6. Bố cục của luận văn
3.1.Dự báo nhu cầu thị trường
Với dân số nước ta hiện nay 90 triệu người (tháng 11 / 2013), Việt Nam đang trở thành một thị trường tiêu thụ bánh kẹo tiềm năng, tạo sức hấp dẫn cho cả các nhà sản xuất trong nước và nhà đầu tư nước ngoài. Theo đánh giá của AC Nielsen tháng 8/2012, có tới 55% dân số Việt Nam ở độ tuổi dưới 30 có xu hướng tiêu dùng bánh kẹo nhiều hơn thế hệ trước.
Tổng quan về thị trường bánh kẹo Việt Nam những năm gần đây, bánh kẹo là ngành có tốc độ tăng trưởng cao và ổn định tại Việt Nam. Theo báo cáo của BMI về ngành thực phẩm và đồ uống, tốc độ tăng trưởng doanh số của ngành bánh kẹo (gồm cả socola) trong giai đoạn 2010 - 2014 của Việt Nam ước đạt 8-10%. Điều kiện khí hậu, văn hóa và tập quán tiêu dùng của Việt Nam có những nét đặc trưng riêng. Vì vậy, ngành bánh kẹo tại Việt Nam cũng có những nét khác với một số nước trong khu vực, cụ thể như sau:
Thứ nhất, Việt Nam là thị trường tiềm năng với tốc độ tăng trưởng cao (7 - 10%/năm) so với mức trung bình trong khu vực (3%/năm) và của thế giới (1 - 1,5%/năm). Nguyên nhân là do mức tiêu thụ bánh kẹo bình quân của Việt Nam hiện nay khá thấp khoảng 2kg/ người/ năm so với mức trung bình của thế giới là 2,8kg/ người/ năm.
Thứ hai, đặc điểm tiêu dùng bánh kẹo Việt Nam có tính chất mùa vụ khá rõ nét. Thị trường bắt đầu “nóng” lên vào dịp từ tháng 8 Âm lịch (Tết Trung thu) đến Tết Nguyên Đán. Sản lượng tiêu thụ trong thời điểm này chiếm tới trên 65% tổng sản lượng tiêu thụ cả năm. Sau Tết Nguyên Đán và vào mùa hè nắng nóng, sản lượng tiêu thụ bánh kẹo thường rất chậm.
Thứ ba, mức độ cạnh tranh trên thị trường khá gay gắt. Thị trường bánh kẹo Việt Nam không chỉ có nhiều doanh nghiệp sản xuất lớn, uy tín trong nước như
Kinh Đô, Bibica, Hải Hà... mà còn có rất nhiều sản phẩm của các doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới như Kraft, Orion, Lotte, Arcor, URC, v.v...
Thứ tư: Nguyên vật liệu đầu vào chính của ngành đến từ hai nguồn: nhập khẩu (các nguyên liệu chính như, đường, hương liệu và các chất phụ gia) và nguyên liệu trong nước (bột mì, trứng, sữa...). Việc nhập khẩu nguyên vật liệu đầu vào chiếm tỷ trọng khá lớn trong giá thành, vì vậy sự tăng giá của các nguyên liệu này trên thế giới trong những năm gần đây ảnh hưởng rất lớn đến giá sản phẩm, hiệu quả sản xuất kinh doanh của ngành.
Thứ năm, mặt bằng công nghệ và trang thiết bị sản xuất bánh kẹo của các doanh nghiệp trong nước hiện nay khá hiện đại và đồng đều, được nhập khẩu từ các quốc gia nổi tiếng về công nghệ sản xuất như Đan Mạch, Đức, Ý (bánh cookies, biscuits, wafer, layer cake), Hàn Quốc (bánh mềm và bánh phủ socola). Đồng thời, các nhà sản xuất có uy tín trong nước đều áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như HACCP, ISO vào quá trình sản xuất, thông tin sản phẩm minh bạch đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Theo ước tính, thị trường Việt Nam hiện nay có khoảng 50 doanh nghiệp lớn trong nước, hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ và một số công ty nhập khẩu bánh kẹo nước ngoài. Các doanh nghiệp trong nước với các tên tuổi lớn như Kinh Đô (cả miền Nam và miền Bắc), Hữu Nghị, Bibica, Hải Hà, Tràng An, v.v...ước tính chiếm tới 85% thị phần, bánh kẹo ngoại nhập chiếm khoảng 15% thị phần.
Các doanh nghiệp trong nước ngày càng khẳng định được vị thế trên thị trường với sự đa dạng sản phẩm (cho nhiều đối tượng khách hàng khác nhau), chất lượng khá tốt và phù hợp với khẩu vị của người tiêu dùng Việt Nam. Các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ đang dần bị thu hẹp về quy mô sản xuất do vốn ít, công nghệ lạc hậu, thiếu sự đảm bảo về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm.
Với lợi thế về giá rẻ so với hàng ngoại nhập, chất lượng đảm bảo, thông tin minh bạch, nguồn gốc rõ ràng, bánh kẹo nội đang có những ưu thế trong cuộc chiến giành thị phần. Trong vài năm gần đây, cuộc vận động “Người Việt ưu tiên dùng hàng Việt” đã trở nên thiết thực hơn và thu hút được nhiều người tiêu dùng quay lại
với sản phẩm sản xuất trong nước. Cũng theo đánh giá của AC Nielsen năm 2012 có tới 65 % người tiêu dùng ở Hà Nội và Tp.Hồ Chí Minh thích tiêu dùng bánh kẹo do Việt Nam sản xuất. Tỷ lệ người tiêu dùng thích sản phẩm ngoại tại Tp.Hồ Chí Minh là 9% và ở Hà Nội là 19%. Nếu những quy định về nhãn mác hàng hóa nhập khẩu được quản lý chặt chẽ hơn, ràng buộc nhiều hơn về việc dán tem nhập khẩu với các ghi chú bắt buộc phải có như đơn vị sản xuất, nhập khẩu, hạn sử dụng, ngày sản xuất và tích cực chống nhập lậu, trốn thuế... thì khả năng cạnh tranh của bánh kẹo nội sẽ càng được cải thiện (AC Nielsen Vietnam Grocery Report, 2012).
3.2. Định hướng và mục tiêu phát triền của BiBiCa tới năm 2020 3.2.1. Định hướng phát triên
Tốc độ tăng trưởng bình quân doanh thu hàng năm 30% và lợi nhuận 20% so với năm trước.
Tập trung phát triển thực phẩm dinh dưỡng gồm: Thực phẩm bổ sung vi chất và thực phẩm chức năng trở thành sản phẩm chiến lược của Bibica, cụ thể doanh thu nhóm sản phẩm dinh dưỡng năm 2010 tăng trưởng 150%. Củng cố và phát triển hệ thống phân phối Công ty Bibica.
Thị phần nội địa BBC: mỗi năm tăng 2 – 3% thị phần bánh kẹo so với năm trước. Phát triển điểm bán lẻ: hiện nay 10% trên tổng số điểm bán lẻ có bán sản phẩm BBC, định hướng năm 2020: là 20%. Mở rộng quy mô và phát triển các kênh phân phối phát triển thị trường đến những vùng sâu vùng xa thông qua hệ thống đại lý và nhà phân phối.
Phát triển thị trường xuất khẩu: Mỹ, liên minh Châu Âu, Philippines, Taiwan Bangladesh, Cambodia, Japan, Singapore, Hong Kong( Trung Quốc), Thailand, Laos, các nước Trung Đông, Châu Phi.
3.2.2. Mục tiêu
Tăng doanh thu của công ty bằng cách kích thích khách hàng truyền thống, thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh nâng cao khả năng cạnh tranh. Đây chính là vấn đề sống còn của công ty trên thị trường. Công ty nhận thấy chỉ có thể phát triển được khả năng kinh doanh khi khả năng cạnh tranh của công ty ngày càng
tăng lên. Sức cạnh tranh càng cao luôn giúp Công ty tăng khả năng trong kinh doanh, thúc đẩy khả năng bán hàng.
Trong thời gian tới, mục tiêu của Công ty Bibica cơ bản là tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa - thúc đẩy mạnh mẽ tiêu thụ sản phẩm. Nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường trong nước cũng như ngoài nước. Uy tín trong kinh doanh là vấn đề quan trọng trên thị trường hiện nay. Có uy tín, khả năng kinh doanh trên thương trường sẽ thuận lợi hơn, cả trong hiện tại cũng như trong tương lai, khả năng ổn định và phát triển kinh doanh của công ty ngày càng cao tạo cho mục tiêu khác cũng phát triển. Kinh doanh phải có hiệu quả, từ đó có khả năng tái đầu tư để phát triển và phát huy tốt vai trò trong nền kinh tế, đóng góp đầy đủ cho ngân sách nhà nước, tăng lợi nhuận cho công ty.
Bảng 3.1: Chỉ tiêu tăng trưởng dự báo doanh thu của Công ty đến năm 2020
Năm ĐVT 2010 2011 2012 2013 dự kiến 2014 dự kiến 2015 dự kiến 2020 dự kiến Doanh Thu Tỷ đồng 787.8 1000 929.7 1338 1985 2415 3156 Lợi Nhuận (sau thuế ) Tỷ đồng 41.8 46.4 25.9 52.5 86 120 195
Nguồn: Phòng kinh doanh Công ty Bibica
Ta thấy mức tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận từ năm 2010 _ 2012 như sau:
Doanh thu:
Năm 2010_2011: tăng bình quân 12 %, không đạt mục tiêu đề ra do tình hình kinh tế thế giới gặp nhiểu khó khăn.
Năm 2011 _ 2012: doanh thu giảm 9% do chi phí dây chuyền sản xuất bánh Lottepie ở nhà máy Bibica Miền Đông gặp sự có hỏa hoạn phải ngưng sản xuất để sửa chữa đến tháng 2 /2012 đã hoạt động lại. Tổng chi phí phục hồi là 155 tỷ đồng
Lợi Nhuận sau thuế:
Năm 2011_ 2012: lợi nhuận giảm đáng kể do chi phí khắc phục sự cố và đầu tư vào một sộ hạng mục khác
Chỉ tiêu tăng trưởng và phát triển của Công ty Bibica đến năm 2020 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trở thành Công ty bánh kẹo hàng đầu Việt Nam
Doanh thu mỗi năm phải tăng từ 25% _ 30% so với năm trước và thị phần của Công ty BiBiCa phải tăng từ 17 _ 25% thị trường bánh kẹo Việt Nam. Lợi nhuận Công ty từ 15_ 20% mỗi năm. Mặc dù gặp nhiều khó khăn và thách thức nhưng toàn bộ các bộ phận của Công ty đều nổ lực có gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu đề ra
3.3. Xây dựng chiến lược kinh doanh BiBiCa đến năm 2020 3.3.1. Phân tích chiến lược thông qua hình ảnh ma trận SWOT 3.3.1. Phân tích chiến lược thông qua hình ảnh ma trận SWOT
Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên ngoài của Công ty Bibica thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) nhận ra các nguy cơ - thách thức và ma trận các yếu tố bên trong (IFE) nhận ra các điểm mạnh - điểm yếu của Công ty. Tác giả đã lồng ghép các yếu tố trên vào ma trận SWOT nhằm phối hợp tìm ra các giải pháp giúp Công ty có thể phát triển và hạn chế những điểm yếu trong thời gian tới.
Thông qua các bước xây dựng ma trận SWOT, tác giả đã xây dựng được ma trận SWOT như sau
Bảng 3.2: Bảng phân tích ma trận SWOT công ty BiBiCa Ma trận SWOT Điểm mạnh (S): 1. Thương hiệu mạnh. 2. Hệ thống phân phối rộng. 3. Sản phẩm đa dạng, chất lượng.
4. Nhiều nhà máy có quy mô lớn.
5. Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ cao.
6. Nghiên cứu phát triển sản phẩm tốt.
7. Dây chuyền sản xuất hiện đại.
8. Tài chính vững mạnh.
Điểm yếu (W):
1.Khai thác thị trường tiềm năng kém.
2. Marketing yếu so với đối thủ cạnh tranh.
3. Xuất khẩu chủ yếu gia công cho đối tác nước ngoài.
4. Năng lực quản lý doanh nghiệp.
5. Giá cao, khả năng cạnh tranh thấp.
6. Hàng tồn kho tương đối lớn.
Cơ hội(O):
1. Kinh tế XH phát triển. 2.Việt Nam gia nhập WTO. 3. Mức sống và nhu cầu tăng. 4. Khoa học kĩ thuật hiện đại. 5. Lạm phát luôn ở mức ổn định.
6. Tiềm năng thị trường nội địa lớn. Kết hợp S-O: S1S2S3+O1O2O3O4: → Chiến lược mở rộng thị trường. S5S6S7S8+O1O3O4: → Chiến lược phát triển sản phẩm.
Kết hợp W-O:
W1W2W4+O1O2O4O6: → Chiến lược thâm nhập sâu thị trường nội địa. W1W5+O1O3O6:
→ Chiến lược Kết hợp hàng ngang.
Đe dọa(T):
1. Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều.
2. Yêu cầu tiêu chuẩn của khách hàng về sản phẩm ngày càng cao. 3. Nguồn nguyên vật liệu không ổn định. 4. Việt Nam gia nhập AFFA.
5. Có nhiều sản phẩm thay thế.
6. Thị trường xuất khẩu ngày càng khó khăn.
Kết hợp S-T: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
S1S4S5+T2T3:
→ Chiến lược về cung ứng nguyên vật liệu. S1S2S5S7S8+T1T2T4T6: → Chiến lược thu hút Khách hàng.
Kết hợp W-T:
W2W3+T1T4T6: → Chiến lược liên kết W2W5 + T2:
→ Chiến lược phát triển thương hiệu.
Đánh giá ma trận SWOT : Qua việc phân tích ma trận SWOT sẻ giúp cho Công ty Bibica có cái nhìn chính xác hơn về nội thực tại của công ty mình và nhận biết rõ hơn những yếu tố bên ngoài tác động đến công ty. Bên cạnh đó Qua các chiến lược trên ta thấy các chiến lược này không thể tồn tại một cách độc lập mà tùy theo từng thời điểm, hầu hết chúng có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Nếu Công ty Bibica thực hiện 1 trong số các chiến lược nêu trên thì không thể đạt mục tiêu đề ra. Tuy nhiên do kinh tế và nguồn lực có hạn nên Công ty không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lược đề ra mà chỉ thực hiện những chiến lược quan trọng trước các chiến lược còn lại sẻ thực hiện vào thởi điểm cần thiết
3.3.2. Lựa chọn các chiến lược phát triển Công ty thông qua ma trận QSPM Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-O Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm S-O
Các chiến lược có thể thay thế
SO1 SO2
Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1Thương hiệu mạnh 2 3 6 3 6
2 Hệ thống phân phối rộng khắp. 3 3 9 3 9
3 Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao 3 3 9 3 9
4 Nhiều nhà máy sản xuất với quy mô lớn. 3 3 9 3 9
5 Nguồn nhân lực dồi dào 3 3 9 3 9
6 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm 4 3 12 3 12
7 Dây chuyền sản xuất hiện đại 2 2 4 3 6
8 Tài chính vững mạnh 3 3 9 2 6
Các yếu tố bên ngoài
1.Kinh tế xã hội phát triển 3 2 6 3 9
2 Việt Nam gia nhập WTO 3 3 9 3 9
3 Mức sống nhu cầu ngày càng tăng 2 3 6 3 6
4 Khoa học kĩ thuật hiện đại. 3 3 9 4 12
5 Lạm phát luôn ở mức ổn định 3 3 9 2 6
6 Tiềm năng của thị trường nội địa lớn. 3 3 9 3 9
Tỗng số điểm hấp dẩn 115 117
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm W-O
Các chiến lược có thể thay thế
WO1 WO2 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các yếu tố quan trọng Phân loại
AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1 Khai thác thị trường tiềm năng kém 3 2 6 3 9
2 Công tác marketing còn yếu 2 4 8 2 4
3 Xuất khẩu chủ yếu gia công cho đối tác
nước ngoài 2 3 6 3 6
4 Năng lực quản lý doanh nghiệp.. 2 2 4 3 6
5 Giá cao, khả năng cạnh tranh thấp 2 3 6 2 4
6 Hàng tồn kho tương đối lớn 2 4 8 2 4
Các yếu tố bên ngoài
1 Kinh tế xã hội phát triển 3 3 9 4 12
2 Việt Nam gia nhập WTO 3 3 9 3 9
3 Mức sống cao nhu cầu ngày càng nhiều 2 2 4 3 6
4 Khoa học kĩ thuật hiện đại. 3 2 6 2 6
5 Lạm phát luôn ở mức ổn định. 3 2 6 2 6
6 Tiềm năng của thị trường nội địa lớn. 3 2 6 2 6
Tổng số điểm hấp dẫn 78 78
Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm S-T
Các chiến lược có thể thay thế
ST1 ST2
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1 Thương hiệu được đã khẳng định 2 3 6 3 6
2 Hệ thống phân phối rộng khắp 3 3 9 3 9
3 Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao 3 3 9 3 9
4 Nhiều nhà máy sản xuất với quy mô lớn 3 2 6 2 6
5 Nguồn nhân lực dồi dào. 3 3 9 4 12
6 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm 4 3 12 3 12
7 Dây chuyền sản xuất hiện đại. 2 2 4 3 6 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
8 Vốn lớn 3 3 9 3 9
Các yếu tố bên ngoài
1 Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh. 2 2 4 2 4
2 Yêu cầu tiêu chuẩn của khách hàng về
sản phẩm ngày càng cao. 3 2 6 2 6
3 Nguồn nguyên vật liệu không ổn định 3 3 9 3 9
4 Việt Nam gia nhập AFTA 2 2 4 2 4
5 Có nhiều sản phẩm thay thế 2 2 4 2 4
6 Thị trường xuất khẩu ngày càng khó
khăn 2 3 6 2 4
Tổng số điểm hấp dẫn 97 102
Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm W-T
Các chiến lược có thể thay thế
WT1 WT2
Các yếu tố quan trọng
Phân
loại AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong
1 Khai thác thị trường tiềm năng yếu 3 3 9 3 9
2 Công tác marketing còn yếu 2 3 6 3 6
3 Xuất khẩu chủ yếu gia công cho đối
tác nước ngoài 2 3 6 3 6
4 Năng lực quản lý doanh nghiệp. 2 2 4 4 8
5 Giá cao, khả năng cạnh tranh thấp 2 2 4 3 6
6 Hàng tồn kho tương đối lớn 2 2 4 3 6
Các yếu tố bên ngoài
1 Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh 2 3 6 3 6
2 Yêu cầu tiêu chuẩn của khách hàng về
sản phẩm ngày càng cao. 3 2 6 2 6
3 Nguồn nguyên vật liệu không ổn định 3 3 9 3 9
4 Việt Nam gia nhập AFTA 2 3 6 2 4 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});