5.2.1 Đánh giá chung
Các kết quả của nghiên cứu chỉ ra rằng việc thực hành tổ chức học tập có ảnh hƣởng tích cực đến sự gắn kết và hiệu quả của tổ chức
Kết quả không chỉ cung cấp một hƣớng mới cho các nghiên cứu về tổ chức, mà còn đƣa ra một chỉ dẫn quan trọng cho thực tiễn trong doanh nghiệp: Phát huy các hình thức tổ chức học tập là một con đƣờng sáng suốt để tạo nên hiệu quả tổ chức; việc thực hiện học tập trong tổ chức tốt sẽ giúp phát tăng cƣờng sự gắn kết tổ chức; và gắn kết tổ chức một cách mạnh mẽ là một lợi thế nhằm đẩy mạnh hiệu quả tổ chức.
5.2.2 Hàm ý giải pháp
Tổ chức học tập xây dựng và duy trì một hệ thống qua đó những tri thức (đƣợc dung nạp từ bên ngoài hoặc phát lộ từ bên trong qua mỗi cá nhân trong tổ chức) đƣợc chia sẻ, hoàn thiện và phát huy hiệu ứng lan tỏa. Những tri thức này cũng đƣợc thanh lọc theo thời gian và những gì còn lại trở thành giá trị vô hình cho tổ chức. Các bí quyết, kinh nghiệm quý tích lũy trở thành nguồn lực chung cho các thành viên trong tổ chức và có thể mang lại kết quả tổng hợp cho doanh nghiệp theo cấp số mũ.
Việc hình thành tổ chức học tập cần nhiều thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm thành công của các tổ chức học tập thì cần bắt đầu bằng những hoạt động cụ thể. Các khóa đào tạo nâng cao năng lực do chuyên gia bên ngoài thực hiện là hình thức tạo điều kiện cho các cá nhân tham gia dung nạp tri thức mới từ bên ngoài. Nếu đƣợc tổ chức tốt thì những tri thức của từng cá nhân cũng sẽ đƣợc chia sẻ trong phạm vi những ngƣời tham gia. Tuy nhiên, hạn chế phổ biến của các khóa đào tạo năng lực do chuyên gia bên ngoài thực hiện là chỉ cung cấp tri thức chiều rộng và thƣờng chỉ hiệu quả nhất với đối tƣợng là nhân viên cấp thừa hành. Trong khi đó, các chƣơng trình phát triển năng lực song hành với công việc nhƣ huấn luyện, kèm cặp và tƣ vấn riêng do chuyên gia nội bộ của tổ chức thực hiện đang trở thành những hoạt động hiệu quả cao với những đối tƣợng lãnh đạo, quản lý. Một hình thức khác bao gồm các hoạt động nhƣ mở rộng phạm vi công việc, nâng cấp mức độ chuyên sâu công việc, luân chuyển công việc, hoặc chế độ đặc phái viên là những hình thức tăng cƣờng sự trải nghiệm của từng cá nhân. Sự trải nghiệm ở nhiều vị trí, phạm vi công việc sẽ giúp cho từng cá nhân có cơ hội nhìn nhận năng lực tổ chức một cách toàn diện và có những chia sẻ, phản biện tốt cho kho tàng tri thức chung của tổ chức.
Nhìn chung, những yếu tố đảm bảo thành công cho việc xây dựng tổ chức học tập là: (1) lấy lãnh đạo cấp cao làm đòn bẩy quan trọng; (2) định hƣớng rõ nhu cầu tri thức phục vụ chiến lƣợc kinh doanh; (3) xây dựng cơ chế khuyến khích chia sẻ tri thức và phản biện; (4) nuôi dƣỡng kho tri thức sống và dần mở rộng cho cả các đối tƣợng bên ngoài tổ chức.
Nhƣ đã trình bày ở phần đánh giá chung, trong các hình thức tổ chức học tập thì “Khuyến khích cộng tác và học tập nhóm” (LOP3) có trọng số cao ảnh hƣởng lớn nhất đối với sự gắn kết và tính hiệu quả trong tổ chức. Vì vậy, các doanh nghiệp may xuất khẩu cần đƣa ra các chính sách phát triển nguồn nhân lực nhằm cổ vũ các cá nhân / đội nhóm cộng tác với nhau trong công việc và trong học tập. Một tổ chức muốn thành công thì mỗi nhân viên, mỗi phòng ban đều phải có tinh thần làm việc đồng đội, tận dụng sức lực, trí tuệ và kinh nghiệm của mỗi cá nhân riêng lẻ tạo nên sức mạnh chung cho tập thể. Khi mọi ngƣời có thể hợp tác vui vẻ với nhau, giúp nhau học tập, chỉ dẫn, chia sẻ kinh nghiệm với nhau, sẽ củng cố sự gắn kết giữa cá nhân với cá nhân, và giữa cá nhân với tập thể. Cụ thể, doanh nghiệp có thể tổ chức những buổi đào tạo kỹ năng, kiến thức với quy mô từ nhỏ đến lớn, hoặc các hoạt động xây dựng đội nhóm nhằm thắt chặt sự đoàn kết của các đội nhóm với nhau. Ban lãnh đạo cũng có thể tạo điều kiện và động viên, khuyến khích nhân viên tham gia các lớp học thêm về nghiệp vụ, ngoại ngữ, để nhân viên nâng cao trình độ của mình, từ đó đóng góp nhiều hơn cho thành công của doanh nghiệp.
Ngoài ra, để giúp tổ chức kết nối với môi trƣờng, các doanh nghiệp may xuất khẩu có thể xem xét và thực hiện những đề xuất sau đây:
- Doanh nghiệp hợp tác với các đối tác (khách hàng, nhà cung cấp, các cơ quan chủ quản,…) nhằm thỏa mãn các nhu cầu của nhau và phổ biến cho các thành viên trong tổ chức mình luôn nâng cao tinh thần hợp tác này.
- Công ty khuyến khích nhân viên tìm kiếm câu trả lời trong toàn tổ chức khi giải quyết vấn đề. Hành động không chỉ giúp nhân viên hiểu và nắm bắt vấn đề mà còn giúp phát triển kỹ năng làm việc nhóm và tinh thần hợp tác tập thể.
- Công ty khuyến khích suy nghĩ từ quan điểm toàn cầu. Chỉ có suy nghĩ từ quan điểm rộng lớn hơn thì con ngƣời mới nhìn nhận đƣợc vị thế hiện tại của mình và cần trau dồi thêm nữa để có thể hành động hiệu quả hơn nhằm hƣớng tới các chuẩn mực quốc tế, đang đƣợc yêu cầu bởi các khách hàng hiện nay. - Lãnh đạo hƣớng dẫn và đào tạo những ngƣời họ dẫn dắt nên đƣợc xem xét trở
thành truyền thống của doanh nghiệp. Sự chỉ bảo tận tình và phù hợp của lãnh đạo, những nhân viên cấp dƣới sẽ tiếp thu kiến thức nhanh hơn và vận dụng vào trong công việc hiệu quả hơn. Hơn nữa, truyền thống này sẽ phát huy sự gắn bó và đoàn kết của nhân viên với lãnh đạo và trong tổ chức với nhau. - Lãnh đạo phải không ngừng tìm kiếm cơ hội học tập cho công ty và sáng tạo
ra văn hóa học tập trong chính tổ chức của mình.
Một doanh nghiệp cũng có thể thúc đẩy khả năng học tập của nhân viên nếu có lãnh đạo làm gƣơng mẫu cho việc học tập. Văn hóa doanh nghiệp luôn khởi nguồn và bị ảnh hƣởng rất lớn bởi văn hóa của những ngƣời lãnh đạo. Doanh nghiệp chỉ có thể xây dựng khả năng tự học tốt khi lãnh đạo cần nhất là ngƣời sống với tinh thần “học tập suốt đời", không giấu dốt, không sợ sai, dám học cùng nhân viên. Chúng ta có thể nhận thấy rất nhiều cơ hội để học tập trong công việc hàng ngày nếu lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm và truyền tinh thần học tập đến quản lý cấp dƣới hoặc nhân viên. Những buổi giao ban, họp điều hành trong Ban Giám đốc không chỉ để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc, mà còn là lớp học để mọi thành viên tham dự học cách điều hành cuộc họp, cách trình bày vấn đề, tranh luận hoặc làm việc nhóm. Kinh nghiệm cho thấy, với tinh thần cùng học tập, công việc đƣợc chia sẻ và quá trình giải quyết sẽ thuận lợi hơn.
5.2.3 Đóng góp chính của nghiên cứu
Đề tài này thực hiện nghiên cứu một vấn đề tuy không phải là mới mẻ nhƣng vẫn chƣa đƣợc nghiên cứu nhiều ở Việt Nam, đó là “tổ chức học tập”. Một tổ chức muốn thực hiện tốt các hình thức tổ chức học tập cần phải thực hành nhiều hoạt động, vốn đƣợc đề xuất bởi rất nhiều tác giả trên thế giới. Sau khi kiểm định mô hình nghiên cứu
và các giả thuyết đã nêu, nghiên cứu đã phần nào định hƣớng và đề xuất đƣợc các hình thức tổ chức học tập có thể áp dụng trong các doanh nghiệp may xuất khẩu tại TPHCM hoặc tham khảo cho các ngành nghề, lĩnh vực khác với điều kiện cần phải kiểm định lại, nhằm giúp các doanh nghiệp thông qua việc cổ vũ, khuyến khích khả năng học tập của tổ chức mà phát huy tính gắn kết và hiệu quả của tổ chức. Nâng cao khả năng học tập của tổ chức không chỉ giúp tổ chức tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm, tri thức, cải tiến hoạt động của mình mà còn làm cho tổ chức tăng năng lực cạnh tranh trong thị trƣờng xuất khẩu ngày nay.
5.2.4 Hạn chế và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo
Thứ nhất là có thể mở rộng nghiên cứu các yếu tố nhân khẩu học ảnh hƣớng nhƣ thế nào đến mối tƣơng quan giữa các hình thức tổ chức học tập và gắn kết tổ chức, hiệu quả tố chức. Quá trình hoạt động của doanh nghiệp trong thời gian dài ngắn hoặc số lƣợng nhân viên trong doanh nghiệp cũng có ảnh hƣởng đến mức độ học tập trong doanh nghiệp, từ đó đem lại mức độ gắn kết và hiệu quả tổ chức khác nhau. Trình độ học vấn, độ tuổi, giới tính của nhân viên cũng có ảnh hƣởng nhất định đến các thang đo trong mô hình.
Thứ hai là việc chọn mẫu trong khung chọn mẫu. Nếu có điều kiện, ngƣời làm nghiên cứu nên sử dụng phƣơng pháp chọn mẫu xác suất để mẫu có tính đại diện hơn cho tổng thể. Có thể nghiên cứu áp dụng ở những khu vực khác ngoài Tp.HCM hay các ngành sản xuất khác hoặc lĩnh vực hoạt động khác nhƣ y tế, giáo dục, phi lợi nhuận, hành chánh, quân sự,... để có thể đối chứng kết quả. Tuy nhiên, khi áp dụng nghiên cứu này vào các ngành / lĩnh vực khác cần phải có những điều chỉnh và bổ sung để thang đo phù hợp với đặc thù của từng ngành / lĩnh vực cụ thể.
Thứ ba là việc kiểm định thang đo, thang đo nên đƣợc xác định lại với phần mềm AMOS để thực hiện nghiên cứu khẳng định (CFA).
Và cuối cùng là các nghiên cứu về ảnh hƣởng của các hình thức tổ chức học tập cần đƣợc thực hiện hơn nữa trong điều kiện Việt Nam để có nhiều dữ liệu cho việc đối chứng, kết luận và kiến nghị.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
A. Tài liệu tiếng Việt:
Báo phát triển và hội nhập, số 4 (14), tháng 5-6/2012, trang 9.
Báo Nhân Dân, 2013. <http://www.nhandan.com.vn/tphcm/tin- chung/item/20823202-.html>. [Ngày truy cập: 15 tháng 9 năm 2013].
Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas), Công ty tƣ vấn MCG (2006), Chiến lược Xuất khẩu ngành Dệt may giai đoạn 2006 – 2010, Hà Nội.
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS, NXB Thống Kê.
Nguyễn Đình Thọ (2012), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 397-406.
B. Tài liệu tiếng Anh:
Ahmad, K. Z., & Bakar, R. A. (2003), The association between traing and organizational commitment among white-collar workers in Malaysia, International Journal of Training and Development, 7(3), 166-185.
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment, Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1-18.
Angle, H.L., Perry (1981), An empirical assessment of organizational commitment and organizational effectiveness, Administrative science Quarterly, 26
(1), 1-14.
Astely, W. G., & van de Ven, A. H. (1983), Central perspectives and debates in organization theory, Administrative Science Quarterly, 28, 245-273.
Barnard, C. I. (1938), The functions of the executive, Cambridge, MA: Harvard
Bhatnagar, J. (2007), Predictors of organizational commitment in India: a strategic HR roles, organizational learning capacity and psychological empowerment,
The International Journal of Human resource Management, 18(10), 1782-1811.
Campbell, J. P. Bownas, D. A., Peterson, N. G., & Dunnette, M. D. (1974), The measurement of organizational effectivenes: A review of relevant research and opinion, San Diego, CA: NPRDC TR 75-1, Navy Personnel Research and
Development Center.
Cho, D. Y., & Kwon, D. B. (2005), Self-directed learning readiness as an antecedent of organization commitment: a Korean study, Internation Journal of Training & Development, 9(2), 140-152.
Fallon, T., & Brinkerhoff, R. O. (1996), Framework for organizational effectiveness, Paper presented at the American Society for Training and Development
International Conference.
Gilley, J. W. & Coffern. A. J. (1994), Internal consulting for HRD professional:
Tools, techniques, and strategies for improving organizational performance, New
York: McGraw-Hill.
Hannan, M. T., & Freeman, J. H. (1977), Obstacles to the comparative study of
organizational effectiveness. In P. S. Goodman & J. M. Pennings (Eds.), New perspectives on organizational effectiveness, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Harel, G. H., & Tzafrir, S. S. (1999), The effect of human resource management practices on the perceptions of organizational and market performance of the firm,
Human Resource Management, 38, 185-200.
Johnson, M. P. (1991), Commitment of personal relationship: Advanced in Personal Relationships, 3, 117-143.
Johnson, R. E., & Chang, C. H. D. (2008), Relationships between organizational
commitment.
Jones, G. R. (2000), Organization theory (3rd ed.), Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Hall.
López, S. P., Peón, J. M. M., & Ordás, C. J. V. (2005), Organizational learning as a determining factor in business performance, The Learning Organization, 12(3), 227- 245.
López, S. P., Peón, J. M. M., & Ordás, C. J. V. (2006), Human resource management as a determining factor in organizational learning, Management Learning, 37(2), 215-239.
Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (1999), Facilitating learning in organizations:
Making learning count, Aldershot, UK: Gower.
Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (2003), Demonstrating the value of an organization’s learning culture: The dimensions of the learning organization questionnaire. Advances in Developing Human Resources, 5(2), 132-151.
McMurray, A. J., & Dorai, R. (2001), The relationship between workplace training and organizational commitment in Australian organizational settings: A preliminary analysis, In O. A. Aliaga (Ed). Proceedings of the 2001 Academy of
Human Resource Development Conference. Tulsa, OK: Academy of Human Resource Development.
Mowday, R. T., Porter, L. W., & Dubin, R. (1974), Unit performance, situational factors, and employee attitudes in spatially separated work units. Organizational Behavior and Human Performance, 12, 231-248.
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979), The measurement of organizational commitment, Journal of Vocational Behavior, 14, 224-247.
Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (1982), Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and turnover, New York:
Academic Press.
Paul, A. K., & Anantharaman, R. N. (2004), Influence of HRM practices on organizational commitment: A study among software professionals in India, Human Resource Development Quarterly, 15(1), 77-88.
Pedler, M., Burgoyne, J., & Boydell, T. (1991), The learning company: A strategy for sustainable development, New York: McGraw-4Hill.
Sayeed, O. B. (2001), Organisational commitment and conflict-studies in healthy
organisational processes, New Delhi, India: Sage.
Senge, P. (1990), The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization, New York: Doubleday.
Steers, R. M. (1975), Problems in the measurement of organizational effectiveness, Administrative Science Quarterly, 20, 546-558.
Steers, R. M. (1977), Antecedents and outcomes of organizational commitment,
Administrative Science Quarterly, 22, 46-56.
Tagiuri, R., & Litwin, G. H. (1968), Organizational climate: explorations of a concept, Boston: Harvard University Press.
Tarabishy, A., Solomon, G., Fernald, L. W. Jr., & Sashkin, M. (2005), The entrepreneurial leader’s impact on the organization’s performance in dynamic markets,
Journal of Private Equity, 8(4), 20-29.
Tayler, J. C., & Bowers, D. G. (1972), Survey of organizations: A machine- scored standardized questionnaire instrument, Ann Arbor, MI: Center for Research on
Utilization of Scientific Knowledge, the University of Michigan.
Tseng, C. C. (2010). The Effects of Learning Organization Practices on Organizational Commitment and Effectiveness for Small and Medium-Sized Enterprises in Taiwan, Taiwan.
Tseng, E. (1997), Organizational learning and learning organization: A dichotomy between descriptive nad prescriptive research, Human Relation, 50(1), 57- 70.
Ulrich, D., Jick, T., & Von Glinnow, M. A. (1993). High impact learning: Building and diffusing learning capability. Organizational Dynamics, 22(2), 52-66.
Watkins, K. E., & Marsick, V. J. (1996), In action: Creating the learning organization Alexandria, VA: American Society for Training and Development.
Watkins, K. E., & Marsick, V. J. (2003), Making learning count! Diagnosing the
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: NỘI DUNG THẢO LUẬN NHÓM
Chào mừng Anh/Chị đến với buổi thảo luận này.
Tôi là Trần Thiên Hồng Nga, học viên trƣờng ĐH Kinh Tế TP.HCM. Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Ảnh hƣởng của các hình thức tổ chức học tập đến sự gắn kết và hiệu quả tổ chức trong các doanh nghiệp may mặc xuất khẩu tại TP.HCM”.
Xin giới thiệu thành phần tham dự buổi trao đổi gồm có:
1) Ông Marco Landra – Giám đốc Cty TNHH Albetta International VN