nghi p
Theo Michael Porter, doanh nghi p có th đ c xem nh m t chu i các ho t đ ng
chuy n hóa các y u t đ u vào thành đ u ra (chu i giá tr ), các s n ph m c a doanh
nghi p s đ c khách hàng nhìn nh n, đánh giá giá tr theo quan đi m c a h . N u khách hàng đánh giá cao, h s s n sàng tr m c cao h n cho s n ph m c a doanh
nghi p và ng c l i. Các ho t đ ng chuy n hóa đó làm gia t ng giá tr cho s n ph m
cu i cùng c a doanh nghi p. Michael Porter g i đó là các ho t đ ng t o ra giá tr và khái quát hình thành hai lo i ho t đ ng, đ c phân thành chín nhóm nh sau:
Các ho t đ ng chính: là nh ng ho t đ ng liên quan tr c ti p đ n vi c t o ra
nh ng hình thái v t ch t c a s n ph m ho c cung c p d ch v , bao g m 5 nhóm là ho t đ ng đ u vào, v n hành, s n xu t, các ho t đ ng đ u ra, marketing và bán hàng, các dch v h u mãi.
Các ho t đ ng h tr : là nh ng ho t đ ng t o ra các c s và đi u ki n c n thi t đ ti n hành các ho t đ ng chính, bao g m 4 nhóm là ho t đ ng mua s m chi tiêu (mua nguyên v t li u thô, máy móc thi t b ,...), phát tri n công ngh , qu n tr ngu n
nhân l c, c u trúc h t ng công ty.
Theo Michael Porter, th c hi n m i ho t đ ng trong chu i giá tr đ u làm phát sinh chi phí. Trong hình 1.5 bên d i, di n tích ABCDE th hi n t ng chi phí th c
hi n các ho t đ ng t o ra giá tr , di n tích ABFGH th hi n giá tr do các ho t đ ng đó
t o ra, di n tích EDCFGH (chênh l ch gi a giá tr mà doanh nghi p t o ra v i chi phí đ t o ra giá tr đó) đ c coi là l i nhu n biên t . L i nhu n biên t càng l n thì doanh nghi p càng có kh n ng c nh tranh cao.
Mu n có l i th c nh tranh và thu đ c t su t l i nhu n cao h n trung bình, doanh nghi p c n th c hi n m t trong hai cách sau, ho c k t h p c hai.
Th nh t là, t o giá tr v i chi phí th p so v i đ i th , t c là gi m chi phí (đ y đ ng CDE sang trái, làm gi m di n tích ABCDE).
Th hai là, t o s khác bi t trong s n ph mđ có th đ t giá bán cao h n cho hàng
hóa, dch v c a mình. S khác bi t trong s n ph m làm t ng giá tr cho khách hàng và
do đó h s n sàng tr giá cao h n (kéo đ ng FGH sang ph i, làm t ng di n tích
ABFGH). Ngay c khi doanh nghi p bán giá th p h n thì v n có th thu đ c t su t
l i nhu n ngang b ng và khi đó s n ph m c a doanh nghi p còn có l i th v giá th p nên thu hút đ c nhi u khách hàng, gia t ng th ph n.
Các ho t đ ng b
tr
C u trúc h t ng công ty
(qu n tr t ng quát, k toán, tài chính, ho ch đ nh chi n l c)
Qu n tr ngu n nhân l c
(tuy n ch n, hu n luy n, phát tri n)
Phát tri n công ngh
(R&D, c i ti n s n ph m
Mua s m (mua NVL thô, máy móc, thi t b …)
Các ho t đ ng đ u vào (ti p nh n NVL, l u kho…) V n hành (s n xu t, ki m tra) Các ho t đ ng đ u ra (l u kho, phân lo i s n ph m, phân ph i) Marketing & bán hàng (qu ng cáo, đ nh giá, kênh phân ph i) Dch v (l p đ t, s a ch a, b o hành) Các ho t đ ng chính
Hình: 1.5 Chu i giá tr c a doanh nghi p (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ngu n: Michael Porter,“Competitive Advantage” (1985), trang 37
Michael Porter cho r ng, n u doanh nghi p ch t p trung c i thi n hi u qu ho t đ ng n i b , t c là th c hi n các ho t đ ng t o ra giá tr v i chi phí th p h n, thì ch a D C L i nhu n biên t A B E F G H
đ đ t o ra l i th c nh tranh trong dài h n, các đ i th có th b t ch c cách th c
ho t đ ng hi u qu c a doanh nghi p và khi đó doanh nghi p s m t l i th v chi phí
th p. V n đ quan tr ng h n là ph i có nh ng hành đ ng mang tính chi n l c mà ông g i là “ đ nh v chi n l c”. “ nh v chi n l c” có ngh a là th c hi n ho t đ ng
trong chu i giá tr theo m t cách khác ho c th c hi n nh ng hành đ ng khác so v i đ i th c nh tranh. Chính s khác bi t đó s t o cho khách hàng nhi u giá tr h n, h
s n sàng tr giá cao h n cho s n ph m c a doanh nghi p. Ông c ng cho r ng, l i th
c nh tranh không xu t phát t m t vài ho t đ ng đ n l mà ph thu c vào k t qu c a
s t ng tác ph i h p c a các ho t đ ng trong chu i giá tr .
1.3.2. Quy trình phân tích các ngu n l c t o nên n ng l c c nh tranh
Rudolf Grunig – Richard Kuhn (2005) đã s d ng quy trình phân tích ng c trong chu i giá tr c a Micheal Porter đ tìm ra các ngu n l c t o nên n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p.
Các m i quan h ph thu c H ng phân tích
A, B1, B2, C1, C2: Các b c trong qui trình phân tích.
Hình 1.6. Quy trình phân tích các ngu n l c t o ra n ng l c c nh tranh
Ngu n: “Ho ch đ nh chi n l c theo quá trình” (Grunig & Kuhn, 2005)
u tiên là t i đi m A bên ph i s đ , đánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p c p đ th tr ng. Ti p theo là phân tích các ho t đ ng trong chu i giá tr c a doanh nghi p (B1, B2) tác đ ng nh th nào đ n n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p c p đ th tr ng. Sau cùng là phân tích ngu n l c c a doanh nghi p (C1, C2) tác đ ng đ n các ho t đ ng trong chu i giá tr doanh nghi p đ hình thành nên n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p.
A B1
B2 C2
1.3.3. Mô hình phân tích n ng l c c nh tranh d a trên ngu n l c
Ngu n l c đ c phân thành hai lo i: ngu n l c h u hình (bao g m ngu n l c v v t ch t và ngu n l c v tài chính) và ngu n l c vô hình (bao g m nhân l c, công ngh , danh ti ng và các m i quan h ).
B ng 1.1 Phân lo i các ngu n l c
Các ngu n l c tài chính Kh n ng n , các m c tín d ng, tài s n ròng hi n có, d tr ti n m t, và b t c m t tài s n tài chính nào khác.
Các ngu n l c v t ch t Nhà x ng, thi t b, đ đ c, nguyên li u, thi t b v n phòng, ph ng ti n s n xu t, máy móc …
Các ngu n l c nhân l c
Kinh nghi m, ki n th c , k n ng c a nhà qu n lý và nhân viên.
Kh n ng thích ng và lòng trung thành c a nhân viên.
Công ngh Các b ng sáng ch phát minh, b n quy n, bí m t công ngh .
Danh ti ng Nhãn hi u s n ph m, nhãn hi u th ng m i, hình nh công ty, v n hóa c a công ty.
M i quan h V i khách hàng, nhà cung c p, nhà phân ph i và chính ph .
M i công ty đ u có các ngu n l c nh ng không ph i t t c các ngu n l c là duy nh t và có kh n ng d n đ n l i th c nh tranh b n v ng. tr thành duy nh t, ngu n l c ph i khó xây d ng, khó mua, khó thay th ho c khó b t ch c, tiêu bi u và ph i đóng góp cho s phát tri n n ng l c c t lõi c a công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Quan đi m xây d ng n ng l c c nh tranh d a trên ngu n l c RBV (Resource – Based View), do Grant (1991) đ x ng, cho r ng đ đ t đ c và duy trì l i th c nh tranh, ngu n l c doanh nghi p đóng vai trò r t quan tr ng, công ty s thành công n u nó trang b các ngu n l c phù h p nh t và t t nh t đ i v i vi c kinh doanh và chi n l c c a doanh nghi p. RBV không ch t p trung phân tích các ngu n l c bên trong mà nó còn có liên k t n ng l c bên trong v i môi tr ng bên ngoài. Theo BRV, l i th c nh tranh s b thu hút v doanh nghi p nào s h u nh ng ngu n l c ho c n ng l c
t t nh t. Có nh ng doanh nghi p ch có nh ng ngu n l c thông th ng nh ng l i có kh n ng đ c bi t trong vi c s d ng các ngu n l c này theo m t cách th c đ c đáo mà các doanh nghi p khác không th th c hi n đ c s t o nên l i th c nh tranh và thu đ c l i nhu n cao. Ng c l i m t doanh nghi p có th có nh ng ngu n l c đ c đáo nh ng n u ch có kh n ng thông th ng trong vi c s d ng các ngu n l c này thì n ng l c c nh tranh c ng “m nh t” và kém b n v ng. Và n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p s m nh nh t n u doanh nghi p v a có các ngu n l c đ c đáo khó sao chép v giá tr , v a có kh n ng đ c bi t đ khai thác nh m t o ra các s n ph m, d ch v đáp ng t t nhu c u khách hàng. N u l i th c nh tranh c a doanh nghi p xu t phát t vi c s h u nh ng ngu n l c h u hình, d sao chép (nh dây chuy n công ngh hi n đ i …), thì l i th đó ch có th t n t i nh t th i, vì các đ i th s d dàng sao chép đ tìm cách s h u ngu n l c gi ng mình, lúc đó doanh nghi p m t l i th . N u doanh nghi p xây d ng l i th c nh tranh d a vào nh ng ngu n l c vô hình (nh uy tín th ng hi u, ngh thu t marketing…) và d a vào y u t đ c đáo thì l i th c nh tranh s có xu h ng lâu b n h n do đ i th c nh tranh khó có th sao chép đ dành l i th c nh tranh.
Bên c nh vi c phân tích các ngu n l c t o nên n ng l c c nh tranh, doanh nghi p c n ph i xác đ nh đ c ngu n l c c t lõi đ t o nên n ng l c c t lõi, n ng l c khác bi t đ t đó duy trì, phát tri n các ngu n l c này và t o nên l i th c nh tranh so v i các đ i th .
N ng l c c t lõi
Theo quan đi m d a trên ngu n l c, đ phát tri n l i th c nh tranh thì công ty ph i có nh ng ngu n l c t t h n nh ng đ i th c a nó. M t công ty mu n t o ra l i th c nh tranh b n v ng thì ph i có kh n ng “t p h p t t c l i” và phát tri n nh ng n ng l c c t lõi c a mình.
Tr n ình Th - Nguy n Th Mai Trang (2007) cho r ng n ng l c c t lõi là n ng l c mà doanh nghi p có th th c hi n t t h n nh ng n ng l c khác trong n i b công ty, n ng l c đó mang tính trung tâm đ i v i kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p.
N ng l c khác bi t
John kay (1993) cho r ng ngu n g c c a l i th c nh tranh là s t o thành và khai thác nh ng n ng l c khác bi t. Giá tr c a b t k l i th nào t o ra ph thu c vào tính b n v ng và kh n ng thích ng c a nó. Kay ch ra có 3 lo i n ng l c khác bi t là: c c u h p tác, s đ i m i và danh ti ng. Các n ng l c khác bi t khó xây d ng và duy trì, khó sao chép c ng nh khó có th mua đ c. N u các đ i th c sao chép thì s r t t n kém nh t là khi các n ng l c khác bi t đó có tính ch t n ng đ ng, không ng ng bi n hóa. Các đ i th m i b t ch c c n ph i có kh n ng và quy t tâm. Do đó vi c t ng đ u t ho c t ng tính m o hi m s làm đ i th ph i n n lòng.
Có nhi u mô hình khách nhau đ phân tích, đánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p, đ tài phân tích n ng l c c nh tranh c a Công ty d a trên các ngu n l c c a doanh nghi p.