Một là, tìm kiếm đối tác sáp nhập. Mặc dù đƣợc sự khuyến khích của Chính
phủ, nhƣng không phải NHTM cổ phần vừa và nhỏ nào cũng tìm kiếm đƣợc đối tác phù hợp để sáp nhập. Thực tế, họ có nhiều giải pháp để tái cấu trúc, nên bản thân chƣa định hƣớng đƣợc giải pháp nào phù hợp với ngân hàng mình. Do “đứng giữa ngã ba đƣờng”, nên ngân hàng có thể không thiện chí cung cấp thông tin tài chính cho đối tác.
Ngoài ra, trong quá trình thực hiện, vì lợi ích của cổ đông ngân hàng mình mà các ngân hàng đôi khi đã cung cấp thông tin tài chính (nợ xấu thực tế) không chính xác cho ðối tác. Ðiều này đôi khi làm cản trở quá trình sáp nhập và gây mất lòng tin của nhau.
Hai là, thiếu hành lang pháp lý:Sau khi tìm kiếm đƣợc đối tác, ngân hàng
lại gặp phải khó khăn trong việc tiến hành sáp nhập theo luật. Mặc dù NHNN đã ban hành Thông tƣ số 04/2010/TT-NHNN, ngày 11/02/2010 hƣớng dẫn về hoạt
52
động sáp nhập, hợp nhất, mua bán tổ chức tín dụng, nhƣng Thông tƣ này còn nhiều bất cập. Đặc biệt, đến nay, chƣa có quy định cụ thể nào hƣớng dẫn ngân hàng xử lý các giao dịch của ngƣời gửi và ngƣời vay sau khi sáp nhập đƣợc tiến hành, mà vẫn đảm bảo quyền lợi của các bên có liên quan.
Ba là, ảnh hưởng tới niềm tin của khách hàng: Ngân hàng mới sẽ có sự gia
tăng về số lƣợng khách hàng nhƣng điều đó chỉ đúng trên sổ sách tại thời điểm sáp nhập, ngân hàng có duy trì đƣợc cơ sở khách hàng này hay không là cả một vấn đề. Hoạt động kinh doanh chủ yếu của ngân hàng dựa vào uy tín và niềm tin. Mọi biến động đều có thể ảnh hƣởng trực tiếp đến niềm tin của khách hàng. Bên cạnh một số khách hàng đánh giá cao diện mạo mới, cùng sự tin tƣởng về quy mô, chất lƣợng của ngân hàng sau sáp nhập, thì không ít khách hàng lại hoài nghi về hiệu quả hoạt động ngân hàng mới. Điều này có thể dẫn đến sự sụt giảm số lƣợng của cả khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng. Đây tiếp tục là một rào cản không nhỏ khi tiến hành hợp nhất, sáp nhập.
Bốn là, khó khăn trong việc tích hợp công nghệ thông tin: Hệ thống ngân
hàng lõi là hệ thống phần mềm tích hợp các ứng dụng tin học trong quản lý thông tin, tài sản, giao dịch, quản trị rủi ro… trong hệ thống ngân hàng. Hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện đang sử dụng rất nhiều hệ thống core banking khác nhau, nhƣ: T24, I-flex, TCBS… Khi 2 ngân hàng sáp nhập với nhau, ngoài việc kết hợp hệ thống cơ sở hạ tầng, nhân sự…, thì việc tích hợp hệ thống công nghệ là một vấn đề cần lƣu tâm. Các ngân hàng đều tốn khoảng thời gian nhất định khi muốn vận hành một hệ thống core banking mới. Do đó, trong khoảng thời gian đầu sáp nhập, hệ thống khách hàng hiện hữu của ngân hàng bị sáp nhập sẽ vẫn đƣợc quản lý dƣới hệ thống core banking cũ. Việc này chắc chắn sẽ gây khó khăn cho các nhà quản lý trong việc quản trị và điều hành ngân hàng do cùng lúc quản lý hai hệ thống khách hàng riêng rẽ.
Năm là, bất ổn về nhân sự: Nguồn nhân lực có chất lƣợng là tài sản quý giá
của ngân hàng và các nhà quản trị công ty. Vì thế, những xáo trộn và những bất ổn trong bản thân đội ngũ nhân sự trƣớc, trong và sau khi sáp nhập sẽ ảnh hƣởng không nhỏ tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của các ngân hàng. Ngoài sự xáo trộn về hệ thống nhân sự, sự khác biệt về văn hóa công ty và mâu thuẫn về mục tiêu, tầm
53
nhìn của các lãnh đạo… cũng là những cản trở trong giao dịch sáp nhập và mua bán.
Nhƣ vậy có thể nói thị trƣờng M&A Việt Nam đang dần sôi động và hƣớng đến một thị trƣờng chuyên nghiệp. Tuy nhiên, nó đang ở giai đoạn bắt đầu, nên hầu hết các chủ thể tham gia chỉ mới đề cập tới tiền M&A, đến việc làm sao thúc đẩy sự phát triển của hoạt động này mà chƣa có sự quan tâm cần thiết đến kết quả của thƣơng vụ M&A trong khi đây mới là mục đích chính của họ. Có rất nhiều vấn đề của “hậu M&A” làm cho hai bên không đạt đƣợc những lợi ích mà họ kỳ vọng. Bên cạnh đó các biện pháp từ NHTMCP, chủ trƣơng từ NHNN nhằm thúc đẩy hoạt động M&A trong thời gian tới đang rất đƣợc nhà nƣớc và Chính phủ quan tâm. Tất cả sẽ đƣợc trình bày trong phần kế tiếp – chƣơng 3.
54
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MUA BÁN & SÁP NHẬP TRONG HỆ THỐNG NGÂN HÀNG TMCP VIỆT
NAM.
Với mục tiêu cơ cấu lại toàn diện hệ thống các tổ chức tín dụng để đến năm 2020 phát triển đƣợc hệ thống các tổ chức tín dụng đa năng theo hƣớng hiện đại, hoạt động an toàn, hiệu quả vững chắc, Thủ tƣớng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng đã ban hành Quyết định số 254/QĐ-TTg phê duyệt Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011-2015” với 4 mục tiêu nhƣ sau.
- Thứ nhất, phát triển một hệ thống ngân hàng đa dạng về sở hữu, quy mô và loại hình nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của nền kinh tế về dịch vụ ngân hàng từ thành thị tới nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Về quy mô, hệ thống ngân hàng có các ngân hàng lớn đủ sức cạnh tranh trong khu vực; có các ngân hàng lớn làm trụ cột trong hệ thống ngân hàng; có những ngân hàng vừa và nhỏ, TCTD phi ngân hàng hoạt động có hiệu quả trong một phân khúc thị trƣờng thích hợp và đáp ứng nhu cầu dịch vụ ngân hàng mỗi tầng lớp trong xã hội.
- Thứ hai, đảm bảo nâng cao tính an toàn, lành mạnh của hệ thống ngân hàng.
- Thứ ba, việc sáp nhập, hợp nhất ngân hàng theo nguyên tắc tự nguyện, bảo đảm quyền lợi của ngƣời gửi tiền và các quyền, nghĩa vụ kinh tế của các bên có liên quan.
-Thứ tƣ, tái cơ cấu ngân hàng đƣợc triển khai dƣới nhiều hình thức, biện pháp và theo lộ trình thích hợp. Căn cứ vào đặc điểm của ngân hàng cụ thể sẽ có hình thức và biện pháp hợp lý.
Từ thời điểm bắt đầu triển khai thực hiện Đề án (1/3/2012), Có thể thấy, sáp nhập, hợp nhất, mua lại (M&A) tổ chức tín dụng là giải pháp trọng tâm trong tiến trình cơ cấu lại ngân hàng tại Việt Nam.
55
Mua bán và sáp nhập (M&A) đƣợc cho là một trong những giải pháp tái cấu trúc ngân hàng và là xu thế tất yếu trong giai đoạn hiện nay. Điểm lại hoạt động M&A ngân hàng ở Việt Nam từ năm 2007 đến 2012 cho thấy, có tới 15 thƣơng vụ M&A có yếu tố nƣớc ngoài, trong đó năm 2007 và 2008 có tới 10 thƣơng vụ. Xét về giá trị, 2 trong số 15 thƣơng vụ có giá trị lớn nhất là Mizuho mua 15% cổ phần Vietcombank trị giá 567,3 triệu USD trong năm 2011 và Bank of Tokyo - Mitsubishi UFJ mua lại 20% cổ phần Vietinbank trị giá 743 triệu USD năm 2012. Điều này cho thấy hoạt động này không chỉ diễn ra giữa các ngân hàng nội với nhau mà còn thu hút và hấp dẫn các đối tác nƣớc ngoài tham gia vì họ nhìn nhận thị phần ở ngân hàng Việt Nam còn nhiều tiềm năng phát triển nhất là mảng dịch vụ bán lẻ và thanh toán quốc tế.
Năng lực tài chính hạn chế đã khiến các NH nội địa, đặc biệt là các NHTMCP quy mô nhỏ gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh vì quy mô hoạt động NH ngày càng gia tăng cùng với các khoản cho vay lớn chỉ có những NH có vốn chủ sở hữu lớn mới có thể đáp ứng yêu cầu. Quy mô nhỏ đang khiến một số NH Việt Nam phải đƣơng đầu với nhiều rủi ro, khó tạo ra và duy trì niềm tin của công chúng... Đó là chƣa kể bản thân NH khó khăn trong việc nâng cao trình độ công nghệ (kể cả công nghệ quản trị tiên tiến), cạnh tranh dịch vụ NH hiện đại, thu hút nhân lực giỏi... Vì vậy, xu hƣớng mua bán và sáp nhập NH là quy luật thị trƣờng không tránh khỏi tại Việt Nam