng nghi p c a h . Quan h đ ng nghi p t t đ c p đ n s thân thi t và m c đ quan tâm l n nhau. S t ng tác này có tác d ng đ n tâm lý c a m i ng i, theo Jablin (1987, trang 702), quan h n i làm vi c t t giúp gi m c ng th ng trong công vi c c ng nh gi i quy t các v n đ phát sinh trong công vi c. Ng c l i, khi h c m nh n r ng m i quan h n i làm vi c không t t h s không đ đ ng l c ph n đ u cho môi tr ng đó và d d n t i quy t đ nh ngh vi c. Nhân viên s l i v i t ch c khi h có m i quan h m nh m v i các đ ng nghi p n i h làm vi c. Gi thuy t H6 đ t ra v m i quan h v i đ ng nghi p và quy t đ nh ngh vi c:
H6: S c m nh n v m i quan h v i đ ng nghi p càng th p thì quy t đ nh ngh vi c càng cao.
1.2.3.7 Áp l c công vi c
Áp l c công vi c (stress) đ c đ nh ngh a là s l p đi l p l i c a tình tr ng suy s p v sinh lý và hành vi nh ng ng i ti p xúc v i các đi u ki n s ng, làm vi c kh c nghi t (Grinker & Spiegal, 1945).
Ph ng pháp ti p c n v m t nh n th c - hành vi đ nh ngh a stress nh m t quá trình t ng giao gi a con ng i và môi tr ng, trong đó con ng i nh n đ nh s ki n t môi tr ng là có tính ch t đe d a và có h i, và đòi h i h ph i c g ng s d ng các ti m n ng thích ng c a mình (Lazarus, 1966; Lazarus, Folkman, 1984).
Stress đ c coi là nhân t chính trong vi c làm gi m đ ng l c, tinh th n làm vi c c ng nh gi m n ng su t (Leontaridi, 2002). M c dù có n ng l c, tuy nhiên công vi c hi n t i có s c ép l n t i s c kh e, tâm lý, cu c s ng riêng do đó nhân viên
quy t đ nh tìm công vi c khác phù h p n ng l c và hoàn c nh h n. Gi thuy t v m i quan h gi a áp l c công vi c và quy t đ nh ngh vi c nh sau:
H7: S c m nh n v công vi c càng áp l c thì quy t đ nh ngh vi c càng cao
Tóm t t ch ng 1
Ch ng 1 đã nêu lên đ c các lý thuy t liên quan đ n quy t đ nh ngh vi c c a nhân viên, bao g m lý thuy t nhu c u c p b c c a Maslow, lý thuy t ERG –
Calyton Algerfer, lý thuy t công b ng Adams, lý thuy t thành t u David I. McCelland và lý thuy t hai nhân t Herzberg, k t h p v i các mô hình nghiên c u tr c đây đ xu t mô hình nghiên c u chính th c.
Mô hình nghiên c u g m m t bi n ph thu c là: quy t đ nh ngh vi c và b y bi n đ c l p g m: bi n phù h p; thu nh p; hu n luy n và phát tri n; thách th c trong công vi c; quan h v i lãnh đ o; quan h v i đ ng nghi p và áp l c trong công vi c. Các bi n này đ c đ a vào nghiên c u ti p theo đ xem xét m c đ tác đ ng c a t ng bi n đ c l p này đ n bi n ph thu c nh th nào.
Nghiên c u c ng đ t ra b y gi thuy t t H1 đ n H7:
o H1: S c m nh n v phù h p c a cá nhân v i t ch c, gi a cá nhân v i công vi c càng th p thì quy t đ nh ngh vi c càng cao
o H2: S c m nh n v thu nh p t ch c chi tr càng th p, thi u công b ng thì quy t đ nh ngh vi c càng cao.
o H3: S c m nh n v s hu n luy n và phát tri n ngh nghi p càng th p thì quy t đ nh ngh vi c càng cao.
o H4: S c m nh n v công vi c càng ít có thách th c thì quy t đ nh ngh vi c càng cao.
o H5: S c m nh n v m i quan h v i lãnh đ o càng th p thì quy t đ nh ngh vi c càng cao.
o H6: S c m nh n v m i quan h v i đ ng nghi p càng th p thì quy t
đ nh ngh vi c càng cao.
o H7: S c m nh n v công vi c càng áp l c thì quy t đ nh ngh vi c
CH NG 2: S L C S HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRI N
H TH NG NGÂN HÀNG TMCP VI T NAM
2.1 C c u h th ng Ngân hàng Th ng M i C Ph n Vi t Nam qua các n m
Tr c 1990, h th ng NH Vi t Nam là h th ng m t c p, không có s tách bi t gi a ch c n ng qu n lý và ch c n ng kinh doanh. NHNN v a đóng vai trò Ngân hàng TW v a là Ngân hàng th ng m i. n n m 1990, do nhu c u c i t h th ng chuy n đ i t c ch qu n lý kinh doanh xã h i ch ngh a sang c ch th tr ng có s đi u ti t c a Nhà N c trong ch tr ng phát tri n n n kinh t đa thành ph n. Ngày 23/05/1990, h i đ ng Nhà N c ban hành pháp l nh v NHNN và pháp ch v các t ch c tín d ng. Hai pháp l nh này đã chính th c chuy n c ch ho t đ ng c a h th ng NH Vi t Nam t h th ng m t c p sang h th ng hai c p. V i hai pháp l nh này, h th ng NH Vi t Nam đã đ c t ch c t ng t nh h th ng NH các n c có n n kinh t th tr ng. B ng 2.1 trình bày chi ti t c c u h th ng NHTM VN qua các n m:
B ng 2.1 C c u h th ng NHTMCP Vi t Nam qua các n m (Ngân hàng)
N m 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 15/06/ 2012 NHTM nhà n c 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 NHTM c ph n 4 41 48 51 48 39 37 36 37 34 34 39 40 35 NHTM liên doanh 1 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 Chi nhánh NH n c ngoài 0 8 18 24 26 26 27 28 31 31 41 39 41 50 NHTM 100% v n n c ngoài 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5 T ng c ng 9 56 74 84 83 74 73 73 78 75 85 93 96 99 %NHTMCP/ toàn h th ng 44 73 65 61 58 53 51 49 47 45 40 42 42 35
(Ngu n: Báo cáo Ngân hàng Nhà N c t i 15/06/2012)
2.2 V th c nh tranh c a h th ng NHTMCP Vi t Nam qua các n m
Th ph n c a h th ng NHTMCP đã có nhi u thay đ i k t n m 2004 đ n nay. Trong giai đo n tr c 2004, nhóm các NHTM Nhà N c luôn n m gi m t th
ph n cho vay và huy đ ng v n cao. N m 1993, th ng l nh th ph n huy đ ng t i 91%, n m 1994 gi m nh ng v n m c cao 88%. Trong khi đó th ph n tín d ng c ng chi m khá l n, n m 1993 n m 89%, 1994 n m 85%. Tuy nhiên hi n nay th ph n c a NHNN đã chuy n d n sang các NHTMCP, nh ng thay đ i m nh m trong giai đo n 2005-2006, giai đo n mà các NHTMCP có nh ng t ng tr ng m nh m v m ng l i, quy mô v n, quy mô t ng tài s n, s n ph m đa d ng h n, d ch v ch m sóc khách hàng t t h n v i s c nh tranh m nh m gi a các NH n i đ a và n c ngoài. B ng 2.2 trình bày chi ti t th ph n ti n g i và th ph n tín d ng c a h th ng NH qua các n m: B ng 2.2 Th ph n ti n g i c a các NHTMCP Vi t Nam qua các n m (%) N m 1993 1994 1995 1996 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 NHTM nhà n c 91 88 80 76 77 80 79 78 75 74 69 59 60 51 NHTM c ph n 6 8 9 10 11 9 10 11 13 17 22 30 29 33 Chi nhánh NH n c ngoài & NH liên doanh 2 3 10 13 11 10 10 10 10 8 8 9 9 15 T ch c tín d ng khác 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1
(Ngu n: Báo cáo th ng niên Ngân hàng Nhà N c n m 2010 & Báo cáo s 49/BC-NHNN n m 2009 c a NH Nhà n c v vi c rà soát 10 n m th c hi n Lu t các TCTD) B ng 2.3 Th ph n tín d ng c a các NHTMCP Vi t Nam qua các n m (%) N m 1993 1994 1995 1996 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 NHTM nhà n c 89 85 75 74 77 79 79 78 79 73 65 55 52 49 NHTM c ph n 7 11 15 14 9 9 10 11 12 15 21 29 32 30
