6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.3. Xác định phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên
Tùy vào mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ cách tiếp cận khác nhau mà sử dụng những phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên phù hợp hoặc có thể sử dụng kết hợp và có lựa chọn các phƣơng pháp thông dụng sau:
a. Phương pháp mức thang điểm
Sử dụng phƣơng pháp này, nhà quản trị phải ghi lại kết quả đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên trên một bảng thang điểm. Trong đó, thang điểm đƣợc chia ra thành các mức từ thấp đến cao. Những vấn đề đƣợc lựa chọn để phục vụ cho công tác đánh giá thƣờng là: các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm khối lƣợng và chất lƣợng công việc; những yếu tố liên quan đến cá nhân ngƣời đánh giá, nhƣ: sự hợp tác, nỗ lực làm việc; kiến thức thuộc về công việc, sáng kiến, tính sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo (tham khảo bảng 1.2)
Bảng 1.2. Mẫu phiếu đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp mức thang điểm
Các yếu tố đánh giá Xuất sắc (5 đ) Khá (4 đ) Đạt yêu cầu (3 đ) Dƣới mức yêu cầu (2 đ) Mức độ tối thiểu (1 đ)
Khối lƣợng công việc Chất lƣợng công việc Tính tin cậy Thái độ làm việc Sáng kiến Tinh thần hợp tác Tính thích nghi [8, trang 243]
Trong quá trình đánh giá, nhà quản trị cần xác định xem mức độ thực hiện công việc của đối tƣợng đƣợc đánh giá thuộc thứ hạng nào: xuất sắc, tốt, trung bình hay kém… theo từng tiêu thức nhất định. Kết hợp điểm số bằng cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Để ngƣời đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, thì phải tiến hành thiết kế chi tiết mẫu phiếu đánh giá bằng cách mô tả ngắn gọn từng thứ hạng và từng tiêu thức đánh giá. Khi đó, mẫu phiếu có thể đƣợc biểu diễn nhƣ bảng sau:
Bảng 1.3. Mẫu phiếu đánh giá theo phương pháp thang điểm được thiết kế chi tiết
Các yếu tố đánh giá Thứ hạng Giải thích
1. Khối lƣợng công việc: Đánh giá qua số lƣợng sản phẩm đƣợc chấp nhận, tốc độ làm việc 5. Số lƣợng sản phẩm rất cao, thƣờng xuyên vƣợt mức tiêu chuẩn
4. Số lƣợng sản phẩm đạt mức tiêu chuẩn, trong một vài lĩnh vực vƣợt mức tiêu chuẩn
3. Số lƣợng sản phẩm thƣờng đạt mức tiêu chuẩn
2. Số lƣợng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu chuẩn, có khả năng tăng năng suất
1. Số lƣợng sản phẩm không đạt mức tiêu chuẩn, không có khả năng tăng năng suất
[8, trang 244]
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là tƣơng đối đơn giản, ít tốn kém khi xây dựng, dễ hiểu, dễ sử dụng, lƣợng hóa đƣợc tình hình thực hiện công việc của nhân viên bằng điểm số. Nhờ đó, việc so sánh, đánh giá và ra các quyết định liên quan đến quyền lợi của ngƣời lao động sẽ thuận lợi, cụ thể hơn. Mẫu phiếu đánh giá đƣợc thiết kế theo những tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc nên có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Tuy nhiên, các đặc trƣng riêng biệt của từng công việc thƣờng bị bỏ qua. Qúa trình
sử dụng phƣơng pháp mức thang điểm cũng dễ bị ảnh hƣởng bởi những lỗi chủ quan, nhƣ: thiên vị, định kiến, xu hƣớng trung bình hay thái quá dẫn đến tình trạng đo lƣờng không chính xác. Ngoài ra, còn có thể phát sinh vấn đề lựa chọn các đặc trƣng (những tiêu thức) để đánh giá không phù hợp, hoặc kết hợp thiếu chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù rất khó đảm bảo sự chính xác tuyệt đối, nhƣng có thể sẽ xảy ra trƣờng hợp điểm số cao ở đặc trƣng này sẽ bù đắp cho điểm số thấp ở đặc trƣng khác. Muốn khắc phục hạn chế trên, nhà quản trị cần xem xét tầm quan trọng của mỗi đặc trƣng để sử dụng các trọng số sao cho thích hợp.
b. Các phương pháp so sánh
Đó là nhóm phƣơng pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc bằng cách so sánh kết quả của từng ngƣời với những ngƣời khác cùng làm việc ở một bộ phận. Quá trình so sánh do ngƣời lãnh bộ phận tiến hành theo tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của mỗi nhân viên.
Ƣu điểm chung của các phƣơng pháp so sánh là: Đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, có tác dụng đáng kể trong việc ra các quyết định về lƣơng, thƣởng, thăng tiến đối với mỗi ngƣời lao động. Tuy nhiên, các phƣơng pháp này cũng dễ phạm phải những lỗi: Thiên vị, định kiến, sự kiện gần nhất và nó cũng không giúp ích cho việc phát triển nhân viên.
Dƣới đây là một số phƣơng pháp vẫn thƣờng đƣợc các nhà quản trị sử dụng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Phương pháp xếp hạng
Ngƣời lao động trong nhóm sẽ đƣợc sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất đến thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng nhân viên. Có hai cách: Xếp hạng đơn giản và xếp hạng luân phiên.
- Xếp hạng đơn giản: Là hình thức nhân viên đƣợc sắp xếp tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất.
- Xếp hạng luân phiên : Trƣớc hết, lập một bảng danh sách tất cả những ngƣời đƣợc đánh giá. Từ đó, nhà quản trị lựa chọn nhân viên xuất sắc nhất và nhân viên yếu kém nhất; loại tên của hai ngƣời này ra khỏi đanh sách rồi viết vào hai đầu cùng của một danh sách khác. Tiếp theo, nhà quản trị lại xác định ngƣời xuất sắc nhất và ngƣời yếu kém nhất trong số những ngƣời còn lại, tên của hai ngƣời này đƣợc xóa khỏi danh sách đầu tiên và ghi vào danh sách kia. Quá trình đó cứ diễn ra nhƣ vậy cho đến khi hoàn thành bảng xếp hạng. Tuy nhiên, cách đánh giá này gặp phải khó khăn khi số lƣợng đánh giá lớn.
Trên thực tế, phƣơng pháp xếp hạng luân phiên luôn cho kết quả chính xác hơn phƣơng pháp xếp hạng đơn giản.
Phương pháp so sánh cặp
Theo phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá phải so sánh từng nhân viên với tất cả những ngƣời khác trong bộ phận theo từng cặp. Mỗi cặp nhân viên lần lƣợt đƣợc đem so sánh về những yêu cầu chính, ngƣời nào đƣợc đánh giá tốt hơn hẳn thì có số điểm cao hơn, ngƣời bị đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đƣợc cho điểm thấp hơn ngƣời kia. Sau đó, tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên (tham khảo bảng 1.4).
Bảng 1.4. Đánh giá theo phương pháp so sánh cặp
Chất lƣợng công việc Tên nhân
viên đƣợc đánh giá
So sánh với Tổng hợp
Long Sang Khoa Sinh
Long 3 4 3 10
Sang 1 3 1 5
Khoa 0 1 0 1
Sinh 1 3 4 8
Kết quả so sánh ở bảng 1.4, nhân viên Long đƣợc đánh giá là tốt nhất, nhân viên Khoa bị đánh giá là kém nhất (với điểm tốt là 4, điểm kém là 0).
c. Phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình
Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện điển hình đòi hỏi ngƣời đánh giá phải ghi lại các vụ việc quan trọng, những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hay không hiệu quả trong quá trình ngƣời lao động thực hiện nhiệm vụ, theo từng yếu tố. Hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi, đối với các vụ việc xảy ra sai sót lớn, tổ chức cần kiểm tra lại xem nhân viên đó đã khắc phục đƣợc chƣa; đồng thời, giúp họ tiến hành sửa chữa nhằm tránh gặp phải những sai lầm khi thực hiện các công việc tiếp theo.
Tại thời điểm cuối giai đoạn đánh giá, nhà quản trị sử dụng những hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá năng lực thực hiện công việc của ngƣời lao động. Phƣơng pháp ghi chép những sự kiện điển hình có khả năng bao quát toàn bộ giai đoạn đánh giá chứ không chỉ tập trung vào một thời điểm nào. Tuy nhiên, nó đòi hỏi phải tốn kém nhiều thời gian và đôi khi xảy ra tình trạng công việc cần ghi chép bị bỏ sót. Bảng 1.5 là một ví dụ về ghi chép hành vi tích cực và hành vi tiêu cực của một nhân viên bảo vệ theo yếu tố “kiểm soát an ninh”.
Bảng 1.5. Mẫu ghi chép các sự kiện quan trọng
1. Kiểm soát an ninh
Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực
Ngày 7/10: Phát hiện và không chế một vụ đột nhập nhằm trộm cắp tài sản công ty từ đối tƣợng bên ngoài.
Ngày 9/11: Sử dụng rƣợu bia trong giờ trực ban.
d. Phương pháp thang điểm đánh giá hành vi
Đây là sự kết hợp giữa phƣơng pháp mức thang điểm với phƣơng pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Trong đó, các mức độ hoàn thành công việc khác nhau đƣợc biểu diễn theo mức thang điểm và đƣợc mô tả dựa theo mẫu hành vi đại diện cho các mức độ thành tích công việc cụ thể, đó là bản mô tả các hành vi có hiệu quả hay không hiệu quả trong công việc. Để cho điểm, ngƣời đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tƣợng thuộc loại nào trong số các thứ hạng mẫu thành tích công việc đã xây dựng. Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng cũng đƣợc thực hiện tƣơng tự nhƣ trong phƣơng pháp mức thang điểm.
Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về chi phí cũng nhƣ đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều ngƣời. Nhƣng ƣu điểm của phƣơng pháp này là: Khách quan hơn; có sự tham gia của những nhân viên đƣợc đánh giá vào quá trình hỗ trợ để xây dựng hệ thống đánh giá, tạo cơ hội cho hệ thống đánh giá gia tăng hiệu lực và nhân viên dễ chấp nhận chúng; ít chịu thách thức trƣớc pháp luật hơn so với các phƣơng pháp đánh giá khác do hệ thống đánh giá liên quan mật thiết đến công việc; các hành vi đƣợc sử dụng hƣớng về hoạt động hơn là về kết quả.
e. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
Với phƣơng pháp này lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên tiến hành xây dựng mục tiêu thực hiện công việc cho các thời kỳ trong tƣơng lai. Ngƣời lãnh đạo sử dụng những mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Phƣơng pháp này nhấn mạnh vào các kết quả mà nhân viên cần đạt đƣợc chứ không tập trung vào những hoạt động (hành vi) thực hiện công việc. Vì thế, nó có tác dụng nâng cao khả năng chịu trách nhiệm cá nhân đối với mỗi công việc.
Nếu tổ chức thực hiện tốt, phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu sẽ góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động. Bởi lẽ, hầu hết mọi nhân viên và nhà quản trị đều tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu công việc; vai trò của nhà quản trị chuyển từ ngƣời trọng tài phân xử qua vai trò của ngƣời cố vấn hay tƣ vấn và ngƣời lao động cũng đƣợc tạo điều kiện để phát huy tính chủ động, sáng tạo trong thực hiện công việc. Phƣơng pháp quản trị bằng mục tiêu thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 1.1. Sơ đồ phương pháp quản trị theo mục tiêu
Ƣu điểm của phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu:
- Đề ra các mục tiêu và phƣơng pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của tổ chức.
- Nhân viên có định hƣớng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và đƣợc động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
- Các mối quan hệ trong tổ chức đƣợc phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết và phối hợp làm việc tốt hơn.
Bƣớc 1: Mục đích và mục tiêu của tổ chức Bƣớc 2: Mục đích và mục tiêu của bộ phận Bƣớc 7: Đánh giá thành tích của tổ chức Bƣớc 3A: Giám sát liệt kê mục đích và mục tiêu cho cấp dƣới Bƣớc 3B: Cấp dƣới đề nghị mục đích và mục tiêu Bƣớc 4: Mục đích và mục tiêu đƣợc cả hai nhất trí Bƣớc 6: Đánh giá cuối cùng Bƣớc 5A: Loại bỏ mục đích, mục tiêu không thích hợp Bƣớc 5B: Cung cấp nguồn lực/ đầu vào Bƣớc 5: Đánh giá chuyển tiếp
Nhƣợc điểm của quản trị theo mục tiêu:
- Khi nhà lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chƣơng trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
- Thƣờng quá chú trọng vào các mục tiêu đo lƣờng đƣợc do đó có thể làm giảm chất lƣợng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.