X (Điểm tính quan trọng) = Tổng số điểm
4.KHUYẾN KHÍCH CỔ vũ CÁC NHÂN VlêN
TÀI VỤ MỘT CÁCH CÓ Hiệu QUẢ
Trên cơ sở n h ậ n xét đ án h giá một cách khoa học và cùng thông cảm với các n h â n viên, người q u ả n lý tài vụ còn cần thiết phải tiến h à n h động viên k h u y ế n k h íc h các n h â n viên của mình. Tinh tuý của việc q u ản lý là khuyến khích, động viên. Q u ản lý không có k h u y ế n k h íc h động viên thì không thể gọi là q u ả n lý chân chính. Suy cho cùng, q u ản lý là một quá trìn h không ngừng k h u y ến khích động viên các n h â n viên. Thực ch ất của việc động viên khuyến khích là dùng các kích thích bên ngoài để tạo ra động cơ bên trong để đạt được mục đích p h á t huy tiềm năng, p h á t huy n ă n g lực, nỗ lực công tác thực hiện mục tiêu hiệu quả.
Các lý t h u y ế t v ề sự k h u y ế n k h í c h có h i ệ u q u ả
m ột số lý th u y ế t về sự k h u y ế n k h íc h động viên n h â n viên đều cho rằn g người quản lý bộ p h ậ n có th ể thông qua những việc khen thưởng và phương thức đôi xử với n h â n viên để động viên k h u y ế n k h íc h n h â n viên. m ộ t s ố lý th u y ế t khác lại cho rằn g con người tự chủ các h à n h động của mình, các n h â n t ố bên ngoài h ầ u n h ư không có ảnh
hương đối với họ. Nhưng dù sao là người phụ trách bộ phận, người quản lý tài chính vẫn nên hiểu về cơ bản các lý thuyết này cũng là một việc hoàn toàn cần thiết.
• Lý thuyết X và lý thuyết Y
Douglas Mc Gregor xuất phát từ góc độ nhân tính đã nêu lên hai loại lý thuyết khác nhau và hoàn toàn trái ngược nhau, đó là lý thuyết X và lý thuyết Y. v ề m ặt khuvến khích và động viên thì lý thuyết X và lý thuyết Y chú trọng tới thái độ và uy tín của người quản lý khi đôi xử với nhân viên và qua đó có những ảnh hưởng n h ấ t định. Mc Gregor cho rằng có hai loại người quản lý. Một là người quản lý thuộc lý thuyết X và loại người này cho rằng n h â n viên sinh ra vốn lười biếng do trời sinh và hết sức trôn trán h công việc, cho nên động viên khuyến khích n h â n viên phải bằng cách chỉ đạo, khống chế và cưỡng chế . Y kiến ngược lại, đó là người quản lý thuộc lý th u y ế t Y. Những người quản lý thuộc loại này cho rằng con người ta sinh ra vốn sẵn tính ham thích làm việc, có tính sáng tạo và có tinh thần trách nhiệm, bản th â n nhân viên biết tự chỉ đạo và phụ trách mục tiêu. Những người quản lý thuộc loại này có quan điểm tích cực cho rằng có thể tạo ra một hoàn cảnh rộng rãi để n h â n viên tự xếp đặt và thực hiện kế hoạch để động viên khuyến khích họ làm việc. Theo lý luận về sự cần thiết phải có thứ hạng của Maolo, Mc Gregor cho rằng phương thức quản lý theo lý thuyết X là có hiệu quả đối với các nhân viên có thứ hạng thấp. Chỉ có mô thức quản lý theo lý thuyết Y mối có thể động viên
khuyến khích cách n h â n viên thuộc tầ n g lớp th ứ h ạ n g cao. Thí du n h â n viên r ấ t cần việc và luôn lo sợ bị m ấ t việc thì chính họ là nhữ ng người có thể theo chế độ cưỡng chế.
Mặc dầu Mc Gregor biết rằng người quản lý không thể để các n h â n viên tự thực hiện và tôn trọng các n h u cầu, nhưng ông tin rằng người quản lý có thể tạo được hoàn cảnh cần thiết cho các n h â n viên. Lý th u y ết Y của ông cho rằng th à n h tích của cả doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng bởi n hu cầu của n h â n viên. Khi doanh nghiệp hoặc người quản lý tỏ rõ cho n h â n viên biết rằng việc làm của họ là vô cùng quan trọng đối với th à n h tích của doanh nghiệp thì lúc đó người quản lý đã giúp cho n h â n viên thực hiện giá trị xã hội của họ, thoả m ãn được nhu cầu tự thực hiện công việc của họ.
® Lý th u y ế t kỳ vọng
l ý t h u y ế t kỳ vọng là do Victor Vroom để xướng, Vroom cho rằng, khi con người ta nghĩ rằ n g một h à n h động nào đó tấ t sẽ đem lại kết quả cho cá n h â n và kết quả ấy có một sức hấp dẫn đôi với cá n h â n đó thì cá n h â n đó mối chịu h à n h động. Cụ thể, lý th u y ế t này bao gồm 3 biến số hoặc có ba loại quan hệ.
* Q uan hệ giữa cố gắng với kết quả.
Cá n h â n cảm n h ậ n th ấy phải có một sự cố gắng n h ấ t định thì mới có khả n ăn g đ ạ t được kết quả, tức là phải cố gắng như th ế nào đó mới thực hiện được một mức độ t h à n h• • • • • tích nào đó trong công việc.
* Quan hệ giữa thành tích với công lao
Cá nhân sau khi đạt được th à n h tích n h ấ t định trong công việc thì sẽ nhận được mức độ tín nhiệm về kết quả đem lại, cũng như sau khi nhân viên đạt được th à n h tích sẽ được khen thưởng.
* Sức hấp dẫn
Phần thưởng có mức độ quan trọng đối với cá nhân. Tức phần thưởng có thế thoả mãn được sự mong ước của cá nhân, phần thưởng đó có lợi cho việc thực hiện mục tiêu của cá nhân hay không.
Ba môi quan hệ trên hình th à n h nên một mô thức đơn giản của lý thuyết kỳ vọng như hình 7 - 5.
Sau khi phân tích mô thức đơn giản của lý thuyết kỳ vọng, Vroom đã xây dựng một mô hình khuyến khích tỉ mỉ và h ợ p lý hơn. Trong mô hình, Vroom đã đưa vào ba biến s là: sức kích thích, giá trị hiệu quả và mức độ kỳ vọng.ố
Nồlưc cá nhân A Phần thưởng c B Quan hệ giữa nỗ lực và th à n h tích
Quan hệ giữa th à n h tích và phần thưởng Sức hấp dẫn
Vroom giải thích về ba b i ế n s ố n h ư sau: Sức kích thích là mức độ k h u y ế n k h íc h đối với cá n h â n . Giá trị hiệu quả là mức độ yêu thích của cá n h â n đối với một t h à n h quả nào đó, mức độ kỳ vọng là k h ả n ă n g hoặc xác s u ấ t có th ể đ ạ t được một t h à n h tích nào đó sau khi đã có mục tiêu nỗ lực n h ấ t định. Do đó mô h ìn h lý th u y ế t kỳ vọng được biểu thị:
Sức kích thích = Giá trị hiệu quả X Mức độ kỳ vọng
Vroom cho rằng, sức kích thích của b ấ t cứ công việc gì đôi với cá n h â n được quyết định bởi sau khi có n h ữ n g cố gắng để th u được giá trị th à n h quả n h â n với lòng tin vào mục tiêu có thể đ ạ t được trên thực t ế sau khi đã có n h ữ ng nỗ lực. Nói cách khác, sức kích thích là tích số giữa giá trị mong ước mà cá n h â n đặt vào một mục tiêu với lòng tin vào khả n ăn g đ ạ t được mục tiêu đó. Khi cá n h â n không có hy vọng gì đôi với một mục tiêu thì giá trị hiệu quả bằng không. Khi cá n h â n cho rằng thực hiện mục tiêu này sẽ cho kết quả b ấ t lợi đối với m ình thì giá trị hiệu quả là số âm. Cả hai loại hiệu quả này đều không có sức kích thích đôi với cá nhân. Tương tự, khi mức độ kỳ vọng bằng không củng không kích thích được cá n h â n thực hiện mục tiêu. Cho nên sức kích thích thúc đẩy một cá n h â n làm việc gì đó là nhò vào giá trị hiệu quả và mức kỳ vọng chỉ khi giá trị hiệu quả và mức độ kỳ vọng đều cao thì mới có tác dụng kích thích lớn.
Qua lý thuyết kỳ vọng cho th ấ y Vroom n h â n m ạ n h vân để nhu cầu phức tạp của các cá t h ể với sự kích thích. Ông
đã nghiên cứu đặc trưng của cá thể. Đặc biệt là lý thuyết của ông lấy giá trị cá nhân làm cơ sở, giả thiêt rằng giá trị tuỳ thuộc con người, tuỳ thuộc thòi gian, tuỳ thuộc không gian là tương đổi phù hợp với đời sống hiện thực và về logic cũng vô cùng chính xác. Nhưng lý thuyết kích thích dựa trên quan niệm giá trị của cá thể làm cho các nhà quản lý gặp phải nhiều khó khăn trong việc áp dụng thực tế của doanh nghiệp.
• Lý thuyết nhấn mạnh
Lý thuyết nhấn mạnh do nhà tâm lý học B.F. Skina trường đại học Haverd để xướng. Lý thuyết này chú ý tối hậu quả tích cực hoặc tiêu cực đều làm thay đôi hành động. Skina cho rằng khi con người ta đã thể nghiệm hoặc do sự thúc đẩy từ bên trong làm cho con người ta hành động theo một phương thức nào đó, thì hậu quả h àn h động sẽ làm ảnh hưởng tới cá thể đó có nên lặp lại hành động đó hay không.
Nêu một hành động nào đó cho h ậu quả tích cực thì cá thể sẽ có động cơ lặp lại hành động đó. Mặt khác nếu h àn h động dẫn đến hậu quả tiêu cực hoặc vì hành động đó mà bị trừng phạt thì rấ t có thể cá thể sẽ giảm bớt những h à n h động đó. Nếu hành động không đem lại hậu quả tích cực cấu tổ chức thì con người rấ t có thể quyết định không lặp lại hành động đó nữa. Có thể dùng hình 7 - 6 để biểu thị tác dụng vô lý của lý thuyết này.
H ìn h 7-6. Mô th ứ c lý t h u y ế t
Skina cho rằng: vận dụng h ậ u quả tích cực và tiêu cực có thể ản h hưởng tới h à n h động của con người tức là sự tạo ra h à n h động. Muôn cho h ậ u quả tốt thì sau khi h à n h động p h á t sinh không lâu cần có tác dụng n h ấ n m ạ n h thêm. Thí dụ người q u ả n lý tài chính có th ể yêu cầu các kế toán viên lập các b ản g biểu c ầ n . th iết vào cuối tháng, nhưng ông ta lại quên lời cảm ơn họ cho dù công việc họ làm r ấ t x u ấ t sắc. Thiêu sự n h ấ n m ạn h tích cực sẽ làm giảm yêu nhữ ng h à n h động của n h â n viên trong khi tiếp n h ậ n các công việc được uỷ thác sau này, th ậ m chí có th ể làm tiêu vong các h à n h động đó. Hoặc nếu một công việc nào đó, n h â n viên hoàn th à n h r ấ t tồi, n h ư n g người q u ả n lý vì quá bận cho nên quên khống chế trách đôi với việc làm không tốt này, n h â n viên có th ể hiểu r ằ n g ông ta bằng lòng với kết quả công việc đó cho nên vẫn tiếp tục làm việc với mức độ đó, như vậy lại chính là sự n h ấ n m ạn h tiêu cực• • • • làm cho n h â n viên đó càng ngày làm việc càng tồi. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
l ý t h u y ế t của Skina dựa trên sự thiêu suy nghĩ của nhân viên, chỉ có phản ứng với sự kích thích giản đơn mà không xuất phát từ giả thiêt nhân viên có hiểu biết về nhu cầu của mình hoặc có đủ năng lực để trao đối nhu cầu của mình với người quản lý. Trên thực tế những giả thiết này là có thực cho nên lý thuyết n h ấn mạnh của Skina còn thiếu sót. Hơn nữa lý thuyết Skma không đề cập tới những nhu cầu ở cấp cao của nhân viên thí dụ họ có nhu cầu được tôn trọng và họ tự thực hiện nhu cầu đó. Mặc dầu có những khuyết điểm như vậy, nhưng lý thuyết của Skina củng đã nêu rõ được mối quan hệ giữa hành động với sự nhấn mạnh tích cực và tiêu cực đôi với h à n h động.
• Lý thuyết công bằng
Lý thuyết công bằng là do Staycy Adams để ra. Adams cho rằng công nhân viên trong doanh nghiệp r ấ t chú trọng tới việc mình có được đối xử công bằng hay không và thường dựa vào đó để quyết định h àn h động của mình. Tiêu chuẩn để công nhân viên đánh giá xem mình có được đối xử công bằng hay không, trước hết là xem xét so sánh giữa công lao mình bỏ ra với thu nhập mình n h ậ n được, sau đó lại so sánh tỉ lệ công lao - thu nhập của mình với tỉ lệ công lao - thu nhập của người khác. Nếu họ thấy tỉ lệ công lao - thu nhập của mình cũng như người khác thì đó là trạng thái công bằng. Nếu họ thấy tỉ lệ khác nhau thì sẽ sinh cảm giác b ấ t công. Cho nên lý thuyết công bằng được biểu thị như sau:
Thu nhập của mình _ Thu nhập của người khác/ công lao của minh công lao của họ
ở đây th u n h ập bao gồm tiền lương, sự t h ă n g cấp, sự công n h ậ n v.v... công lao chỉ mức độ cố gắng, trìn h độ giáo
dục, kinh nghiệm công tác và n ă n g lực làm việc.
Đôi với cá n h â n thì th u n h ậ p thường do người q u ả n lý hoặc tố chức quyết định, còn công lao là do bản t h â n quyết định. Khi công n h â n viên cảm th ấ y mình ở vào tr ạ n g th á i b ấ t công thì thường ỏ vào trạ n g th ái không yên tâm , căng th ẳ n g và tìm cách th o á t khỏi sự b ấ t công, b ằn g cách một m ặ t t r a n h th ủ người q u ản lý th a y đôi th u n h ậ p cho họ, m ặt khác tự điều chỉnh công lao của mình.
Công n h â n viên thông qua sự so sá n h tỉ lệ th u n h ậ p và công lao của m ình với tỉ lệ th u n h ậ p và công lao của người khác có thể p h á t hiện ba loại q u an hệ và công n h â n viên có thể căn cứ vào trạ n g thái hoàn cảnh của m ình để quyết định h à n h động. Thứ n h ấ t khi th ấ y th u n h ậ p của mình/công lao của m ình nhỏ hơn th u n h ậ p của người khác/công lao của họ thì công n h â n viên n h ậ n rõ sự không công bằng, cho rằ n g m ình th u n h ậ p quá th ấ p và do đó sinh ra b ấ t mãn. Sự b ấ t m ã n này thúc đẩy họ phải th o á t ra khỏi trạ n g th ái hoàn cảnh và họ lại có ba cách lựa chọn:
* Cãi lý với người q u ản lý để yêu cầu tă n g th u n h ậ p cho mình và đạt tới sự công bằng.
* Giảm bớt số lượng sản x u ấ t của mình, giảm bớt thời gian, giảm bớt các n h â n t ố đầu tư vào của sả n x u ấ t để giảm bớt sự chi ra về công lao từ đó đạt tới sự công bằng.
* Rời khỏi tổ chức, đến tổ chức mới tìm sự công bằng. Thứ hai, khi thấy thu nhập của mình/công lao của mình bằng thu nhập của người khác/công lao của người khác thì công nhân viên cảm nhận thây sự công bằng vì vậy họ không cần thay đổi thu nhập và cũng không cần thay đổi công lao và tiếp tục làm việc với mức độ cố gắng như cũ.
Thứ ba, khi thấy thu nhập của mình/công lao của mình lớn hơn thu nhập của người khác/công lao của họ thì công nhân viên cảm thấy không công bằng do thu nhập của mình quá cao. Nhưng sự không công bằng này không tạo ra bất mãn nhưng cũng làm cho công n h ân viên cảm t h ấ y sự căng thẳng và thúc đẩy công n h â n viên phải cải tiên trạng thái không công bằng này. Lúc này phương pháp của công nhân viên là chỉ tăng cường công sức của mình làm việc để đạt tới sự công bằng.
Lý thuyết công bằng cũng tồn tại những thiếu sót. Đó là sự công bằng hay không công bằng được quyết định bởi những phán đoán chủ quan của nhân viên. Thông thường mọi người thường hay so sánh giữa công tác của mình với thu nhập của người khác để đánh giá quá cao trạng thái công bằng có thể vì nhận thức chủ quan mà trở thành không công bằng, từ đó ảnh hưởng tới mức cố gắng, vì th ế người quản lý dùng lý luận công bằng để đánh giá nhận xét có khi cũng bị thiên lệch. Mặc dầu vậy lý thuyết công bằng vẫn có ảnh hưởng r ấ t lớn và là một lý thuyết có khả năng phản ánh được thực tế với một mức độ rất lớn và có ý nghĩa quan trọng đối với sự khuyến khích động viên công nhân viên.
Lập k ế h o ạ c h đ ộ n g v iê n k h u y ế n k h íc h có h iệ u q u ả
k ế h o ạ c h động viên khuyến khích n h â n viên do người quản lý đặt ra chính là bước dạo đầu của việc khuyến khích và cũng là sự bảo đảm việc khuyến khích công n h â n viên được công bằng và có hiệu quả. Đốì với người quản lý tài chính, kế hoạch khuyến khích không chỉ là một kết quả của công việc mà nó còn là một tác phẩm. k ế h o ạ c h để ra tốt hay xấu sẽ được toàn thể n h â n viên xem xét và đánh giá.
® Các điều kiện cần có cho một k ế hoạch khuyến khích có hiệu quả.
Một k ế h o ạ c h k h u y ến khích công n h â n viên có hiệu quả, được thi h à n h cần phải có n h ữ n g điểu kiện sau đây:
* Cụ thể, kế hoạch khuyến khích cần phải viết rõ rà n g những h à n h động cụ thể, có nh ư vậy thì người q u ản lý và