X (Điểm tính quan trọng) = Tổng số điểm
3. CÁC PHƯƠNG PHÁP THƯỜNG DÙNG ĐỂ NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TÀI vụ
NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TÀI vụ
Ai làm n h iệ m vụ n h ậ n x é t đ án h giá
Trong nhiều doanh nghiệp, bộ phận quản lý n h â n lực chịu trách nhiệm thiết kế, điều hoà phương án n h ận xét đánh giá và cùng phối hợp với các bộ phận thực hiện, trong đó có bộ phận tài vụ để đánh giá nhận xét các n h â n viên trong doanh nghiệp. Nhưng điểm mấu chốt quan trọng n h ấ t vẫn là người phụ trách quản lý bộ phận tài vụ đánh giá n h ận xét các n h ân viên tài vụ từ đầu đến cuối. Người quản lý tài vụ phải chịu trách nhiệm thực hiện phương án n h ận xét đánh giá trong thực tế và tr a n h th ủ th am gia th ậ t nhiều vào phương án.
Trong quá trình n h ận xét đánh giá các n h â n viên, ai người đánh giá, thường có một số phương án khả thi cụ thể như sau:
• n g ư ờ i phụ trách quản lý bộ phận tài vụ trực tiếp đánh giá.
nhận xét đánh giá nhân viên của mình là trung tâm của công việc đánh giá và nhận xét, đồng thời bộ phận quản lý nhân sự của doanh nghiệp cũng dễ dàng có được những nhận xét đánh giá về nhân viên từ người quản lý tài vụ, người quản lý tài vụ thường rất quen thuộc với những nội dung đánh giá. Đó là vì:
Thứ nhất, Người quản lý tài vụ là người phụ trách trực tiếp bộ phận tài vụ và ở vào vị trí tốt nhất để quan sát thành tích công tác của các nhân viên của mình.
Thứ hai - Người quản lý tài vụ có trách nhiệm quản lý trực tiếp các nhân viên bộ phận tài vụ, nếu giao việc nhận xét đánh giá nhân viên dưới quyền cho người khác thì tính tiếp thu sẽ bị yếu đi.
Thứ ba - Việc đào tạo bồi dưỡng nhân viên và sự phát triển của các cá nhân cũng là một bước quan trọng trong công tác của người phụ trách, hơn nữa phương án đánh giá có quan hệ mật thiết với sự phát triển cá nhân.
Tóm lại, trong việc quan sát và đánh giá các nhân viên thì người phụ trách quản lý tài vụ chiếm một vị trí có lợi nhât là người hiểu đầy đủ thành tích công việc của các nhân viên.
• Các nhân viên tự phê bình và đánh giá.
Khi đánh giá nhận xét nhân viên, người phụ trách có thể dùng phương pháp để nhân viên tự phê bình nhận xét.
Phương pháp này thường được dùng kết hợp với đánh giá nhận xét của người phụ trách, quản lý. Nếu n h â n viên hiểu được mục tiêu mong muốn đạt tới và hiểu được các tiêu chuẩn đánh giá thì họ thường tự đặt mình vào vị trí tốt nhất. Nói chung, các n h ân viên rấ t hiểu bản th â n làm việc có chỗ nào tốt n h ấ t và những điều gì cần cải tiến, nếu cho họ cơ hội thì họ sẽ tự đánh giá một cách khách quan th à n h tích công tác của mình và tự để ra biện pháp cải tiến. Ngoài ra sự p h á t triển của nhân viên là sự tự phát triển, cho nên để n h â n viên tự phê bình sẽ trở th à n h tích cực và chủ động hơn. Cho nên để cho n h â n viên tự phê bình n h ận xét bản th â n là một việc người quản lý coi trọng sự tham gia của n h â n viên và để cá n h ân n h â n viên tự p h át triển.
Nhưng phương pháp này cũng tồn tại những vấn đề là n h ân viên thường tự n h ận xét th à n h tích công tác của mình cao hơn thực tế. Một kết quả nghiên cứu đã chứng tỏ, khi yêu cầu bản th â n n h â n viên tự đánh giá th à n h tích công tác của mình thì có tới 40% số người tự đặt mình vào vị trí 10% số người có th à n h tích tốt n h ấ t (mình là một trong những người tốt nhất), số còn lại nếu không tự đặt vào số 25% những người đầu tiên (lớn hơn mức thông thường rấ t nhiều) thì cũng thuộc vào lớp 50% những người đầu tiên (lớn hơn mức bình thường), chỉ có từ 1% đến 2% số người tự đặt mình vào phạm vi th à n h tích thấp. Trong thực tế những người tự đặt mình vào những người có đẳng
cấp thành tích cao thì thường lại là nhưng người có thành tích thấp hơn bình thường.
Trên cơ sở phân tích trên, khi sử dụng phương pháp để nhân viên phê bình nhận xét, người quản lý cần phải rất thận trọng. Bản thân người quản lý cần phải hiểu rõ, đồng thời phải làm tốt việc chuẩn bị tâm lý, vì cách làm riêng biệt một mặt người quản lý nhận xét đánh giá, một mặt để nhân viên tự phê bình đánh giá có thể dẫn đến những mâu thuẫn. Ngoài ra, có khi người quản lý tài vụ không chính thức yêu cầu nhân viên tự phê bình đánh giá, nhưng trong quá trình bàn bạc về việc đánh giá thành tích, thì nhân viên vẫn có thể đưa việc tự nhận xét bản thân tham gia vào quá trình đánh giá và trong tâm khảm họ luôn tự đánh giá mình cao hơn là sự đánh giá của người quản lý.
• Tập thể những người đồng sự cùng đánh giá lẫn nhau. Từ trước đến nay, những nghiên cứu về n h ân sự đã chứng minh được rằng nếu có một tố công tác cùng làm việc và cùng hoàn th à n h những nhiệm vụ có quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau, thì để cho tập thể đó cùng n h ận xét những thành tích công tác của nhau là điều có thể tin cậy được. Nói cụ thể là, sử dụng phương pháp tập thê cộng sự cùng bình xét th à n h tích của n h au có những ưu điểm sau đây:
hiểu rấ t rõ về th à n h tích công tác của n h a u do đó việc đánh giá n h ận xét thường khá chính xác.
* Những sức ép sinh ra trong cạnh tra n h giữa các đồng sự đôi với n h ân viên là một n h â n tố có sức m ạnh thúc đẩy các n h ân viên.
* Những gì mà các đồng sự trong bộ p h ậ n n h ậ n thức được đều đem đ án h giá các n h â n viên và đều biểu hiện th à n h n h ữ n g việc đi sâu công tác và n â n g cao n ăn g suất.
* Việc đánh giá của các đồng sự thường bao gồm nhiều quan điểm và không theo riêng một cá n h ân nào.
Nhưng để các đồng sự đánh giá th à n h tích công tác của nhau cũng có thể có những vấn đề, chẳng h ạn như để đồng sự đánh giá n h ậ n xét thì trên thực tế phải m ất khá nhiều thòi gian và rấ t khó khăn trong việc phân biệt những cống hiến của cá n h ân này với cá n h ân khác. Ngoài ra, cũng có người cảm n h ận thấy không thoải mái khi phải đánh giá nhận xét về người khác. Vì vậy cần thiết phải có sự bồi dưỡng chuẩn bị thích đáng đối với những người tham dự vào việc bình xét.
Sử dụng phương pháp các cộng sự cùng th am gia bình xét được tiên hành tốt n h ấ t trong bầu không khí có văn hoá. Do phương thức tự quản ngày càng p h át triển, việc sử dụng tập thể các đồng sự th am gia bình xét ngày càng
P h ư ơng ph áp đ án h giá n h ậ n x é t I: p h ư ơn g p h áp chỉ tiêu m ấu c h ố t củ a t h à n h tích (Key P e r fo r m a n c e Index, KPI)
Phương pháp chỉ tiêu mấu chốt chỉ chọn một số chỉ tiêu quan trọng nhất trong các công việc hàng ngày để nhận xét đánh giá, đây là một phương pháp phổ biến và rấ t được coi trọng trong quản lý hiện đại. Mấu chốt của phương pháp này là thiết lập những chỉ tiêu mấu chốt, hợp lý.
Nhìn chung, khi người quản lý tài vụ sử dụng phương pháp này, việc thiết lập các chỉ tiêu mấu chốt là nghiên cứu tình hình đầu vào và đầu ra của dây chuyền công tác tài chính để tìm những thông số mấu chốt, thông qua việc ước lượng cân nhắc các thông số này để lập ra các chỉ tiêu đánh giá mấu chốt.
Sở dĩ phương pháp này áp dụng được là vì nó phù hợp với những nguyên lý quản lý quan trọng tức là “nguyên lý 20/80”. Trong một tổ chức, một bộ phận, giá trị sáng tạo của nó thường tồn tại quy lu ậ t “20/80” tức là có 20% còn phù hợp đến từng cá n h â n n h â n viên, tức là 80% nhiệm vụ là do 20% những h à n h động m ấu chốt này, tiến h à n h cân nhắc, đánh giá tức là đã nắm được trọng tâm của việc đánh giá th à n h tích. Nhưng nếu lại tiến h à n h khảo sát cụ thể từng h à n h động của n h â n viên thì gặp rấ t nhiều khó k h ă n h ơn nữa cũng không p h â n biệt được h à n h động nào là chính, h à n h động nào là phụ cho nên cũng khó có hiệu quả.
Những nguyên tắc cần tuân theo khi xác định hệ thống chỉ tiêu mấu chốt đánh giá thành tích công tác
* Nguyên tắc mục tiêu hướng dẫn
Các chỉ tiêu mấu chốt phải xác định theo mục tiêu công tác. Mục tiêu này thường là một hệ thống mục tiêu công tác. Cụ thể, bao gồm: mục tiêu tài chính tống thể của doanh nghiệp, mục tiêu công tác của bộ phận tài vụ, và mục tiêu công tác của các vị trí đặc biệt trong tài vụ.
* Chú trọng chất lượng công tác
Chất lượng công tác là hạt nhân của việc thực hiện mục tiêu của bộ phận, nhưng lại rất khó cân nhắc ước lượng. Vì vậy phải đặt thành chỉ tiêu để quản lý chất lượng là một việc vô cùng quan trọng.
* Chú ý tính dễ thực hiện
Khi đặt chỉ tiêu mấu chốt cần chú ý đến việc dễ dàng thực hiện. Vì cho dù tiêu có tốt, nhưng lại khó thực hiện thì cũng sẽ không có giá trị thực tế. Cho nên người quản lý tài vụ cần bảo đảm tính dễ dàng thực hiện của chỉ tiêu. Cần định nghĩa rõ ràng đôi với mỗi chỉ tiêu, xây dựng kênh thông tin hoàn thiện.
* Nhấn mạnh việc quản lý khống chế đầu vào và đầu ra của quá trình.
Khi xác định các chỉ tiêu mâu chốt, cần ưu tiên xem xét đầu vào và đầu ra của quá trình dây chuyền công việc. Coi quá trình giữa đầu vào và đầu ra là một chỉnh thể, tiến hành khống chế ở hai đầu.
Vận dụng phương pháp chỉ tiêu m ấu chốt để q u ả n lý hiệu quả đại thể cần theo trìn h tự n h ư sau:
* Bộ p h ậ n q u ản lý hiệu quả tru y ề n đạt cho các n h â n viên trong bộ p h ậ n tài vụ mục tiêu chung của cả doanh nghiệp và mục tiêu của bộ p h ận tài vụ.
* Bộ p h ậ n tà i vụ tiế n h à n h p h â n chia mục tiêu của bộ p h ậ n m ìn h t h à n h n h ữ n g mục tiêu con một cách tỉ mỉ. Khi p h â n giải có th ể sử dụ n g đồ th ị xương cá để cố gắng chỉ tiêu hoá, cụ th ể hoá: nội d u n g của các h ạ n g mục công việc.
P h ư ơ n g p h á p đ á n h giá n h ậ n x é t II: P h ư ơ n g p h á p sắp x ế p t h ứ tự
Đây là phương p h á p so sán h , đ á n h giá b ằ n g cách căn cứ vào t h à n h tích để sắp xếp các n h â n viên tà i vụ theo th ứ tự từ lớn đến nhỏ. Thí dụ trong bộ p h ậ n tài vụ, người có t h à n h tích tốt n h ấ t được xếp đ ầu tiên, người kém n h ấ t xếp cuối cùng n h ư n g phương p h á p n ày còn một v ấn đề tồn tại, không th ể bỏ qua được đó là khi mức độ t h à n h tích của một số người tương đương n h a u thì r ấ t khó sắp xếp th ứ tự.
Phương pháp so sá n h bình q u â n là 1 biến th ể của phương pháp sắp x ếp th ứ tự. Phương p h áp này so sá n h th à n h tích của n h â n viên này với t h à n h tích của các n h â n viên khác, sự so sán h này thường chỉ dựa vào một tiêu chuẩn gọi là tiêu ch u ẩn chung.
Thông thường, căn cứ vào một số yêu tô đánh giá ị thành tích công tác để sắp xếp thứ tự từ người có th à n h tích tốt n h ấ t đến người kém n h ấ t sẽ dễ dàng hơn rấ t nhiều so với việc xác định th àn h tích tuyệt đốì riêng biệt của từng người, cho nên phương pháp sắp xếp thứ tự cũng là một phương pháp đươc áp dụ ng r ộng rãi để đánh giá n h ậ n
xét thành tích công tác.
Cách làm cụ thể của phương pháp sắp xếp thứ tự
ị
* Lập danh sách các nhân viên cần đánh giá th àn h tích công tác trong bộ phận. Sau đó người quản lý bộ phận tài vụ gạch tên những người vì minh không hiểu rõ cho nên không thể nhận xét đánh giá.
* Vận dụng phương pháp sắp xếp thứ tự. Dựa theo một đặc điểm nào đó cần đánh giá để xem nhân viên nào là tốt nhất, nhân viên nào có biểu hiện kém nhất.
* Trong số những n h ân viên còn lại, tiếp tục tìm người tốt nhất, người kém nhất. Cứ tiếp tục như vậy cho đến khi sắp xếp được hết tên các n h â n viên vào danh sách.
Ưu điểm lớn n h ấ t của phương pháp xếp thứ tự là đơn giản dễ thực hiện và kết quả đánh giá cũng r ấ t dễ hiểu, nhưng phương pháp này dễ gây sức ép tâm lý cho nhân viên và rấ t khó tiếp n h ận trên m ặt tình cảm.
x ế p hạng th à n h tích công tác trong phương pháp thứ tự Yếu t ố căn cứ để đ án h g i á : __________________
Dựa theo từng loại yếu tố làm căn cứ, sắp xếp d a n h sách họ tên t ấ t cả các n h â n viên. Người có t h à n h tích cao n h ấ t theo yếu t ố này được xếp vào vị trí th ứ nhất. Người có th à n h tích kém n h ấ t xếp vào vị trí th ấ p n h ất, th í dụ vị trí 20 trong b ản g này. Sau đó người có t h à n h tích tố t th ứ hai xếp vào vị trí th ứ 2 người kém n h ấ t trong số còn lại xếp vào vị trí 19. Cứ nh ư vậy cho đến hết d an h sách.
Người có t h à n h tích cao n h ấ t © --- © © --- © (3) --- © © --- ® © --- - © © ____________ © © ____________ ® © ____________ ® © ___________________________ © ■ 0 ' _____________________________ ■ © Người có th à n h tích th ấ p n h ấ t
Phương pháp nhận xét đánh giá III: phương pháp cố định th àn h tích theo hành động
Đây là phương p h á p nhận xét đánh giá kết h ợ p giữa truyền thông và chỉ tiêu mấu chốt. Dùng phương pháp này có thể mô tả một cách khách quan hơn những hành động công tác có hiệu quả và không có hiệu quả trong những sự kiện mấu chốt. Người quản lý tài chính là người phụ trách quản lý một bộ phận, do hiểu rõ những công việc trong nội bộ của bộ phận, có thể phân biệt được các nội dung công việc, cho nên có thể sắp xếp và chứng thực được những hành động đặc biệt của từng nội dung. Cho nên phương pháp này cần nhiều n h â n viên th a m gia, vì vậy có t h ể làm cho người quản lý và các n h â n viên giao lưu, hiếu biết lẫn nhau. Khi dùng phương pháp cố định th à n h tích theo h à n h động thì mỗi mức độ th à n h tích được phản ánh trong một tờ xếp hạng và trong đó miêu tả một hành động nào đó. Giả sử yếu tố để n h ậ n xét đánh giá là “năng lực tiếp thu và giải thích chính sách tài chính”. Trong yếu tố này thì kết quả tích cực n h ấ t có thể là “có thể sử dụng n h â n viên này như một nguồn thông tin cho mọi người trong phòng”. Kết quả tiêu cực n h ấ t của nhân tố này củng không nắm được cái gì mới”. Giữa kết quả tích cực và tiêu cực n h ấ t có thể tồn tại một số loại khác. Đây chỉ là một thí dụ giải thích phương pháp cố định th à n h tích theo h à n h động, có thể khi đánh giá sẽ không theo nhân tố n h ư vậy.
Vì phương pháp này có th ể chỉ rõ n h ữ n g h à n h động đặc biệt cho nên phương pháp này r ấ t tiện cho n h ữ n g việc hướng dẫn thảo lu ận trong quá trìn h đ án h giá. D ùng phương pháp này có thể khắc phục được các nhược điểm của các phương pháp khác. N hưng có một thiếu sót đột x u ấ t của phương p h áp này là h à n h động được nêu lên để xem xét đánh giá lại định vị trê n công việc mà không định vị trê n kết quả. N hư vậy tạo ra một vấn đề khó cho người