4.1.1. Ngân hàng thương mại nươc ngoài
Hoạt động Marketing của các Ngân Hàng quốc tế chỉ mới khởi sắc trong vài thập kỷ gần đây, khi các Ngân Hàng thật sự bước vào cuộc cạnh tranh toàn cầu. Theo nhu cầu đó, hoạt động Marketing đã phát triển từ đơn giản đến phức tạp. Để rút được kinh nghiệm từ các ngân hàng nước ngoài trong lĩnh vực Marketing, chúng ta cần nắm rõ quá trình phát triển Marketing qua các thời kỳ, từ đó ứng dụng thích hợp cho tình hình trong nước.
Trước tiên, đó là sự thay đổi nhận thức của những người chủ Ngân Hàng. Nếu như giai đoạn trước là hình ảnh Ngân Hàng với tòa nhà cung điện, gương mặt căng thẳng cuả nhân viên cùng hình ảnh người khách hàng ngồi đợi trên chiếc ghế cục mịch với nỗi lo về khoản vay, thì càng ngày Ngân Hàng càng thân thiện hơn với khách hàng, từ diện mạo đến ý thức nhân viên.
Kế đến là Marketing bắt đầu với quảng cáo, khuyến mãi. Hoạt động này xuất phát từ sự cạnh tranh gay gắt trong hoạt động tiền gửi, các Ngân Hàng phải đua nhau giới thiệu mình đến khách hàng, và khái niệm Marketing lúc bấy giờ chỉ đơn giản là quảng cáo, khuyến mại… với mục tiêu thu hút khách hàng.
Nhưng sau đó, họ ý thức được, thu hút thì dễ dàng với quảng cáo, còn giữ chân khách hàngï thì phải xuất phát từ việc làm hài lòng họ. Nhận thức ra điều này, các chủ ngân hàng bắt đầu giáo dục nhân viên về nụ cười và thái độ niềm nở.
kế bắt mắt. Điều này tạo ra một bước ngoặt cho ngành Ngân Hàng khi thay đổi hoàn toàn tư thế từ cho – nhận sang bán – mua (các nguồn lực và dịch vụ hỗ trợ tài chính).
Tiếp sau sự thay đổi hàng loạt về thái độ phục vụ của nhân viên, các ngân hàng nhận ra đây không phải là yếu tố quyết định trong lựa chọn của khách hàng nữa, và Ngân hàng nhận thấy công cụ mới khi họ bắt đầu phân khúc thị trường và liên tục thay đổi sản phẩm cung ứng cho thị trường mục tiêu. Tiên phong cho hoạt động này là Citibank và Bank One of Columbus, khi họ luôn dẫn đầu về phát triển sản phẩm mới. Và đa số các hoạt động Marketing trong Ngân Hàng đều dừng lại ở đây trong thời gian này.
Bên cạnh đó, một số Ngân Hàng lớn đã tiến tới việc định vị cho chính mình trên thị trường mục tiêu, bằng cách xây dựng hình ảnh, hệ thống nhận diện thương hiệu…Tuy nhiên, các Ngân Hàng vẫn chưa phát triển được việc quản trị Marketing một cách bài bản, tức là hệ thống hoạch định, tổ chức, thực hiện và kiểm tra.
Như vậy, qua quá trình phát triển cuả Ngân Hàng trong các thập kỷ qua, ta thấy rõ sự phát triển này gắn với sự cạnh tranh của thị trường, nhưng lại đi ngược lại với quá trình quản trị Marketing. Sự phát triển này vừa tích cực ở chỗ đáp ứng nhu cầu thị trường, tuy nhiên lại thiếu bài bản trong công tác quản trị Marketing, do đó bỏ qua mục tiêu cốt lõi cuả Marketing là xây dựng giá trị trao đổi cao nhất cho khách hàng và ảnh hưởng đến chiến lược dài hạn của Ngân Hàng.
4.1.2. Ngân hàng thương mại trong nước
Trong những năm gần đây, hoạt động Marketing trong các Ngân Hàng trong nước cũng đã khởi động, đặc biệt trong các Ngân Hàng cổ phần. Có thể liệt kê một số hoạt động Marketing của các ngân hàng thương mại trong nước:
Nổi bật có thể kể đến hoạt động Marketing của Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Á(EAB) và Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)
- Tại EAB, hoạt động Marketing đang đi những bước đầu tiên, và cũng tương tự giai đoạn đầu của quá trình phát triển của Ngân Hàng thế giới. Marketing được phân chia thành các hoạt động chính là Marketing Thương mại, Nghiên cứu thị trường và Quảng Cáo; với nhiệm vụ chính là liên hệ các đại lý thẻ, nghiên cứu các nhu cầu thị trường và tiến hành các hoạt động xúc tiến (quảng cáo, tài trợ…). Có thể nhận thấy một số hoạt động rầm rộ gần đây của EAB như chương trình khuyến mãi “365 ngày vàng cùng EAB” hay tài trợ các chương trình cho sinh viên – học sinh. - Hoạt động Marketing tại ACB được tổ chức thành các phòng ban chức
năng cụ thể, gồm phòng Nghiên Cứu Thị Trường, phòng Quan hệ công chúng, Trung tâm Thẻ…Nhằm đánh vào đối tượng chính là khách hàng cá nhân, ACB đã tiến hành các hoạt động nổi bật trong năm vừa qua:
o Quảng cáo: Các spot quảng cáo gần gũi với người dân.
o Tài trợ: Các hoạt động gắn với đối tượng khách hàng cá nhân trung lưu, như các giải thể thao trong nước.
o Bên cạnh đó, ACB còn có các hoạt động huấn luyện nhân viên chuyên nghiệp về nghiệp vụ khách hàng, song song với quá trình
xây dựng các trụ sở Ngân Hàng với phong cách hiện đại, tiện nghi, rất phù hợp với định vị là “Ngân Hàng cho mọi nhà”.
Các ngân hàng thương mại khác cũng có những hoạt động Marketing rầm rộ không kém.
- Thực hiện các hoạt động quảng cáo bằng phương tiện truyền hình như: VP Bank, Techcombank… và các phương tiện truyền thông khác.
- Các hoạt động tài trợ - thể dục thể thao cũng rất được các ngân hàng thương mại quan tâm: Ngân hàng Công thương Việt Nam thành lập đội tuyển bóng chuyền tham gia giải vô địch quốc gia, Ngân hàng Phát triển Nhà đồng bằng sông Cửu Long tài trợ cho một số giải bóng chuyền, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tài trợ hẳn một giải bóng đá AGRIBANK CUP…các ngân hàng cũng rất quan tâm đến các hoạt động tài trợ xã hội và các tài trợ cho các hoạt động của sinh viên.
- Bên cạnh đó không thể không kể đến hoạt động hội nghị khách hàng hàng năm mà các ngân hàng thường xuyên tổ chức như một hoạt động truyền thống.
- Các hoạt động Marketing của các ngân hàng thương mại Việt Nam gần đây cũng tạo được những hiệu quả đáng khích lệ. Hệ thống nhận diện của các ngân hàng dần dần được xây dựng hoàn chỉnh hơn.
Nhìn chung, các hoạt động Marketing hiện nay của các ngân hàng thương mại Việt Nam chủ yếu là các hoạt động xúc tiến – thông báo giá trị. Các hoạt động xúc tiến tuy mới được khởi động gần đây nhưng đã được các ngân hàng thương mại tiến hành khá rầm rộ và đa dạng. Có hai hướng mà các ngân hàng thương mại xây dựng cho hoạt động Marketing thông báo giá trị: thông báo giá trị của
toàn thể ngân hàng và thông báo giá trị theo sản phẩm cụ thể. Trong đó, các hoạt động Marketing thông báo giá trị theo sản phẩm cụ thể chiếm tỷ trọng rất ít và chủ yếu hướng đến khách hàng cá nhân.
Tuy nhiên nhận thức về các hoạt động nghiên cứu thị trường, xây dựng giá trị trao đổi tối ưu … cũng như quản trị Marketing ngân hàng một cách có hệ thống và toàn diện thì còn tương đối hạn chế.
4.2. Phân tích SWOT trong hoạt động của Vietcombank Thành phố Hồ Chí Minh Chí Minh
4.2.1. Ưu điểm
- Có truyền thống lịch sử hơn 30 năm hình thành và phát triển, trải qua nhiều khó khăn nên khả năng ứng phó với thị trường rất nhạy. Đồng thời, trên khu vực hoạt động của mình, Vietcombank Thành phố Hồ Chí Minh 30 năm qua luôn làm tốt nhiệm vụ vừa là một Ngân hàng thương mại, vừa là quản lý nhà nước về kinh doanh đối ngoại.
- Nằm trong hệ thống Ngân hàng thương mại mạnh nhất nước trong lĩnh vực bán sĩ – Ngân Hàng Ngoại thương Việt Nam. Có thể nói, Vietcombank Việt Nam nói chung và Vietcombank Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng đã trở thành một Ngân hàng thương mại thật sự hoạt động kinh doanh theo co chế thị trường, vận hành theo đúng pháp luật Việt Nam về Ngân hàng thương mại.
- Là chi nhánh Ngân hàng thương mại quốc doanh mạnh nhất nước, về quy mô lẫn chất lượng dịch vụ.
- Ưu thế tuyệt đối trên thị trường thanh toán quốc tế, về mức phí lẫn thời gian thực hiện.
- Nội lực cao: đội ngũ nhân viên và lãnh đạo vững vàng về nghiệp vụ, trung thực, trong sáng; cơ sở vật chất – công nghệ thông tin hiện đại và đi đầu…
4.2.2. Khuyết điểm
- Vốn điều lệ, vốn tự có tích luỹ còn mỏng, chưa đủ để đáp ứng những nhu cầu về hội nhập. Đây có thể nói là bất cập chung của toàn Vietcombank và Ngân hàng thương mại quốc doanh. Trên thực tế, khó khăn còn nằm ở chõ có một khoản khá lớn trong “nguồn vốn danh nghĩa” do Bộ Tài chính cấp dưới dạng trái phiếu.
- Hoạt động Marketing là khâu yếu nhất của Vietcombank Thành phố Hồ Chí Minh cũng như Vietcombank Việt Nam, từ nhận thức đến cách thức thực hiện.
o Thật sự, nội tại Vietcombank chưa nhận thức tầm quan trọng và chưa hiểu rõ bản chất của Marketing, dẫn đến các hoạt động còn mang tính tự pháp.
o Thiếu hẳn một hệ thống từ tham mưu cho lãnh đạo đến thực hiện tác nghiệp của hoạt động Marketing, do nguồn nhân sự chủu yếu được đào tạo từ nghiệp vụ Ngân hàng.
o Tổ chức bộ máy dẫn đến hoạt động Marketing được thực hiện lồng ghép trong các bộ phận. Do đó, các nhân viên vừa chịu trách nhiệm thực hiện nghiệp vụ, vừa thực hiện Marketing, trong khi kỹ năng Marekting không được nâng cao. Ngoài ra, các nhân viên trực tiếp thực hiện nghiệp vụ này chịu áp lực rất lớn từ doanh số, trong khi hoạt động Marketing mang lại hiệu quả chung cho toàn chi nhánh
hơn. Hoàn toàn dễ hiểu khi các nhân viên sao nhãng việc thực hiện Marketing để hoàn thành tốt tác nghiệp của mình.
- Cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin khách hàng còn rất rời rạc, không hiệu quả, không quản lý và phát huy khách hàng tốt.
- Thương hiệu mạnh nhưng không bền vững, từ chính sách đến hệ thống nhận diện.
- Vấn đề đào tạo và đổi mới phương pháp đào tạo nguồn nhân lực vẫn còn gặp nhiều lúng túng. Trước sự đói hỏi cũa thương trường, rõ ràng công tác này không thể cứ triển khai theo nếp cũ.
- Mức thu nhập chênh lệch của lực lượng lao động giữa Vietcombank so với các Ngân hàng thương mại cổ phần trong địa bàn, dẫn đến việc chảy máu nhân lực rất lớn của Vietcombank.
- Một hạn chế mang tính khách quan, là hoạt động của Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động chung của toàn Vietcombank. Do đó, Chi nhánh thiếu một sự chủ động nhất định.
4.2.3. Cơ hội
- Tiếp cận với thị trường rộng và mở với sân chơi và luật chơi quốc tế. Điều này tạo cơ hội cho Vietcombank Việt Nam và Vietcombank Thành phố Hồ Chí Minh buộc phải cải cách cho phù hợp hơn.
- Tiếp cận thực tế những công nghệ, sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại cũng như thủ thuật kinh doanh ngân hàng, mở rộng hợp tác với ngân hàng nước ngoài để rút ngắn trình độ.
- Cạnh tranh một cách trực tiếp và công bằng cho tất cả các loại hình Ngân hàng thương mại.
- Tiếp xúc lượng doanh nghiệp ngày càng đông, rộng, quy mô và đa dạng.
4.2.4. Thách thức
- Chất lượng dịch vụ cạnh tranh gay gắt, khi lĩnh vực Tài chính Ngân hàng đứng trước sự hổ trợ mạnh mẽ của công nghệ. Từng khách hàng khác nhau sẽ được đáp ứng nhu cầu khác nhau, chất lượng khác nhau. Với cách quản trị Marketing trong nghiên cứu và xây dựng giá trị nhưu hiện nay, rất khó để đáp ứng đựơc cạnh tranh này.
- Nguồn nhân lực bị thách thức hàng đầu, nguy cơ chảy máu nhân lực sang các ngân hàng nước ngoài rất cao. Đồng thời, do chính sách thương hiệu của cách Ngân hàng thương mại cổ phần, lượng nhân sự trẻ bị hút sang rất nhiều.
- Thị trường bị chia sẻ mạnh đặc biệt là lĩnh vực kinh doanh dịch vụ và sản phẩm ngân hàng hiện đại. Đặc biệt, với các Ngân hàng thương mại nước ngàoi, thanh toán quốc tế là một ưu thế khi họ nắm trong tay công nghệ và mạng lưới đại lý dày đặc. Khả năng khách hàng tốt bị thu hút bởi ngân hàng nước ngoài cao, điều này đồng nghiã rủi ro dành cho ngân hàng thuong mại trong nước sẽ tăng cao.
4.3. Các giải pháp dài hạn nhằm xây dựng hệ thống quản trị Marketing đối với khách hàng doanh nghiệp tại Vietcombank Thành phố Hồ Chí đối với khách hàng doanh nghiệp tại Vietcombank Thành phố Hồ Chí Minh
Như đã phân tích trong chương 3, hoạt động Marketing còn mang tính tự phát rất cao. Do đó, đòi hỏi Vietcombank Việt Nam nói chung và Vietcombank Thành
phố Hồ Chí Minh nói riêng phải có những giải pháp cụ thể từ ngắn hạn đến dài hạn cho việc quản trị Marketing. Trong sự hạn chế về thời gian làm đề tài, cũng như hạn chế về kinh nghiệm và trình độ, tôi chỉ đưa ra một số giải pháp khắc phục hạn chế nhất định.
Quản trị Marekting tại Vietcombank Thành phố Hồ Chí Minh cần có kế hoạch dài hơi. Để làm được điều đó, Vietcombank cần có một số giải pháp sau:
4.3.1. Về pháp lý
Một trong những khó khăn nhất hiện nay mà hoạt động Ngân hàng thương mại gặp phải, đó các quy định pháp luật điều chỉnh hoạt động Ngân hàng thương mại, cụ thể là luật Ngân Hàng Nhà nước và Luật các tổ chức tín dụng chưa thật sự phù hợp và theo kịp tiến trình hội nhập, và hiện nay chưa có biện pháp giải quyết cụ thể. Ngoài ra, trong nội bộ Ngân Hàng Ngoại thương Việt Nam chưa có đầy đủ các điều khoản cụ thể cho các hoạt động, đặc biệt là hoạt động liên quan đến khách hàng. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động ngân hàng nói chung và hoạt động Marketing nói riêng. Do đó, đòi hỏi Vietcombank Việt Nam lẫn ngành Ngân hàng nhanh chóng có phương án xây dựng luật, tạo hành lang pháp lý rõ ràng, vững chắc.
4.3.2. Về nhận thức
Để thiết lập một hệ thống quản trị Marketing hiệu quả, việc đầu tiên cần thực hiện là xây dựng nhận thức về Marketing cho toàn thể nhân viên. Marketing cần được nhận thức rõ về bản chất là nhằm thực hiện tốt mục tiêu thị trường, bằng cách nghiên cứu, xây dựng giá trị trao đổi cao nhất. Có nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động này, Ban lãnh đạo cũng như nhân viên mới có thể vận hành
hiệu quả một hệ thống Marketing để gia tăng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng trong thời gian tới.
Tuy nhiên, trong bối cảnh hoạt động Marketing còn khá mới mẻ, từ lý luận đến thực tiễn, như hiện nay, thì để xây dựng được nhận thức này, đòi hỏi phải có cơ sở vững chắc “thế nào là Marketing Ngân hàng thương mại?”. Do đó, tiền đề cho việc xây dựng nhận thức, cần phải xúc tiến việc nghiên cứu lý luận Marketing Ngân hàng thương mại.
4.3.3. Về cơ cấu tổ chức
Để hoạt động Marketing được vận hành hiệu quả, cần có một cơ cấu tổ chức rõ ràng. Ban lãnh đạo Vietcombank Việt Nam cũng như Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh cần một bộ máy tham mưu về chiến lược Marketing, cũng như một bộ phận tác nghiệp Marketing cụ thể. Việc tái cơ cấu một Ngân hàng thương mại là hết sức khó khăn, đòi hỏi nhiều nhân lực và vật lực. Tuy nhiên, để đảm bảo cho việc gia tăng sức cạnh tranh trong tương lai, đó là điều cần thiết phải làm trong thời điểm hiện nay.
Như đã phân tích, hoạt động Marekting hiện nay lồng ghép trong các bộ phận tác nghiệp, nên vẫn còn tự phát. Qua nghiên cứu và rút kinh nghiệm từ các ngân hàng trong và ngoài nước, tôi đề xuất việc tổ chức một bộ phận Marekting riêng biệt, với chức năng tham mưu và thực hiện các hoạt động quản trị Marketing. Bộ phận Marketing phải có định hướng hoạt động dài hạn và bài bản.
Bên cạnh đó, cần tái cơ cấu các bộ phận nghiệp vụ khác, đặc biệt là các bộ phận liên quan đến khách hàng, các bộ phận đang tiến hành thực hiện Marketing