Trong tình hình kinh tế suy giảm và hết sức khó khăn, sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Để tồn tại & phát triển, các doanh nghiệp phải đưa ra được những biện pháp quản trị hữu hiệu, những công cụ cạnh tranh hiệu quả hơn thay thế cho những công cụ cạnh tranh truyền thống đã lạc hậu đó là những giải pháp để hoàn thiện. Một trong những công cụ hiệu quả và bền vững ít tốn kém mà ở doanh nghiệp nào cũng có chính là quản trị hữu hiệu nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng đối với quá trình tăng trưởng và phát triển kinh doanh. Trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển, mô hình tăng trưởng chủ yếu dựa vào tích lũy vốn vật chất.
Tuy nhiên, quá trình tăng trưởng và phát triển giai đoạn sau sẽ chủ yếu dựa trên cải tiến công nghệ và phát triển vốn con người hay vốn nhân lực, đặc biệt là nhân lực cho phát triển khoa học và công nghệ. Phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực đã nêu, trong thời gian tới Viện cần xây dựng và triển khai thực hiện đồng bộ các giải pháp sau:
3.3.1.Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 3.3.1.1 Hoạch định NNL và hệ thống tiêu chuẩn chức danh.
- Hoàn thiện và triển khai áp dụng thực sự Hệ thống Tiêu chuẩn Chức danh, nhằm mục đích xác định rõ yêu cầu các kiến thức, kỹ năng, yêu cầu về trình độ cụ thể cần đạt được để có thể đủ điều kiện đảm nhận chức danh khi tuyển dụng hay chức danh hiện tại.
- Căn cứ vào các yêu cầu của Tiêu chuẩn Chức danh, tiến hành đánh giá trình độ kiến thức, kỹ năng thực tế của từng chuyên viên, kỹ sư để xác định mức độ chênh lệch giữa trình độ kiến thức, kỹ năng thực tế, từ đó xây dựng chương trình đào tạo và phát triển cá nhân cho từng chức danh chuyên viên, kỹ sư để đạt được trình độ kiến thức, kỹ năng theo Tiêu chuẩn Chức danh
Cần phải hoạch định nguồn nhân lực, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và định biên lao động theo quy định của LD, khắc phục cơ cấu tổ chức còn cồng kềnh, việc tuyển chọn lao động còn chưa thật sự công bằng, việc phân công công việc, bố trí lao động chưa hợp lý: có nhiều bộ phận thừa người, còn nhiều nơi thiếu người, chính sách tiền lương chưa thật sự công bằng, chưa kích thích người lao động kịp thời.
Hiện tại sự điều hành nhân sự của Viện như sau: Ban Tổng giám đốc điều hành Ban lãnh đạo Viện, Viện trưởng điều hành qua các Viện phó và hội đồng khoa học , Trưởng phòng được điều hành qua các Viện phó, các trưởng phòng khối thí nghiệm được điều hành qua Trưởng trung tâm phân tích thí nghiệm. Công việc triển khai qua nhiều cấp quản lý sẽ mất thời gian và việc triển khai không linh hoạt.
3.3.1.2. Hoàn thiện phân tích công việc
Cần quán triệt thực hiện nghiêm túc bảng mô tả công việc. Mặc dù Viện NCKH&TK đã xây dựng được bảng mô tả công việc nhưng việc triển khai và áp dụng vào quá trình tuyển dụng nhân sự là chưa triệt để và nghiêm túc.
Các tiêu chuẩn tuyển đặt ra không nhất quán, phù hợp với thực tế công việc. Việc phân tích công việc nhằm xác định trách nhiệm, nhiệm vụ, quyền hạn, những chuyên môn cần phải có để đảm nhận công việc được giao. Vì vậy Viện cần xem
xét lại bảng mô tả công việc cho phù hợp với thực tế công việc hơn nữa. Trình bày cần ngắn gọn, nhưng đảm bảo nội dung cần thiết
3.3.1.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Lực lượng tuyển dụng lao động vào làm việc tại Viện NCKH&TK hầu hết đều là do mối quan hệ trong đó ưu tiên con em hoặc người thân của CBCNV. Chính vì thế nhiều khi tuyển dụng không đáp ứng đúng yêu cầu cho những chức danh còn trống trong Viện NCKH&TK. Để thu hút được những ứng viên có đủ năng lực, trình độ thì Viện NCKH&TK phải chú ý đến quy trình tuyển dụng. Trước hết phải xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển chọn phải công bằng và hợp lý.
Đối với những vị trí Trưởng, phó phòng đòi hỏi cao về năng lực tổ chức.Người lãnh đạo phải biết cách tổ chức công việc của mình và cấp dưới, phải có uy tín và uy lực để hướng dẫn thực hiện quyết định, phải biết tập hợp sức mạnh đoàn kết của tập thể và phát huy các mặt mạnh của từng thành viên trong phòng.
Từ trước đến nay, những vị trí này thường do Tổng giám đốc quyết định. Tuy nhiên việc lãnh đạo trong lĩnh vực khác chuyên môn cũng gây ra những khó khăn và lãng phí chất xám nhất định. Nếu như CBCNV trong phòng làm việc lâu năm công tác chuyên môn tốt, có tinh thần trách nhiệm và mối quan hệ với đồng nghiệp tốt cũng sẽ là những ứng viên tốt cho vị trí này. Trước hết, trong quá trình làm việc sẽ hiểu biết tính cách và cách thức làm việc của các đồng nghiệp sẽ tìm ra được cách quản lý và sự phân công công việc hợp lý. Một người cho dù có làm tốt ở môi trường khác nhưng với một môi trường mới cũng sẽ mất thời gian tìm hiểu và chưa chắc đã thành công trong việc tiếp nhận chức danh mới này.
Đối với những vị trí Kỹ sư, Chuyên viên thì tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ là quan trọng. Việc tuyển chọn các ứng viên là con em hay người thân của CBCNV thường có tâm lý ỷ lại vào mối quan hệ nên ngay từ đầu đã làm cho họ ý thức làm việc không quyết tâm và hết mình. Khi đã được tuyển dụng vào vị trí sẽ không phấn đấu trong công việc vì đã có người đỡ đầu.
Trước khi thực hiện việc tuyển chọn nhân viên mới, phải rà soát lại việc phân công công việc đã hợp lý chưa, ưu tiên giải pháp làm thêm giờ. Khi thật sự cần
thêm nhân lực thì phải đặt ra các tiêu chí tuyển chọn nhân viên để tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức và quá trình tuyển chọn phải thật sự nghiêm túc và công bằng.
* Quy trình tuyển dụng đề xuất:
Quy trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
- Bước 1: Căn cứ vào khối lượng công việc, nhiệm vụ của quý/năm các phòng sẽ có dự báo nhân sự để tuyển đến phòng LDTL&CB. Dựa trên đề nghị nhân sự của các phòng, dựa trên quỹ lương hằng năm mà phòng LDTL&CB có trách nhiệm xem xét, và tổng hợp trình lên Viện trưởng và các phòng chức năng của LD
- Bước 2: Lập phiếu yêu cầu tuyển dụng, bản tiêu chuẩn công việc và gửi đến phòng LDTL&CB
- Bước 3: Phòng LDTL&CB xem xét phiếu Yêu cầu tuyển dụng, tổng hợp các phiếu yêu cầu và cân đối số lượng, trình lên Viện trưởng xem xét và ký duyệt(đối với hợp đồng lao động thời vụ) và trình lên các phòng ban chức năng của LD(đối với biên chế)
- Bước 4:Sau khi Ban tổng giám đốc /Viện trưởng phê duyệt, chuyển Phiếu yêu cầu tuyển dụng về phòng LDTL&CB, lập kế hoạch tuyển dụng
- Bước 5: Thông báo tuyển dụng trên báo, đài.. nêu rõ công việc cần tuyển dụng ,số lượng, yêu cầu về trình độ, kỹ năng, bằng cấp, các trường hợp ưu tiên, địa điểm nhận hồ sơ. Các chức danh tuyển dụng nội bộ thì thông báo trên email nội bộ.
- Bước 6: Phòng LDTL&CB tiếp nhận hồ sơ, phân loại, lập danh sách mời phỏng vấn lần 1. Tìm hiểu sự hiểu biết của ứng viên về Viện, công việc phải làm của chức danh tuyển dụng, ước mơ và khả năng đặc biệt của ứng viên…Đánh giá kết quả, gửi trả hồ sơ nếu không đạt và xếp lịch phỏng vấn lần 2.
- Bước 7: Các ứng viên sẽ làm bài trắc nghiệm nhân sự (thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu).
*Về chuyên môn:Phòng ban có nhu cầu tuyển dụng sẽ đến trao 5-10 đề để Hội đồng thi chọn 1 đề cho ứng viên trả lời.
*Về ngoại ngữ và vi tính: Được lấy từ bộ đề thi do giảng viên, cán bộ có kinh nghiệm biên soạn .
Sau đó ứng viên sẽ làm 03 bài kiểm tra gồm: - 02 nội dung liên quan đến chuyên môn - 02 nội dung về ngoại ngữ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- 02 nội dung về máy tính
Tất cả 03 đề thi phải được niêm phong, bài làm được rọc phách, và chuyển đến bộ phận chấm bài dựa trên đáp áp đã gửi cùng đề thi.
Khi nhận kết quả chấm bài, đánh giá kết quả lần 2.Gửi trả hồ sơ không đạt.Sắp xếp phỏng vấn cuối cùng
- Bước 8: Mỗi ứng viên sẽ trả lời một số nội dung do Hội đồng kiểm tra đặt ra. Kết quả sẽ lưu lại và là cơ sở đánh giá ứng viên có trúng tuyển hay không. Gửi trả hồ sơ nếu không đạt.
- Bước 9: Phòng LDTL&CB tiến hành thủ tục viết sơ yếu lý lịch và hợp đồng thử việc, dẫn nhân viên mới xuống phòng có nhu cầu tuyển dụng
- Bước 10:Nhân viên sẽ tham gia lớp đào tạo ban đầu để trang bị các kiến thức chuyên môn, an toàn lao động, các quy trình Iso. Kết thúc bằng bài kiểm tra, nếu đạt sẽ về phòng thử việc, không đạt thì tham gia tiếp khoá đào tạo ban đầu cho đến khi đạt kết quả.
-Bước 11:Sau 01 tháng thử việc.Trưởng phòng đánh giá và gửi kết quả lên Phòng LDTL&CB
- Bước 12: Làm thủ tục chấm dứt hợp đồng thử việc, đối với đánh giá đạt và chuyển xuống các vị trí thấp hơn đối với đánh giá chưa đạt. Viết hợp đồng lao động và trình lên Viện trưởng ký .
3.3.1.4. Hoàn thiện việc bố trí, sử dụng nhân viên
Sắp xếp đúng người đúng việc :
Qua bảng khảo sát có đến 45% CBCNV không đồng ý:Công việc được phân công là phù hợp chuyên môn.Việc sắp xếp, bố trí công việc cho đúng đối tượng là quan trọng. 60% CBCNV cho rằng những công việc mang tính thách thức cao.
Như vậy ta thấy công việc được giao là khác chuyên môn và mang tính chất đơn giản.Với lực lượng lao động trẻ , có chuyên môn , công việc này sẽ gây nên sự nhàm chán,không kích thích họ đam mê trong công việc, họ sẽ đi tìm môi trường khác phù hợp với họ.
Những biện pháp để điều chỉnh về cơ cấu nhân sự để ngăn chặn sự ra đi CBCNV bằng cách:
- Rà soát lại bằng cấp chuyên môn có phù hợp công việc hiện tại .Căn cứ vào bảng mô tả công việc và bảng đánh giá hoàn thành công việc của CBCNV mà có những cách xử lý khác nhau.
Đối với CBCNV làm việc sai chuyên môn sẽ đưa về các phòng đúng chuyên môn nhằm giúp họ phát huy đúng ngiệp vụ chuyên môn đã đào tạo.
Đối với CBCNV không hoàn thành công việc trong 3 năm liên tục sẽ giảm bậc lương hoặc chuyển xuống các vị trí thấp hơn.
- Bố trí những CBCNV có kiến thức chuyên môn cao, tay nghề giỏi kèm cặp giúp đỡ những nhân viên mới nhằm giảm bớt thời gian để nâng cao chuyên môn và tay nghề nhanh nhất.
- Việc bố trí cán bộ sang các bộ phận khác phải đảm bảo có tình có lý,được sự thuận tình của CBCNV và cũng phải tạo điều kiện về vị trí cũ khi họ không phù hợp ở môi trường mới.
3.3.1.5. Hoàn thiện chế độ thăng tiến
-Tạo niềm tin được quan tâm trong công việc
Tâm lý chung của con người khi đi làm là mong muốn có một công việc đúng chuyên môn, tiền lương xứng đáng, có cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc tốt. Vì vậy việc cần đáp ứng được những mong muốn đó thì CBCNV sẽ yên tâm công tác và gắn bó lâu dài trong công việc.
Ngày nay việc tìm một công việc rất dễ dàng, nhưng để tìm được một công việc đáp ứng tất cả các tiêu chí trên là không phải muốn tìm là có được. Thiếu một trong các yếu tố trên dễ làm cho người ta hướng đến tìm công việc khác đáp ứng nhiều tiêu chí nêu trên.
Có những CBCNV công tác đúng chuyên môn nhiều năm, không vi phạm bất kỳ quy định nào chỉ với bậc lương kỹ sư 5.
Bên cạnh đó có những Kỹ thuật viên qua quá trình bổ sung bằng cấp trong vòng 5 năm đã lên bậc chuyên viên.
Việc tăng bậc không công bằng đã gây nên sự bất mãn trong nội bộ và làm giảm sự tin tưởng cấp lãnh đạo trong đánh giá công việc của CBCNV .
- Cần xây dựng tiêu chuẩn các chức danh nghề nghiệp, ứng với mức lương hợp lý, có các tiêu chí đánh giá cụ thể đề bạt: thời gian công tác, thời gian cụ thể cho từng cấp bậc về kết quả hoàn thành công việc tốt, tham gia tốt các công tác đoàn thể, có các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, văn bằng chứng chỉ…
- Xây dựng đội ngũ kế cận để thay thế lực lượng lao động sắp về hưu hoặc có biến động về nhân sự, để có thể làm việc tốt ở những vị trí mới kịp thời.
- Lãnh đạo các đoàn thể cần quan tâm việc giới thiệu quần chúng ưu tú cho Đảng để tham gia các lớp bồi đưỡng đối tượng Đảng vì đây là nguồn cho những vị trí lãnh đạo của các phòng ban.
- Thực hiện luân chuyển công việc trong CBCNV ở trong phòng để mọi người có thể hiểu thêm về công việc, khi cần huy động nhân sự dễ dàng hay nghỉ phép thì công việc vẫn hoạt động liên tục, cũng tránh sự nhàm chán hay phách lối vì cho rằng công việc của mình là quan trọng hơn công việc của người khác.
Việc làm này nhằm kích thích sự học hỏi, trau dồi chuyên môn, đóng góp những ý tưởng mới cho sáng kiến, làm cho mọi người gần gũi và tạo môi trường làm việc lành mạnh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Lãnh đạo cấp trên thực hiện uỷ quyền cho người có năng lực kế cận mình giải quyết một số công việc để từ đó phát huy khả năng chuyên môn , tập giải quyết công việc để họ được rèn dũa và trưởng thành hơn trong giải quyết công việc.
3.3.2.Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Ngày 19/4/2011, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 579/QĐ- TTg Phê duyệt Chiến lươc phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020 trong đó nêu rõ mỗi bộ, ngành và địa phương phải xây dựng quy hoạch phát triển nhân
lực đồng bộ với chiến lược, kế hoạch phát triển chung của mình.Vấn đề hiện nay là cần thực hoá chiến lược bằng các biện pháp, hành động cụ thể. Kinh nghiệm của nhiều nước cho thấy rõ, coi trọng và quyết tâm thực thi chính sách giáo dục - đào tạo phù hợp là nhân tố quyết định tạo ra nguồn nhân lực chất lượng cao cho sự phát triển bền vững.
Theo Chiến lược “Đào tạo và phát triển nhân lực Tập đoàn Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2009 - 2015 và định hướng đến năm 2025”: PVN sẽ tạo điều kiện tối đa cho người lao động được học tập dưới mọi hình thức và cống hiến tối đa năng lực, trí tuệ của mình cho sự phát triển bền vững của ngành Dầu khí. Và hơn thế nữa, song song với đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng công việc, việc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cũng được PVN chú trọng đầu tư, phát triển
Mục tiêu của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam là xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý, khoa học - công nghệ và công nhân kỹ thuật dầu khí Việt Nam đủ mạnh, đồng bộ để tự điều hành các hoạt động dầu khí trong nước và nước ngoài với hiệu quả kinh tế cao; có đủ trình độ chuyên môn kỹ thuật, khoa học công nghệ, nghiệp vụ quản lý và điều hành ngang tầm quốc tế.
Mục tiêu chiến lược phát triển của LD Việt Nga Vietsovpetro từ 2010 đến năm 2015 là cùng các thành viên trong Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, đưa