6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.2.6. Thực trạng về sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên
Hiện nay, VAB mới chỉ xây dựng quy trình đánh giá thành tích nhân viên cho nhân viên thuộc khối kinh doanh. Quy trình đánh giá KPI mà Ngân hàng áp dụng về cơ bản đã đáp ứng đƣợc tính khoa học, đầy đủ các bƣớc cần thiết và phù hợp mục đích đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của VAB.
Tuy nhiên, trái ngƣợc với quy trình đánh giá thành tích của khối kinh doanh thì quy trình thực hiện đánh giá thành tích nhân viên của khối hỗ trợ khá đơn giản với kế hoạch và tổ chức thực hiện đánh giá thành tích chƣa theo một quy trình khoa học, chặt chẽ. Ở đây, cấp quản trị hầu nhƣ bỏ qua nhiều bƣớc quan trọng trong quá trình đánh giá. Hồ sơ đánh giá thành tích nhân viên của kỳ trƣớc chỉ đơn thuần là bản đề nghị thành tích của đơn vị gửi cho phòng
hành chính quản trị của Chi nhánh. Trong biên bản này không bao gồm những thông tin về ƣu điểm, hạn chế trong thực hiện công việc chuyên môn của nhân viên. Các kênh thu thập thông tin của ngƣời đánh giá khá nghèo nàn và hạn chế, chủ yếu từ:
- Quan sát nhân viên trong việc thực hiện công việc hàng ngày. - Báo cáo trực tiếp về việc xử lý công việc của nhân viên.
- Bảng chấm công với số lƣợng ngày công chƣa phản ánh đƣợc hiệu quả sử dụng thời gian lao động.
Trong số đó chỉ có bản chấm công là đƣợc ghi chép và lƣu giữ lại, còn lại những thông tin khác không đƣợc ghi chép. Do vậy, cấp lãnh đạo trực tiếp chỉ so sánh áng chừng công việc thực tế của nhân viên so với các quy định đã đặt ra. Trong thực tế, nhân viên các bộ phận đạt các quy định theo nhiều mức độ khác nhau nhƣng vẫn bị xếp cùng loại thành tích do việc xem xét đánh giá một cách chủ quan nhƣ trên.
Các buổi thảo luận đánh giá, xếp loại khen thƣởng đƣợc tiến hành vào cuối năm, trong đó nội dung trao đổi chủ yếu chỉ nói về những kết quả đạt đƣợc, không đạt đƣợc liên quan đến chỉ tiêu kinh doanh và những ý kiến nhận xét chung về bản thân nhân viên mà bỏ qua những nội dung quan trọng nhƣ điểm mạnh, điểm yếu, năng lực công tác của nhân viên cũng nhƣ thống nhất đặt ra mục tiêu thành tích, kế hoạch trong tƣơng lai.
Kết quả đánh giá, xếp loại thành tích hàng tháng nhằm mục đích trả lƣơng cũng chỉ căn cứ vào các chỉ tiêu kinh doanh trong tháng của nhân viên rồi xếp loại mà chƣa có sự thảo luận và phản hồi với nhân viên một cách tích cực để phân tích, tìm hiểu nguyên nhân chƣa hoàn thành công việc nhằm mục tiêu phát triển nhân viên, giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tƣơng lai. Kết quả khảo sát về mức độ phản hồi thông tin, kết quả đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh nhƣ sau:
Bảng 2.18. Kết quả khảo sát về thực trạng trao đổi kết quả đánh giá thành tích
Mức độ Số phiếu trả lời Tỷ lệ (%) Khối kinh doanh Khối hỗ trợ
Thƣờng xuyên 3 0 6
Thỉnh thoảng 5 0 10
Rất ít khi 28 5 66
Không bao giờ 2 7 18
(Nguồn: Kết quả điều tra)
Số liệu tại bảng 2.14 cho thấy mức độ phản hồi thông tin và trao đổi sau đánh giá giữa nhân viên với lãnh đạo tại Chi nhánh còn nhiều hạn chế với 66% nhân viên cho rằng rất ít khi và 18% nhận xét là không bao giờ có sự phản hồi, trao đổi thông tin giữa nhân viên với lãnh đạo.
Xét toàn diện, vì những mặt hạn chế về xác định mục tiêu đánh giá, hệ thống tiêu chí đánh giá và những hạn chế về chính sách sử dụng kết quả đánh giá. Mà cụ thể là tại Chi nhánh chƣa có sự phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên một cách tích cực nên công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh đã không phát huy đƣợc hết vai trò chức năng, không phát huy đƣợc điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để nâng cao hiệu quả làm việc, phát triển nhân viên và phục vụ hữu ích cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác.