Sau hơn mƣời bảy năm hoạt động và gần 4 năm áp dụng và duy trì HTQLCL theo ISO 9001: 2008, công ty Cases đã thu đƣợc các kết quả đáng kể, doanh thu công ty tăng từ 30 triệu USD vào cuối năm 2009 lên đến 54,9 triệu USD tính đến cuối năm 2012 [1], lƣợng khách hàng mới tăng 45 khách hàng trên tổng số 159 khách hàng [7]. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn và hàng loạt các công ty thủy sản phá sản thì đây là thành tựu đáng ghi nhận. Chứng nhận ISO 9001 đã đóng góp vai trò to lớn trong việc gia tăng tính cạnh tranh của công ty Cases trên thị trƣờng quốc tế. Hoạt động HTQLCL tại công ty đã có những bƣớc cải tiến đáng kể qua những lần ĐGNB và đánh giá bởi cơ quan chứng nhận. Qua phân tích thực trạng hoạt động HTQLCL theo ISO 9001: 2008 đã chỉ rõ các điểm mạnh cần phát huy và các điểm yếu cần khắc phục của HTQLCL theo ISO 9001 tại công ty Cases.
2.2.4.1. Điểm mạnh
a) Hệ thống văn bản, tài liệu
Công ty đã xây dựng đƣợc hệ thống văn bản, tài liệu đúng theo yêu cầu ISO 9001 bao gồm sổ tay chất lƣợng, các thủ tục, biểu mẫu, hƣớng dẫn, lƣu đồ,… đảm bảo việc thực hiện thống nhất giữa các bộ phận, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban đƣợc phân định rõ. Mọi công việc đƣợc tiêu chuẩn hóa nên công ty có thể đƣa ra các biện pháp làm việc đúng ngay từ đầu, có thể xác định đúng nhiệm vụ và chỉ ra cách thực hiện để đạt kết quả mong muốn. Nhân viên mới dễ dàng nắm bắt công việc vì mọi chi tiết hƣớng dẫn cho công việc đều đƣợc ghi thành văn bản. Tất cả các hồ sơ của quá trình sản xuất kinh doanh và hồ sơ của các bên liên quan nhƣ khách hàng, nhà cung ứng, cơ quan quản lý đều đƣợc lƣu giữ đầy đủ để làm bằng chứng khi cần thiết.
b) Vai trò của lãnh đạo
MTCL cấp công ty và cấp bộ phận đƣợc xây dựng dựa trên CSCL nên đảm bảo hoạt động hệ thống thống nhất và chặt chẽ. Sự quan tâm của lãnh đạo cấp cao là điểm mạnh và tác động lớn nhất đến việc duy trì thành công HTQLCL theo ISO 9001, nhờ đó mà CSCL và MTCL đảm bảo đƣợc truyền đạt đến toàn bộ CBCNV.
c) Quản lý nguồn lực
Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ đi học tập kinh nghiệm về xây dựng và áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 đƣợc quan tâm hơn, nhờ đó trình độ đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân ngày càng đƣợc nâng cao.
Môi trƣờng làm việc luôn đƣợc đảm bảo gọn gàng, sạch sẽ và ngăn nắp nhờ vào việc thực hiện phƣơng pháp 5S.
Để đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn về máy móc trang thiết bị, công ty đã thƣờng xuyên đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị một mặt nhằm nâng cao chất lƣợng, mặt khác nhằm làm giảm bớt những chi phí không đáng có do sử dụng công nghệ cũ, lạc hậu, nhờ đó làm tăng năng suất, CLSP.
Do công ty vừa quản lý HTQLCL theo ISO 9001 vừa bắt buộc thực hiện theo các yêu cầu của GMP, SSOP, HACCP, ISO 22000 nên tất cả các khâu trong quá trình sản xuất tạo sản phẩm đều đƣợc xây dựng và kiểm tra nghiêm ngặt theo yêu cầu kỹ thuật quy định, lấy đó làm cơ sở kiểm soát sản phẩm không phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác đảm bảo và nâng cao CLSP.
Đồng thời, công ty thƣờng duy trì một kênh thông tin với các nhà cung ứng nhằm cung cấp và thu nhận những thông tin mới nhất về giá cả, chất lƣợng…của các yếu tố đầu vào đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra một cách liên tục, cho ra những sản phẩm đảm bảo chất lƣợng đã cam kết với khách hàng.
e) Đo lường, phân tích và cải tiến
Hoạt động đo lƣờng và giám sát sản phẩm đƣợc tiến hành thƣờng xuyên và cập nhật đầy đủ. Phân xƣởng sản xuất luôn chú trọng đến thủ tục truy xuất nguồn gốc sản phẩm nhằm đảm bảo việc kiểm soát chặt chẽ CLSP qua các công đoạn sản xuất. Ngoài ra, công tác kiểm soát các phƣơng tiện đo lƣờng, giám sát, kiểm định và hiệu chuẩn đƣợc đặc biệt quan tâm.
Cải tiến liên tục là một trong những nội dung của các hoạt động xem xét của lãnh đạo. Các cải tiến thƣờng xuyên này có thể thấy rõ nhất trong mục tiêu chất lƣợng của công ty và mục tiêu chất lƣợng của các bộ phận. Các chỉ tiêu này đƣợc lƣợng hóa và năm sau đều ngày càng hoàn thiện hơn năm trƣớc.
Bên cạnh các điểm mạnh mà công ty đạt đƣợc sau quá trình xây dựng và duy trì HTQLCL theo ISO 9001 vẫn còn một số điểm yếu cần khắc phục để đảm bảo hoạt động HTQLCL ngày càng hoàn thiện hơn.
2.2.4.2. Điểm yếu
a) Hệ thống văn bản, tài liệu
Danh mục tài liệu nội bộ và tài liệu bên ngoài không đƣợc cập nhật thƣờng xuyên và đôi khi chƣa chính xác. Việc lƣu giữ hồ sơ, tài liệu chƣa hợp lý, gây mất nhiều thời gian tìm kiếm, không tuân thủ theo quy định của thủ tục kiểm soát tài liệu. Thông tin về việc sửa đổi tài liệu không đƣợc thông báo tới những ngƣời trực tiếp
áp dụng thủ tục dẫn đến tình trạng áp dụng những biểu mẫu đã lỗi thời. CBCNV chƣa có ý thức trong việc cập nhật các hồ sơ, tài liệu.
Một số quy trình đã thay đổi nhƣng chƣa đƣợc cập nhật kịp thời, biểu mẫu chƣa hợp lý, một số biểu mẫu có quá nhiều thông tin không cần thiết, một số biểu mẫu lại thiếu thông tin kiểm soát theo qui trình.
b) Vai trò của lãnh đạo
Lãnh đạo cấp trung gian chƣa hiểu rõ tác dụng của chất lƣợng và thực hiện chƣa tốt việc tuyên truyền CSCL, MTCL cấp công ty và cấp bộ phận.
Việc phối hợp giữa các phòng ban chƣa thống nhất và đạt hiệu quả, chƣa có sự trao đổi hợp tác trong lĩnh vực có liên quan với nhau để giải quyết vấn đề.
c) Quản lý nguồn lực
Trình độ nhân viên còn thấp và không đồng đều là một trong các trở ngại khi xây dựng hệ thống ISO 9001, ngoài ra công ty chƣa có các biện pháp khuyến khích động viên trong toàn hệ thống quản lý về vấn đề chất lƣợng nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung dẫn đến tình trạng thiếu sự đồng lòng tham gia của tất cả mọi ngƣời.
Máy móc dù đã đầu tƣ, nâng cấp nhƣng vẫn không đáp ứng đƣợc các đòi hỏi trong QLCL. Máy móc còn thiếu hoặc không khai thác đƣợc hết năng suất máy. Nhà xƣởng đƣợc xây dựng đã lâu nên xuống cấp, làm xuất hiện các hiện tƣợng nhƣ nứt tƣờng, trần bị thấm nƣớc gây ô nhiễm môi trƣờng làm việc, ảnh hƣởng đến CLSP.
d) Tạo sản phẩm
Công ty chƣa có phòng nghiên cứu và thiết kế sản phẩm riêng mà giao cho xƣởng sản xuất và phòng QM thực hiện, sản phẩm công ty đa phần sản xuất theo yêu cầu của khách hàng theo các qui trình thông thƣờng, điều này làm hạn chế khả năng đa dạng hóa sản phẩm và thu hẹp thị trƣờng.
Thị trƣờng nguyên vật liệu có nhiều sự lựa chọn, việc trung thành với một vài nhà cung ứng truyền thống hạn chế khả năng lựa chọn và mất đi cơ hội tìm kiếm nguồn
nguyên vật liệu mới chất lƣợng tốt hơn để thay thế. Việc đánh giá nhà cung ứng còn nặng tính hình thức, hợp thức hóa giấy tờ, chủ yếu dựa trên cam kết của khách hàng. Bên cạnh đó công tác kiểm tra chất lƣợng nguyên liệu thủy hải sản đầu vào và sản phẩm chƣa chặt chẽ, đôi khi không kịp tiến độ làm ảnh hƣởng đến dây chuyền sản xuất. Tại một số tổ sản xuất còn chƣa coi trọng QLCL mà có tâm lý dựa vào KCS kiểm tra cuối.
Chƣa đánh giá chính xác chất lƣợng sử dụng và bảo quản thiết bị hàng ngày tại các tổ sản xuất, việc lƣu hồ sơ mỗi tháng chỉ mang tính chất đối phó cho đủ thủ tục quản lý theo ISO quy định.
e) Đo lường, phân tích và cải tiến
Việc đo lƣờng và phân tích chủ yếu dựa trên công cụ thống kê thông thƣờng nhƣ sơ đồ lƣu trình, phiếu kiểm tra chất lƣợng mà chƣa tận dụng các công cụ thống kê hiệu quả khác nhƣ: biểu đồ Pareto, sơ đồ nhân quả,…nên vẫn còn những sai hỏng lặp lại. Một số MTCL cấp bộ phận đƣa ra cao so với năng lực và tình hình kinh tế của công ty và thị trƣờng nên dẫn đến việc không đạt mục tiêu.
Hành động khắc phục, phòng ngừa mới chỉ quan tâm đến biện pháp xử lý mà chƣa chú ý đến nguyên nhân gốc rễ nên công tác cải tiến không hiệu quả. Việc lƣu hồ sơ về các hành động khắc phục, phòng ngừa chƣa đầy đủ.
Hoạt động ĐGNB của công ty chỉ liệt kê các vấn đề không phù hợp về các văn bản, hồ sơ tài liệu chứ chƣa quan tâm đến những vấn đề quan trọng khác nhƣ đánh giá nhận thức của nhân viên về HTQLCL theo ISO 9001, các yếu tố gây ra sự không hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh nên kết quả là các biện pháp đƣợc đƣa ra chỉ mang tính khắc phục là chính, chƣa mang tính phòng ngừa, cải tiến.
Khả năng triển khai chiến lƣợc và hƣớng vào cải tiến hiệu quả hoạt động của HTQLCL thấp. Với nhân viên phòng ban hầu hết mới chỉ dừng lại là có đầy đủ báo cáo mang số liệu thống kê, thiếu phân tích, đánh giá tổng hợp hoặc đề xuất phƣơng án cải tiến theo chức năng đảm nhiệm. Một số nhân viên chỉ giải quyết vấn đề một cách đối phó.
Hầu hết chƣa coi trọng cải tiến nhỏ (cải tiến, đề xuất hàng ngày) mà chỉ chú trọng vào cái lớn, do làm chƣa tốt thủ tục báo cáo thống kê nên chƣa phát huy đƣợc sức mạnh tập thể.
2.2.4.3. Nguyên nhân làm cho HTQLCL theo ISO 9001: 2008 không phát huy hiệu quả cao
a) Hệ thống văn bản, tài liệu
Một số cán bộ đƣợc phân công kiểm soát tài liệu, hồ sơ chƣa ý thức về hoạt động chất lƣợng, chƣa chú trọng vào công tác kiểm soát và cập nhật hồ sơ, tài liệu và công ty cũng chƣa có các biện pháp cần thiết để giải quyết vấn đề này, chủ yếu vẫn dùng hình thức nhắc nhở, khuyến nghị trong các lần ĐGNB.
b) Vai trò của lãnh đạo
Ban ISO có trách nhiệm xây dựng, triển khai, duy trì và cải tiến HTQLCL theo ISO 9001, tuy nhiên lãnh đạo các bộ phận vừa phải thực hiện nhiệm vụ chuyên môn vừa kiêm nhiệm thêm các công việc của HTQTCL, thời gian tập trung chỉ đạo, kiểm tra giám sát chƣa liên tục nên hiệu quả công việc áp dụng hệ thống chƣa cao. Lãnh đạo các bộ phận chƣa chú trọng vào công tác chất lƣợng, có hiện tƣợng chạy theo tiến độ hoàn thành sản phẩm, giao hàng nên đã bỏ qua những lỗi không đáng có. Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu nhân lực, các thành viên phải đảm nhiệm quá nhiều công việc.
c) Quản lý nguồn lực
Nguồn nhân lực về QLCL thiếu về số lƣợng và chất lƣợng, cán bộ ISO chƣa thực sự phổ biến bản chất của HTQLCL theo ISO 9001 đến các CBCNV khác trong các bộ phận, đào tạo chỉ mang tính lý thuyết suông, việc thực hành cụ thể thì chƣa đƣợc thực tế nhiều. Với tỷ lệ lớn lao động trong công ty có trình độ dƣới đại học, việc đi vào áp dụng hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 - là một hệ thống tiêu chuẩn mới với nhiều thuật ngữ trừu tƣợng khá khó khăn và mới mẻ với ngƣời lao động, cộng với trình độ nhân viên không đồng đều, hậu quả tất yếu là nhân viên không nắm đƣợc cách áp dụng.
Do ngƣời lao động còn hạn chế về trình độ nên chƣa sử dụng một cách hiệu quả công suất và tính năng của máy móc, thiết bị nhập ngoại. Bên cạnh đó,mặt bằng nhà xƣởng hiện tại không đảm bảo diện tích hoạt động, từ năm 2009 đến nay doanh thu công ty tăng gần gấp đôi trong khi mặt bằng nhà xƣởng vẫn nhƣ cũ.
d) Tạo sản phẩm
Hoạt động kinh doanh của công ty còn mang nặng tính chất bị động, chỉ thực hiện theo yêu cầu khách hàng đƣa ra là chính, không chủ động trong việc nghiên cứu và đề xuất cải tiến sản phẩm, khâu marketing còn bị coi nhẹ do thiếu cán bộ chuyên môn.
Thị trƣờng nguyên liệu thủy sản tại Cà Mau không có nhiều lựa chọn và không ổn định đồng thời bị hạn chế về thời gian và nhân lực trong công tác kiểm nghiệm nên việc kiểm soát chƣa chặt chẽ.
Quá trình kiểm tra CLSP đòi hỏi cán bộ kiểm tra phải đƣợc đào tạo liên tục để cập nhật với các yêu cầu ngày càng cao của thị trƣờng, tuy nhiên đa số là thực hiện theo kinh nghiệm và tự học, công tác đào tạo nhân viên trong lĩnh vực này chƣa tốt, nguyên nhân là do chi phí đào tạo và chi phí đầu tƣ cho thiết bị kiểm tra chất lƣợng tốn kém. Hạn chế về năng lực kiểm nghiệm nên công ty thƣờng phải gửi mẫu bên ngoài để kiểm tra chất lƣợng ở một số chỉ tiêu dẫn đến công tác kiểm soát chất lƣợng không đƣợc kịp thời.
Nhân viên kỹ thuật phòng thiết bị chƣa coi trách nhiệm đo lƣờng và thống kê định kỳ là nhiệm vụ trung tâm, các máy móc, thiết bị trục trặc không đƣợc khắc phục kịp thời và không phát huy hết công suất của nó.
e) Đo lường, phân tích và cải tiến
Để có đƣợc kết quả đo lƣờng, phân tích dữ liệu một cách chính xác và khoa học cần vận dụng các công cụ thống kê phù hợp và linh hoạt. Tuy nhiên, công ty vẫn chƣa chú trọng vào vấn đề này.
Việc xây dựng MTCL thƣờng do lãnh đạo các bộ phận tự đƣa ra mà không quan tâm đến ý kiến các nhân viên trong bộ phận nên đôi khi chƣa sát với thực tế. Công
ty vẫn chƣa huy động đƣợc tất cả mọi ngƣời tham gia vào công tác nâng cao CLSP. CBCNV chƣa nhận thức về tầm quan trọng của hoạt động HTQLCL theo ISO 9001, nhiều ngƣời vẫn cho rằng trách nhiệm thực hiện HTQLCL là của Ban ISO, do đó khi thực hiện công việc chỉ quan tâm làm đúng theo quy trình, hƣớng dẫn công việc đã đƣợc xây dựng.
Nguyên nhân cơ bản nhất của việc ĐGNB HTQLCL theo ISO 9001 chƣa đạt hiệu quả là thiếu năng lực ĐGNB để xác định sự phù hợp, hiệu lực của HTQLCL và đặc biệt là các cơ hội cải tiến.
Cơ chế quản lý chƣa khai thác triệt để khả năng sáng tạo của ngƣời lao động, họ ít có cơ hội đƣợc trình bày sáng kiến của mình. Ngoài ra, thiếu các chế tài thƣởng phạt cho các hoạt động đóng góp cải tiến hệ thống và các sai lỗi thƣờng xuyên mắc phải cũng là nguyên nhân làm cho hoạt động cải tiến không hiệu quả.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Chƣơng 2 trình bày thực trạng hoạt động HTQLCL tại Công ty Cases theo các điều khoản chính của ISO 9001. Qua việc phân tích các yếu tố ảnh hƣởng và thực trạng, tác giả đánh giá ƣu và nhƣợc điểm của HTQLCL và chỉ rõ các nguyên nhân chính làm cho hoạt động HTQLCL theo ISO 9001 tại công ty Cases chƣa hiệu quả, đó là: - Về hệ thống văn bản, tài liệu: công tác cập nhật hồ sơ, tài liệu không thƣờng xuyên và không đƣợc quan tâm đúng mức nên dẫn đến một số tài liệu lỗi thời hoặc không còn thích hợp với hoạt động của tổ chức, một số quy trình đòi hỏi sự kết hợp của nhiều phòng ban chƣa rõ ràng, dẫn đến chồng chéo trách nhiệm. - Về nguồn nhân lực: thiếu cả về số lƣợng và chất lƣợng, đặc biệt là nhận thức
chung về QLCL. Trình độ và tay nghề của nhân viên chƣa cao, đặc biệt là trình độ công nghệ thông tin và ngoại ngữ.
- Hệ thống nhà xƣởng chƣa đƣợc cải tạo và nâng cấp cho phù hợp với quy mô sản xuất.
- Về tạo sản phẩm: chƣa chú ý đến khâu thiết kế và nghiên cứu sản phẩm, công tác mua hàng gặp khó khăn do thiếu nguyên liệu, chƣa chủ động nguồn cung.