6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.2.4.Đối tƣợng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên
Trong hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp thông thƣờng thì bộ phận tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế, kiểm tra và thực hiện các chƣơng trình đánh giá thành tích nhân viên, cùng với đó là sự tham gia trực tiếp của cấp quản trị vào quá trình này. Nhƣng trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai thì còn tùy vào mỗi tổ chức, doanh nghiệp khác nhau.
a. Tự đánh giá
Thỉnh thoảng nhân viên đƣợc yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình. Một sự hợp lý rằng nhân viên là ngƣời đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trƣờng hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên. Nếu nhân viên hiểu đƣợc mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ tự đánh giá việc hoàn thành công việc của chính mình. Khi đối tƣợng thực hiện đánh giá là nhân viên, điều này sẽ động viên chính họ và họ sẽ tham gia tích cực vào tiến trình đánh giá. Phƣơng pháp này phổ biến và hữu ích với chƣơng trình quản trị mục tiêu (MBO).
Khi sử dụng tự đánh giá, lỗi bao dung sẽ lớn hơn khi cấp trên trực tiếp đánh giá. Tự đánh giá là thích hợp nhất khi nó sử dụng nhƣ công cụ phát triển nhân viên hơn là công cụ đề ra các quyết định hành chính. Tự đánh giá rất hữu ích cho ngƣời quan sát, thông tin trong bản tự đánh giá cung cấp những thông tin quan trọng mà ngƣời quan sát viên có thể không biết.
b. Cấp trên trực tiếp đánh giá
Đây là phƣơng pháp đƣợc sử dụng phổ biến nhất. Thứ nhất là vì cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quản trị đơn vị mình, là ngƣời biết rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dƣới, cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình. Sau cùng, vì đào tạo và phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chƣơng trình đánh giá và đây cũng chính là nhiệm vụ của mọi cấp quản trị, do đó các chƣơng trình đánh giá và phát triển nhân viên cần phải kết hợp chặt chẽ.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các khía cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khía cạnh khác. Ngoài ra, các nhà quản trị này thƣờng gắn liền việc đánh giá với các quyết định tăng lƣơng và tăng thƣởng.
c. Cấp dưới đánh giá
Exxon sử dụng hệ thống đánh giá này và nó đƣợc sử dụng trong các trƣờng đại học. Một vài nhà quản trị cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dƣới đánh giá các nhà quản trị của họ. Họ cho rằng nhân viên cấp dƣới sẽ là ngƣời có sự đánh giá chính xác nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền và giao tiếp… Với cách tiếp cận này ngƣời ta tin rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dƣới và làm tốt các công việc quản lý thuộc phần hành của mình. Tuy nhiên, nhiều ngƣời lo lắng đến việc nhà quản trị sẽ bị bàn luận trong các cuộc tranh luận đại chúng hoặc là nhân viên e ngại việc trả đũa. Để cho cách tiếp cận này thành công, việc giấu tên ngƣời đánh giá phải đƣợc đảm bảo, đây là một công việc khó khăn, đặc biệt là trong các phòng ban nhỏ.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là cấp trên dễ có khuynh hƣớng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi đối với cấp dƣới để làm vừa lòng họ.
d. Đồng nghiệp đánh giá
So sánh cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích. Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng, đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên. Đồng nghiệp đánh giá đƣợc sử dụng khi giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của nhân viên nhƣng đồng nghiệp thì thực hiện đƣợc.
Một số cá nhân không muốn đồng nghiệp đánh giá thành tích của mình vì sợ rằng thành tích của mình thấp hơn ngƣời khác, tạo cảm giác không đƣợc dễ chịu. Hơn nữa cá nhân cũng không muốn hủy hoại mối quan hệ tốt với đồng nghiệp khi đánh giá thấp thành tích của họ. Mặt khác, khi các nhân viên là bạn bè thì họ có xu hƣớng đánh giá thành tích cao hơn ngƣời khác.
e. Khách hàng đánh giá
Một nguồn thông tin khác xuất phát từ khách hàng. Cách thức này đƣợc áp dụng phổ biến trong các tổ chức, doanh nghiệp cung ứng dịch vụ và khi mà nhân viên dịch vụ là ở xa so với các đồng nghiệp hoặc ngƣời giám sát. Bởi vì lúc này khách hàng là ngƣời trực tiếp cảm nhận đƣợc chất lƣợng dịch vụ đƣợc cung ứng từ nhân viên nên sẽ có những đánh giá chính xác nhất về nhân viên đó. Thông tin có thể đƣợc thu thập trực tiếp hay phỏng vấn qua điện thoại. Tuy nhiên, cách thức này có những hạn chế nhất định đó là: thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức và tâm lý của khách hàng, khó kiểm soát đƣợc rằng nhân viên của mình có theo đúng mục tiêu hay không.
f. Đánh giá 3600
Là phƣơng thức thu thập thông tin đánh giá thành tích nhân viên đồng thời từ nhiều hƣớng: Từ cấp dƣới, đồng nghiệp, ngƣời giám sát, khách hàng và từ chính nhân viên… Phƣơng pháp 3600
về hành vi công việc, một bức tranh mà xem xét nhân viên ở mọi góc độ và khía cạnh.
Mục đích của phƣơng pháp này là kết quả thƣờng đƣợc sử dụng cho mục đích phát triển và phản hồi. Trọng tâm đánh giá là những kỹ năng liên quan đến việc thực hiện các công việc. Cách tiếp cận 3600
sẽ tốt nhất khi kết quả đƣợc chọn lọc thông qua việc hƣớng dẫn và tự đánh giá. Mặc dù có nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 3600, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp.