4. Kết cấu của luận văn
1.5.3. Kinh nghiệm của Nhật Bản
Các chuyên gia về ngân hàng đã đánh giá hệ thống ngân hàng của Nhật Bản là hệ thống ngân hàng cồng kềnh, đôi khi còn lệ thuộc vào hệ thống chính trị. Vì vậy các ngân hàng nƣớc ngoài rất khó khăn khi tiếp cận với môi trƣờng tài chính tại nƣớc này. Tuy nhiên Citibank chi nhánh ở Nhật Bản đã có cách tiếp cận riêng về lĩnh vực phát triển dịch vụ ngân hàng, các kế hoạch đa dạng, những sản phẩm tốt và số lƣợng ngƣời tham gia đông đảo đã làm cho Citibank đã trở nên thành công trong kinh doanh. Cách tiếp cận độc đáo của Citibank đó chính là hình thức kinh doanh ngân hàng bán lẻ, đây là điểm khác biệt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Những bài học kinh nghiệm về kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng ở Nhật Bản đó là:
-Chiến lƣợc tiếp thị năng nổ kết hợp với tiềm lực tài chính vững mạnh. -Vị trí các điểm giao dịch thuận lợi, gần nơi đông dân cƣ tạo điều kiện cho ngƣời dân tiếp cận nhanh với các sản phẩm, dịch vụ NHBL.
-Có chiến lƣợc đánh bóng thƣơng hiệu và phô trƣơng sức mạnh tài chính bằng cách mua lại cổ phần của các ngân hàng khác để khuếch trƣơng tiềm lực tài chính của mình.
1.5.4. Những bài học cho Việt Nam về tăng cường năng lực cạnh tranh của NHTM
1.5.4.1. Về phía chính phủ
Qua kinh nghiệm của Trung Quốc, để tạo điều kiện cần thiết và môi trƣờng pháp lý phù hợp với kinh tế thị trƣờng, tăng cƣờng tính chủ động, tự chịu trách nhiệm trong hoạt động kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các NHTM, bài học cho Việt Nam là:
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Thứ nhất: Ban hành một hệ thống văn bản pháp lý đầy đủ, đồng bộ.
Tạo một môi trƣờng kinh doanh tiền tệ theo nguyên tắc thị trƣờng, đảm bảo công bằng, minh bạch, bình đẳng giữa các NHTM. Có lộ trình giảm bớt sự can thiệp bằng biện pháp hành chính của nhà nƣớc vào hoạt động kinh doanh của NHTM.
- Thứ hai: Từng bƣớc tự do hoá lãi suất, có sự kiểm soát của nhà nƣớc, đƣa các lãi suất tiền gửi, tiền vay, lãi suất liên ngân hàng về sát với cung cầu thị trƣờng.
- Thứ ba: Chính phủ cũng cần có những biện pháp để hỗ trợ tăng cƣờng năng lực tài chính của các NHTMQD và NHTMCP nhà nƣớc nắm vốn chi phối, nhƣ tăng vốn điều lệ; xử lý nợ xấu; khuyến khích các NHTM bán một phần cổ phiếu cho nhà đầu tƣ nƣớc ngoài; có chính sách thúc đẩy, tạo điều kiện để tăng cƣờng năng lực quản lý, năng lực quản trị, năng lực tài chính, tiếp thu công nghệ mới, nâng cao công tác kiểm tra, giám sát, của các NHTM theo thông lệ quốc tế.
1.5.4.2. Về phía các Ngân hàng thương mại
Cũng qua kinh nghiệm hơn 30 năm đổi mới hệ thống ngân hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh đối với các NHTM của Trung Quốc, các NHTM Việt Nam rút ra bài học kinh nghiệm sau:
- Thứ nhất: Tăng cƣờng năng lực cạnh tranh thông qua việc tăng cƣờng qui mô hoạt động, năng lực tài chính, cơ cấu lại các khoản nợ, phát triển công nghệ, đổi mới tổ chức nhân sự, nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ nhân viên để giữ vững và chiếm lĩnh thị phần .
- Thứ hai: Mở rộng và nâng cao chất lƣợng các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng điện tử, coi đây là một chiến lƣợc quan trọng phải đƣợc thực hiện kiên quyết, triệt để trên cơ sở xem xét các thế mạnh cũng nhƣ điểm yếu của các NHTM trong nƣớc trong tƣơng quan so sánh với NHTM nƣớc ngoài.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
- Thứ ba: Tận dụng lợi thế đi trƣớc và sự am hiểu truyền thống, tập quán văn hoá xã hội của quốc gia để phát triển các dịch vụ ngân hàng nhƣ một thế mạnh trong cạnh tranh. Tạo sự tin tƣởng và lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng là hết sức quan trọng để làm cơ sở vững chắc cho ngân hàng đƣa ra những sản phẩm dịch vụ mới.
1.5.4.3. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu Tư và Phát triển Thái Nguyên
Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Thái Nguyên cần mở rộng, đa dạng hóa mạng lƣới phục vụ khách hàng và triển khai các chiến lƣợc phát triển khách hàng hiệu quả nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng, tăng hiệu quả kinh doanh cho ngân hàng. Đi đôi với việc phát triển mạng lƣới cũng nên rà soát lại những điểm giao dịch hoạt động không còn hiệu quả để cắt giảm chi phí.
- Gia tăng khách hàng một cách ổn định: Các khách hàng truyền thống, khách hàng cũ duy trì đều đặn các giao dịch với ngân hàng. Đồng thời lƣợng khách hàng mới, khách hàng tiềm năng của ngân hàng cũng không ngừng gia tăng. Chính sự hài lòng, sự thỏa mãn về tiện ích, chất lƣợng, thái độ giao dịch, tính an toàn… của các sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng cung ứng cho khách hàng tạo nên mối quan hệ hiệu quả với khách hàng.
- Đƣa các sản phẩm, dịch vụ mới của ngân hàng đƣợc chấp nhận nhanh chóng trên trên thị trƣờng: Các sản phẩm và dịch vụ mới lần đầu đƣợc cung cấp ra thị trƣờng sẽ đi kèm với các hoạt động Marketing. Theo đó, khách hàng, thị trƣờng nhanh chóng chấp nhận các sản phẩm dịch vụ đó với mức độ không ngừng gia tăng và mở rộng. Nhƣ vậy nó cũng thể hiện giá trị của thƣơng hiệu ngân hàng.
Tóm lại, luận văn đã khái quát những vấn đề cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh có vai trò trực tiếp cũng nhƣ gián tiếp ảnh hƣởng đến nền kinh tế, Việt nam hiện nay, trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, sự cạnh tranh gay gắt của các ngân hàng nƣớc ngoài theo cam kết hội nhập, viêc quan tâm đến công tác xây dựng, phát triển về nâng cao năng lực cạnh tranh là một
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
công việc cấp bách và quan trọng hiện nay, là cở sở để ngân hàng tồn tại và phát triển.
Chƣơng 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài giải quyết được mục tiêu đáp ứng nội dung nghiên cứu của đề tài cần trả lời câu hỏi sau:
- Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh gồm những nội dung gì? Các nhân tố nào ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng mại?
- Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu Tƣ và Phát triển Thái Nguyên hiện nay nhƣ thế nào? Cơ hội, thách thức, thuận lợi và khó khăn đối với Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đầu Tƣ và Phát triển Thái Nguyên ra sao?
- Những giải pháp nào có thể giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần và Đầu Tƣ Phát triển Thái Nguyên?
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Cơ sở phương pháp luận
Lựa chọn điểm nghiên cứu là vấn đề quan trọng, bởi vì điểm nghiên cứu ảnh hƣởng khách quan tới kết quả phân tích và mang tính đại diện cho toàn bộ địa bàn nghiên cứu và lĩnh vực nghiên cứu.
Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên là một chi nhánh ngân hàng lớn, ra đời sớm nhất, có quy mô và uy tín trên địa bàn nhƣng dịch vụ ngân hàng hiện đại vẫn còn chƣa đạt đƣợc mức độ ảnh hƣởng lớn xứng tầm so với các ngân hàng bạn, nhƣ: Ngân hàng TMCP Công thƣơng, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn... nên đề tài sẽ tập trung nghiên cứu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thƣơng mại.
2.2.2. Các phương pháp nghiên cứu cụ thể
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Thu thập thông tin từ các tài liệu đã công bố trong và ngoài nƣớc. Nguồn tài liệu chủ yếu từ các thƣ viện, trƣờng đại học Kinh tế Quốc dân, Cục thống kê, Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Thái Nguyên, Ngân hàng nhà nƣớc Thái Nguyên và một số thông tin của sở, ban, ngành liên quan của tỉnh cung cấp; trong các Website Thời báo kinh tế.... Các tài liệu này sẽ đƣợc tổng hợp, phân loại và sắp xếp theo từng nhóm phù hợp với nội dung nghiên cứu.
2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin
2.2.3.1.Phương pháp thống mô tả
Là phƣơng pháp nghiên cứu các hiện tƣợng kinh tế - xã hội vào việc mô tả sự biến động, cũng nhƣ xu hƣớng phát triển của hiện tƣợng kinh tế - xã hội thông qua số liệu thu thập đƣợc. Phƣơng pháp này đƣợc dùng để tính, đánh giá các kết quả nghiên cứu từ các phiếu điều tra.
2.2.3.2. Phương pháp phân tích ma trận SWOT
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức)- là một mô hình nổi tiếng trong việc phân tích.
Phân tích SWOT là việc phân tích các thế mạnh, điểm yếu, những cơ hội, thách thức đối với một tổ chức hay cá nhân. Đây là một công cụ trong lập kế hoạch chiến lƣợc, so sánh đánh giá các phƣơng án … cho tổ chức hay cá nhân
Sử dụng mô hình phân tích SWOT để đánh thực trạng phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao và phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại tại BIDV Thái Nguyên.
Lý thuyết về mô hình SWOT nhƣ sau:
Điểm mạnh (Strengths - S) Điểm yếu (Weaknesses - W) Cơ hội (Opportunities - O) Thách thức (Threats - T)
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Thông qua số bình quân, tần suất, số tối đa, tối thiểu. Phƣơng pháp thống kê so sánh gồm cả so sánh số tuyệt đối và so sánh số tƣơng đối để đánh giá động thái phát triển của hiện tƣợng, sự vật theo thời gian và không gian. Sau khi tính toán số liệu ta tiến hành so sánh theo thời gian, so sánh ý kiến đánh giá của khách hàng về dịch vụ ngân hàng hiện đại giữa các ngân hàng thƣơng mại trên địa bàn với nhau từ đó đánh giá thực trạng dịch vụ ngân hàng hiện đại của BIDV Thái Nguyên.
2.2.3.5. Phương pháp chuyên gia, chuyên khảo
Sử dụng các tài liệu có liên quan, lấy ý kiến chuyên gia trong quá trình phân tích đánh giá để tìm ra đƣợc những kết luận chính xác và khoa học.
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu
2.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng Thương mại
* Năng lực cạnh tranh của sản phẩm
Là tiêu chí đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thƣơng Mại. Nếu sản phẩm của các Ngân hàng Thƣơng mại không thể cao đƣợc.Đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm dựa trên các tiêu chí cơ bản sau: Chất lƣợng sản phẩm, giá cả sản phẩm. Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng của sản phẩm, Khả năng cạnh tranh về phân phối sản phẩm, lƣu thông sản phẩm cạnh tranh bằng hoạt động quảng cáo, tiếp thị, tiếp thị bán hàng.
* Thị phần của các Ngân hàng Thương mại
Thị phần là tiêu chí thể hiện vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng Mại, thị phần càng lớn thể hiện năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Thƣơng Mại càng mạnh. Để tồn tại và có sức cạnh tranh Ngân hàng Thƣơng Mại phải chiếm lĩnh đƣợc một phần thị trƣờng, dù ở địa phƣơng, quốc gia hay trên thế giới, điều này phản ánh đƣợc quy mô tiêu thụ của các Ngân hàng Thƣơng Mại Thái Nguyên. Tiêu chí Ngân hàng Thƣơng Mại đánh giá này gồm hai yếu tố: là thị phần và tốc độ tăng thị phần.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ * Hiệu quả kinh doanh của các Ngân hàng Thương Mại
Tiêu chí này thể hiện qua một số chỉ tiêu nhƣ: Tỷ suất lợi nhuận của
Ngân hàng Thƣơng mại Chi phí đơn vị sản phẩm.
* Năng suất các yếu tố sản xuất
Năng suất phản ánh lƣợng sản phẩm đầu ra so với đơn vị yếu tố đầu vào, là chỉ tiêu phản ánh năng lực khai thác, sử dụng các yếu tố dịch vụ của Ngân hàng Thƣơng mại đƣợc thể hiện bằng các chỉ tiêu: Năng suất lao động; Hiệu suất sử dụng vốn; Năng suất sử dụng toàn bộ tài sản.
* Khả năng thu hút nguồn lực tại các Ngân hàng Thương mại
Việc thu hút các đầu vào có chất lƣợng cao nhƣ: nguồn nhân lực có trình độ, tay nghề cao, nguồn vốn, công nghệ hiện đại giúp ngân hàng Thƣơng mại có thể nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, năng suất và hiệu quả kinh doanh dịch vụ của Ngân hàng Thƣơng mại
* Khả năng liên kết và hợp tác của các Ngân hàng Thương mại trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh không hoàn toàn đồng nghĩa với tiêu diệt lẫn
nhau mà đặt trong sự liên kết và hợp tác để cạnh tranh cao hơn. Tiêu chí này thể hiện qua số lƣợng và chất lƣợng các mối quan hệ với các đối tác, các liên doanh, hệ thống mạng lƣới kinh doanh theo lãnh thổ.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chƣơng 3
THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNHTRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN THÁI NGUYÊN
3.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Thái Nguyên
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thái Nguyên
Ngân hàng TMCP Đầu Tƣ và Phát triển Việt Nam- chi nhánh Thái Nguyên (BIDV Thái Nguyên), trực thuộc ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam, thành lập ngày 26/04/1957 với tên gọi ban đầu là Phòng cấp phát vốn Kiến thiết cơ bản trực thuộc Ty Tài chính Bắc Thái, tiền thân của Ngân hàng Kiến thiết Bắc Thái. Đến năm 1996, trên cơ sở tách Ngân hàng ĐT&PT Bắc Thái thành 02 chi nhánh cấp I là Thái Nguyên và Bắc Kạn. BIDV Thái Nguyên chính thức đƣợc thành lập theo quyết định số 267/QĐ - TCCB ngày 20/12/1996 của Chủ tịch Hội đồng Quản trị Ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam. Chi nhánh có trụ sở đặt tại số 653 Đƣờng Lƣơng Ngọc Quyến, Tổ 22- Phƣờng Phan Đình Phùng, TP Thái Nguyên.
BIDV Thái Nguyên là ngân hàng Đầu tiên trên địa bàn đã thực hiện xong dự án hiện đại hoá công nghệ ngân hàng từ tháng 04/2005. Mọi thông tin, dữ liệu đều đƣợc quản lý tập trung tại hội sở chính. Là ngân hàng hàng đầu trên địa bàn tỉnh trong việc ứng dụng khoa học công nghệ thông tin hiện đại vào phục vụ hoạt động ngân hàng. Hệ thống máy móc trang thiết bị của chi nhánh đã đƣợc đổi mới đảm bảo phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng. Tất cả các giao dịch tại Hội sở chính và các điểm giao dịch đều đƣợc thực hiện trên hệ thống máy tính và các trang thiết bị chuyên dụng hiện đại. Hiện nay BIDV Thái Nguyên là ngân hàng có mạng lƣới ATM lớn nhất trong số các ngân hàng trên địa bàn tỉnh với 13 máy ATM, tham gia kết nối thanh toán thẻ với hệ thống Banknet, Smartlink bao gồm các ngân hàng: Công thƣơng, Nông
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
nghiệp, An Bình, Techcombank, Navibank... Là ngân hàng đầu tiên triển khai lắp đặt và vận hành các máy chấp nhận thẻ tại các cửa hàng, siêu thị lớn với hệ thống 54 máy chấp nhận thẻ (POS).
Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam- chi nhánh Thái Nguyên cũng nhƣ hệ thống ngân hàng TMCP ĐT&PT Việt Nam với phƣơng châm hoạt động “Hiệu quả kinh doanh của khách hàng là mục tiêu hoạt động”, “Chia sẻ cơ hội - Hợp tác thành công”, “Chất lƣợng - Tăng trƣởng bền vững - Hiệu quả an toàn”, đang từng bƣớc thực hiện mục tiêu của mình: “Xây dựng ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam thành tập đoàn Tài chính- Ngân hàng đa sở hữu, kinh doanh đa lĩnh vực với các hoạt động tài chính, ngân