2.3.2.1. Công tác tuyển dụng, cơ cấu tổ chức và sử dụng lao động tại công ty
* Tình hình tuyển dụng nhân sự
Với tầm quan trọng của nguồn nhân lực, khi sự thất bại hay thành công của một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phụ thuộc vào năng lực và hiệu suất làm việc của người lao động, thì công tác tuyển dụng lại đóng vai trò quyết định việc đảm bảo về số lượng và chất lượng của lao động cho công ty.
Trách nhiệm tuyển mộ, thuê mướn, sắp xếp người lao động thường được giao cho Phòng tổ chức lao động. Xác định nhu cầu về lao động, trình độ, năng lực thiết yếu của vị trí cần tuyển, phòng Tổ chức lao động tổ chức tuyển dụng.
Hình thức tuyển dụng chủ yếu của công ty là hình thức phỏng vấn và kiểm tra về trình độ, năng lực thông qua hồ sơ. Đối với các chức danh quản lý thì quyền quyết định tuyển dụng thuộc về thành viên Ban Giám đốc; các vị trí lao động trực tiếp, không có yêu cầu cao về trình độ thì phòng tổ chức sẽ quyết định việc tuyển dụng. Sau khi đã được tuyển dụng, người lao động phải trải qua một thời gian thực tế; tuy từng vị trí có thời gian thử việc khác nhau. Nếu trong quá trình thử việc đó, người lao động thể hiện được khả năng hoàn thành tốt công việc được giao thì sẽ được ký hợp đồng lao động chính thức với Công ty, ngược lại nếu ai vi phạm kỷ luật hoặc lười biếng hoặc năng lực không đủ đáp ứng yêu cầu của công việc thì Công ty sẽ không ký hợp đồng.
Nhìn chung công tác tuyển dụng của công ty đã cơ bản đáp ứng được nhu cầu về số lượng lao động của công ty; trình độ của lao động ngày càng tăng. Tuy nhiên, do quá trình tuyển dụng chưa có các bước kiểm tra sát sao,
48
chưa có kiểm tra thực tế từ sức khỏe đến kỹ năng, trình độ; thường chỉ nhằm thỏa mãn nhu cầu về lao động của công ty và việc làm của người lao động trong thời điểm hiện tại, chưa tìm hiểu kỹ về nhu cầu, định hướng tương lai của người lao động nên chất lượng của lao động tuyển còn hạn chế và chưa đảm bảo được tính ổn định của đội ngũ lao động trong công ty.
Một vấn đề khá phổ biến hiện nay là Công ty chỉ tuyển trong nội bộ mà không hề có bất kỳ thông báo trên các phương tiện truyền thông đại chúng nào hoặc có thì cũng chỉ mang tính hình thức còn thực sự lại hay nhận người trong công ty hoặc do các mối quan hệ quen biết với những thành viên trong công ty. Tình trạng này đã dẫn tới hiện tượng là số lao động được nhận vào làm thường không đáp ứng được đòi hỏi của công việc và số người có năng lực thực sự là rất ít.
Bảng 3.10: Số lượng tuyển dụng qua các năm gần đây Đơn vị Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số lượng lao động được tuyển Người 38 17 46
Lao động gián tiếp Người 4 3 7
Lao động trực tiếp Người 34 14 39
(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)
Nhìn vào bảng có thể thấy số lượng lao động tuyển vào phần nhiều là công nhân lao động trực tiếp. Nguyên nhân do nhu cầu lao động trực tiếp để đáp ứng các công trình lớn; thêm vào đó những vị trí lao động trực tiếp có sự biến động lao động nhiều nhất. (Bảng 2.5: Số lượng lao động và biến động lao động trong từng bộ phận)
49 * Công tác bố trí, sử dụng lao động
Sơ đồ 3.2: Cơ cấu nhân sự tại các bộ phận
(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)
Ban giám đốc công ty: gồm 01 Giám đốc và 02 phó Giám đốc phụ trách về kinh doanh cùng 2 cố vấn hội đồng quản trị.
Ban giám đốc công ty đều có trình độ đại học và trên đại học; tuỳ theo yêu cầu về tầm quan trọng, mức độ phức tạp, khó khăn và tính chất đặc thù chuyên môn của từng vị trí, công ty đặt ra những yêu cầu tương ứng và bổ nhiệm người có trình độ, năng lực thích hợp người đảm nhiệm.
Phòng tài chính: gồm 5 người, trong đó: kế toán trưởng là người đã tốt nghiệp đại học chuyên ngành về tài chính kế toán và có kinh nghiệm từ 7 năm, làm việc kể từ ngày thành lập công ty; các nhân viên trong phòng có trình độ từ cao đẳng trở lên, đều thành thạo nghiệp vụ kế toán, sử dụng máy vi tính thành thạo. Ban Giám đốc 5 người Các bộ phận Bộ phận tài chính - 5 người Bộ phận tổ chức- 4 người Bộ phận kỹ thuật- 10 người Bộ phận kế hoạch- 4 người Bộ phận thi công XD- 93 người Bộ phận sản xuất- 52 người Bộ phận KD,TM- 2 người
50
Phòng tổ chức: gồm 4 người trong đó: trưởng phòng là người có trình độ cử nhân, có kinh nghiệm từ 7 năm tại vị trí tương ứng và 3 năm tại vị trí trưởng phòng của công ty; các nhân viên trong phòng có trình độ từ cao đẳng trở lên, chuyên ngành lao động, quản trị nhân sự… thành thạo nghiệp vụ chuyên môn.
Phòng Kế hoạch: gồm 4 người, đều có trình độ từ cử nhân kinh tế trở lên; trưởng phòng là thạc sỹ kinh tế, có 5 năm kinh nghiệm làm việc tại công ty, 2 năm giữ vị trí trưởng phòng kế hoạch.
Phòng Kỹ thuật: gồm 10 người, trong đó 2/10 có trình độ thạc sỹ, 5/10 có trình độ kỹ sư xây dựng; 3/10 có trình độ cao đẳng, chuyên ngành xây dựng.
Bộ phận thi công xây dựng: được chia làm 3 tổ thi công; trung bình mỗi tổ có 31 người; tổ trưởng có trình kỹ sư, 2/31 có trình độ cao đẳng, 5/31 có trình độ trung cấp; 9/31 là công nhân kỹ thuật bậc 3- 6; còn lại là lao động phổ thông.
Bộ phận sản xuất vật tư: gồm 52 người, trong đó trưởng bộ phận sản xuất 1 người trình độ kỹ sư; 5 người trình độ cao đẳng; 10 người trình độ trung cấp; 21 người là công nhân kỹ thuật từ bậc 3-6, còn lại là lao động phổ thông.
Bộ phận kinh doanh: gồm 2 người đều có trình độ cử nhân kinh tế. Cơ cấu bộ phận hành chính tương đối cố định; do đặc thù phụ thuộc công trình nên lực lượng lao động ở bộ phận thi công xây dựng có sự biến động. Thay vì, tuyển thêm lao động mùa vụ, công ty đã thực hiện chế độ luân chuyển công việc giữa bộ phận thi công và bộ phận sản xuất nhằm đảm bảo tiến độ thi công khi thi công những dự án lớn và giải quyết công việc cho người lao động khi thiếu việc ở bộ phận thi công. Đây là một giải pháp được công ty áp dụng một cách hiệu quả khi vừa giải quyết tính chất bất ổn đặc thù của công việc; đồng thời cũng tăng năng lực thực hiện nhiều công việc của người lao động.
51
Tuy nhiên, trong công tác bố trí lao động của công ty có một số điểm chưa được hợp lý như : công việc cụ thể của từng lao động trong từng bộ phận còn chưa được quy định rõ ràng, mang tính chung chung, trợ giúp, phối hợp nhau thực hiện; sự phân công chưa cao; quy định tính trách nhiệm của từng người lao động trong tập thể chưa cao; do vậy hiệu quả lao động của người lao động còn chưa được phát huy tối đa; đồng thời khó khăn cho cấp quản lý nhìn nhận thấy năng lực của từng người lao động để có sự cất nhắc, đề bạt.
Qua kết quả điều tra qua bảng hỏi người lao động tại công ty cho thấy: 30% số lao động được hỏi không đảm nhiệm một nhiệm vụ cụ thể cố định nào do vậy không chủ động trong tổ chức thực hiện nhiệm vụ; 50% xác định được nhiệm vụ cụ thể, có thể chủ động trong tổ chức thực hiện, song là hoạt động tập thể không có khoán khối lượng công việc riêng; 20% xác định được nhiệm vụ chính, có thể chủ động trong tổ chức thực hiện và được quy trách nhiệm rõ ràng (chủ yếu thuộc bộ phận cán bộ quản lý).
37% lao động trả lời cho rằng cấp quản lý có thể nhìn nhận, đánh giá được năng lực của bản thân; 63%cho rằng cấp quản lý không thể nhìn nhận, đánh giá được năng lực của bản thân. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5% lao động trả lời không có điều kiện để phát huy được năng lực bản thân trong thực hiện công việc; 70% trả lời chưa phát huy được hết năng lực bản thân; 25% trả lời phát huy được tối đa năng lực của bản thân trong thực hiện công việc.
2.3.2.2. Thực trạng công tác đào tạo, tập huấn cho người lao động của công ty
* Công tác đào tạo người lao động mới được tuyển dụng
Việc đào tạo nhân sự mới được tuyển dụng vào công ty còn chưa được công ty chú trọng, quan tâm. Người lao động được tuyển dụng trải qua thời gian tập sự và thể hiện năng lực, song không được trải qua một lớp đào tạo
52
chính thức nào về công ty, lĩnh vực hoạt động, phương châm hoạt động, cũng như văn hóa hay kỹ năng về nghiệp vụ thực hiện trong công ty.
Do vậy, đối với các vị trí lao động gián tiếp, trong thời gian thử việc người lao động mới được tuyển, đặc biệt là những người mới ra trường chưa có kinh nghiệm làm việc thực tế thường ít được giao nhiệm vụ cụ thể và khó khăn để người lao động thể hiện và phát huy được năng lực thực sự trong thời gian thử việc ngắn; đối với lao động trực tiếp, việc lao động khi chưa qua đào tạo dễ gây ra tai nạn hoặc sự cố về máy móc.
* Công tác đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động.
Để đổi mới và nâng cao trình độ cũng như kinh nghiệm cho công nhân viên, Công ty nên bố trí và tạo điều kiện cho một số nhân viên cũng như cán bộ được tham gia những khóa đào tạo kinh doanh ngắn hạn để tích lũy thêm kinh nghiệm nhằm phục vụ lợi ích Công ty cho hiện tại và trong tương lai.
Kinh nghiệm của các doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới cho thấy công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng, để ý tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên thì công ty đó sẽ đạt được thành công trong kinh doanh. Việc định hướng và đào tạo này không những được thực hiện với mọi cấp lãnh đạo mà còn xuống tới từng nhân viên với các hình thức huấn luyện đa dạng.
Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động một cách hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành ngay từ khi người đó bắt đầu vào làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi người đó nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đó có thể hòa nhập ngay vào doanh nghiệp khi mới được tuyển.
53
Hàng năm, căn cứ kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, tình hình nhân sự tại các bộ phận, căn cứ vào khối lượng, mức độ phức tạp của công việc ở các phòng ban, các công trình, máy móc thiết bị, công ty đã lên kế hoạch tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn cho người lao động. Bên cạnh đó, công ty cũng thường xuyên cử lao động tham dự các buổi hội nghị, thảo luận, tham quan các buổi trưng bày về các kiến trúc, kỹ thuật mới… được tổ chức ở Việt Nam; ngoài ra, cũng có cơ chế khuyến khích, tạo điều kiện cho người lao động tham gia các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn do cá nhân người lao động tự trang trải, vận động.
Tuy nhiên, so với tỷ lệ 99% số lao động có nhu cầu đào tạo lại và đào tạo nâng cao thì hàng năm công ty chỉ tổ chức đào tạo, bồi dưỡng tại công ty hoặc cử đi đào tạo ngắn hạn trung bình 5 lượt, với tổng số lao động trung bình khoảng 25 người chỉ chiếm khoảng 15% tổng số lao động, trong đó chủ yếu là đào tạo về kỹ năng quản lý cho đội ngũ quản lý; kỹ thuật, công nghệ mới cho nhân viên phòng kỹ thuật; kỹ năng mềm cho nhân viên bộ phận kinh doanh.
Nhìn chung, công ty đã có sự chú ý đến công tác đào tạo nâng cao kỹ năng và cập nhật công nghệ, kỹ thuật mới cho người lao động song còn hạn chế. Công ty chưa quan tâm, giải quyết hết các nhu cầu về đào tạo của người lao động. Công tác đào tạo mới chỉ dừng lại ở bộ phận cán bộ quản lý, lao động làm việc gián tiếp, tổ chức các lớp ngắn hạn và tham quan… chưa quan tâm đào tạo tay nghề cho người lao động trực tiếp hoặc cử cán bộ đi đào tạo dài hạn, hoặc học tập ở nước ngoài.
2.3.2.3. Thực trạng công tác tính, trả lương của công ty
Cách thức tính, trả lương người lao động tại công ty được phân thành 2 loại: - Đối với người lao động làm việc trong khối văn phòng gồm: tài chính, kế hoạch, tổ chức, kỹ thuật được trả lương cứng theo thỏa thuận khi tuyển dụng. Mức lương này phụ thuộc vào trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác và vị trí công việc được đảm nhận tại công ty.
54
Hàng năm, thậm chí là hàng quý, hàng tháng, dựa vào chất lượng thực hiện công việc được giao, mức lương mới sẽ được thỏa thuận lại với người lao động. Quá trình này được thực hiện thường xuyên cùng với sự đánh giá năng lực cán bộ, người lao động trong công ty định kỳ. Nhờ vậy, người lao động trong công ty sẽ nhận được mức lương tương xứng với lao động mà họ bỏ ra, đóng góp vào sự phát triển của công ty.
- Đối với người lao động trực tiếp (làm việc trong bộ phận thi công, sản xuất, kinh doanh) lương sẽ được chia thành 2 phần là lương cứng và lương mềm.
Lương cứng được thực hiện thỏa thuận khi tuyển dụng.
Lương mềm là phần lương gia tăng phụ thuộc và khối lượng công việc người lao động thi công hoặc tính theo phần trăm lượng giá trị sản phẩm mà người lao động sản xuất ra hoặc bán được.
Mức lương cứng và tỷ lệ tính gia tăng lương được thay đổi theo từng năm hoặc giai đoạn, phụ thuộc vào tình hình hoạt động của công ty. Song, 2 định mức này thường được giữ nguyên, hoặc tăng khi công ty hoạt động hiệu quả. Trong 7 năm hoạt động chưa có tình trạng giảm 2 định mức tính lương lao động này.
Nhằm công khai công tác tính lương cho lao động, công ty thực hiện công khai việc đánh giá năng lực thực hiện công việc cho người lao động thông qua phiếu đánh giá thực hiện công việc của người lao động hàng tháng với 3 phần chính là: lượng công việc được giao (định mức được giao); lượng công việc hoàn thành (định mức hoàn thành) và lỗi, sai sót người lao động mắc phải trong quá trình làm việc.
Qua đó, công ty có thể công khai thông tin và nhận các thông tin phản hồi từ người lao động; người lao động cũng nắm rõ cách thức tính lương và sai sót gặp phải trong quá trình làm việc nhằm sớm khắc phục, hoàn thiện bản thân.
55
Việc công khai hóa việc tính lương; đồng thời công ty tiến hành trả lương đúng, đủ và kịp thời cho người lao động là một động lực để người lao động làm việc hiệu quả hơn. Mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty tăng dần qua các năm và tăng cao hơn mức tăng trưởng của công ty cho thấy một sự quan tâm đến mức lương của người lao động của công ty, đây cũng là yếu tố góp phần giữ chân người lao động tại công ty.
Phỏng vấn Giám đốc điều hành của công ty về vấn đề duy trì mức lương ổn định và tăng dần cho người lao động tại công ty trong giai đoạn ngành xây dựng còn gặp nhiều khó khăn đã thấy được quan điểm của công ty