3.3.1. Kiến nghị đối với các cấp quản lý Nhà nƣớc
Thứ nhất, đối với việc phát triển nguồn nhân lực
Nhà nƣớc và Bộ Y tế có chính sách hỗ trợ phát triển giáo dục và đào tạo lĩnh vực sốt rét, ký sinh trùng và côn trùng để tạo ra nguồn nhân lực chất lƣợng cao phục vụ nghiên cứu, chỉ đạo, dự báo và phòng chống dịch bệnh. Hiện nay những khóa đào tạo ngắn hạn và nghiên cứu chuyên sâu của Viện đều do các CBNV chủ động tìm kiếm. Hằng năm, rất ít các học bổng hỗ trợ cho cán bộ học tập tại nƣớc ngoài để nâng cao trình độ và kinh nghiệm làm việc.
Nhà nƣớc và Bộ Y tế có chính sách hỗ trợ và thu hút chuyên gia nghiên cứu, du học sinh sau khi học tập về Việt Nam làm việc. Khi này cần có chính sách minh bạch, rõ ràng về quyền lợi và lƣơng bổng phù hợp. Nhà nƣớc cần tăng cƣờng đầu tƣ cơ sở vật chất hạ tầng cùng với việc trang bị máy móc thiết bị tiên tiến phục vụ công tác nghiên cứu và làm việc, nâng cao hiệu quả công việc và kỹ năng cũng nhƣ tận dụng đƣợc “chất xám” từ nguồn nhân lực chất lƣợng cao này để tạo ra sản phẩm phục vụ xã hội và cộng đồng.
Bộ Y tế có chính sách luân chuyển cán bộ quản lý cấp cao giữa các cơ quan cùng lĩnh vực nghiên cứu trong cả nƣớc. Việc luân chuyển này mang lại tinh thần làm việc trách nhiệm, thái độ làm việc tích cực và tránh đƣợc một số các biểu hiện tiêu cực ảnh hƣởng đến quá trình phấn đấu phát triển của đơn vị.
Có cơ chế hỗ trợ phù hợp cho các cán bộ để họ an tâm làm việc, cống hiến và sáng tạo để phát huy hơn nữa khả năng quản lý lãnh đạo đƣa tổ chức phát triển đi lên không ngừng. Kiên quyết đƣa ra các biện pháp xử phạt, kỷ luật, cảnh cáo, khiển trách đối với những cán bộ, đặc biệt là các cán bộ lãnh đạo có biểu hiện hành vi ảnh hƣởng đến tổ chức, đến uy tín của ngành; không vì cả nể mà bỏ qua hay cố tình che giấu, tiếp tay cho những cán bộ này.
Thứ hai, đối với việc ứng dụng và phát triển khoa học công nghệ
Với xu thế phát triển của công nghệ sinh học đang đem đến đóng góp không ngờ đến cho y tế, Nhà nƣớc nên khuyến khích đầu tƣ ngành này, xây dựng đội ngũ cán bộ cùng trang thiết bị hiện đại phục vụ nghiên cứu, phân tích tế bào, nhiễm sắc thể để có thể giải quyết tận gốc đƣợc nguyên nhân cũng nhƣ tìm ra cơ chế gây bệnh; để phát hiện biện pháp ngăn ngừa hiệu quả. Việc đầu tƣ này đòi hỏi tốn kém kinh phí, Nhà nƣớc và Bộ Y tế nên tìm kiếm và hợp tác từ các quỹ tài trợ toàn cầu, các quỹ hoạt động phi chính phủ, các tập đoàn về y tế, trang thiết bị nghiên cứu chuyên ngành để giảm gánh nặng tài chính.
Nhà nƣớc và Bộ Y tế đầu tƣ vào hệ thống công nghệ thông tin, khuyến khích cơ quan trực thuộc sử dụng thống nhất phần mềm để dễ dàng quản lý và kiểm soát tình hình dịch bệnh. Đồng thời nên thành lập trang web chung với hệ thống thƣ viện trực tuyến cung cấp thông tin tài liệu cũng nhƣ tổng hợp các bài báo, bài nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về lĩnh vực chuyên môn để mọi CBNV và các đối tƣợng khác có nhu cầu có thể tiếp cận và tìm hiểu.
Thứ ba, về các chính sách quản lý và thủ tục hành chính
Nhà nƣớc và Bộ Y tế tích cực làm việc với bộ ngành liên quan cải thiện một số quy định về tài chính, nâng cao cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các đơn vị khoa học và công nghệ công lập cũng nhƣ quy định về chế độ lƣơng, thƣởng, phụ cấp, công tác phí, chi cho nghiên cứu và đầu tƣ cơ sở máy móc
thiết bị… cho phù hợp hơn với mặt bằng chung của cả nƣớc. Hiện nay, một số quy định về các khoản chi còn ở mức quá thấp, không đủ trang trải chi phí cho quá trình làm việc, nghiên cứu, công tác ở thực địa… gây ra tâm lý bất mãn, thiếu nhiệt tình trong CBNV khi thực hiện nhiệm vụ chuyên môn.
Cần có các chính sách hỗ trợ tài chính và hành chính; tinh gọn các thủ tục xét duyệt, chứng nhận để khuyến khích cán bộ có cơ hội học tập ở nƣớc ngoài, nhanh chóng hội nhập với nền y tế tiên tiến trên thế giới. Nhà nƣớc và Bộ Y tế nên có chính sách khen thƣởng các cá nhân hay các đơn vị, tổ chức tích cực trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ nhằm phục vụ tốt hơn cho lĩnh vực nghiên cứu.
Chính sách khuyến khích hỗ trợ cơ quan trực thuộc tích cực mở rộng và quản lý hoạt động ngoài sự nghiệp. Các quy định cần rõ ràng, cụ thể, minh bạch và phù hợp với thực tế hoạt động. Hiện nay, một số quy định giữa bộ ban ngành còn chồng chéo nhau, chƣa có sự thống nhất làm ảnh hƣởng lớn đến quá trình làm việc, thực thi và gây tâm lý e ngại đổi mới.
3.3.2. Kiến nghị với Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn trong quá trình vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động
Bên cạnh những ƣu điểm mà BSC mang lại cho tổ chức trong quá trình hoạt động, theo Mohan Nair, phƣơng pháp tiếp cận BSC dựa trên khái niệm khá vững chắc, nhƣng nó là một công cụ đo lƣờng còn thiếu tính linh hoạt, đây là một điều đáng lo ngại nhất để có thể phát triển đƣợc một bảng cân bằng điểm thích hợp cho tổ chức (Mohan Nair, 2004). Bên cạnh đó, BSC quá rộng, quá bao quát và bao gồm nhiều yếu tố đặc trƣng trong tổ chức (Paul R. Niven, 2009). Hơn nữa, BSC đòi hỏi sự đồng tâm của cả tổ chức với nhiều thời gian và nguồn lực. Do vậy, để khắc phục nhƣợc điểm của BSC, luận văn đề xuất công cụ hỗ trợ quá trình đo lƣờng, đánh giá thành quả hoạt động, kết hợp hiệu quả với các phƣơng diện trên BSC chính là KPI.
KPI (Key Performance Indicator) là hệ thống đo lƣờng và đánh giá hiệu quả công việc thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lƣợng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân. BSC đánh giá sự hoàn thành
thông qua bốn phƣơng diện giúp tổ chức phát triển bền vững và cân đối. KPI áp dụng linh hoạt cho nhiều mục đích khác nhau từ quản lý hệ thống công việc cho tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm đến việc tự quản lý công việc từng cá nhân.
Việc sử dụng kết hợp giữa BSC và KPI giúp kết nối giữa chiến lƣợc lãnh đạo và chiến lƣợc kinh doanh của Viện lẫn các khoa phòng, giúp nhà lãnh đạo linh hoạt trong triển khai chiến lƣợc lãnh đạo cụ thể thành mục tiêu quản lý và chƣơng trình hành động chi tiết cho từng khoa phòng, từng nhân viên. Ngƣời quản lý cũng phải thấu hiểu khát vọng và động cơ làm việc của CBNV để có thể xây dựng một hƣớng đi chung theo nguyên tắc “đôi bên cùng có lợi” để tạo sự gắn kết lâu dài. Cùng với công cụ đo lƣờng hiệu quả công việc KPI, ban lãnh đạo có thể đánh giá năng lực cũng nhƣ định hƣớng phát triển nghề nghiệp CBNV rõ ràng, hợp lý từ đó đƣa ra chính sách khen thƣởng và phát triển nguồn nhân lực. Nhờ có KPI mà động lực làm việc CBNV đƣợc cải thiện đáng kể, ý thức và thái độ tinh thần làm việc nhóm giúp Viện thực hiện đƣợc mục tiêu trong phƣơng diện học hỏi và phát triển của BSC.
Viện nên lựa chọn các chỉ số KPI tập trung vào chức năng của từng khoa phòng kết hợp với các thƣớc đo trong từng phƣơng diện của BSC nhƣ sau:
KPI về tài chính: KPI về chỉ số thanh toán (chỉ số thanh toán hiện hành, chỉ số thanh toán nhanh, chỉ số tiền mặt) và KPI về chỉ số quản lý nguồn vốn (vòng quay tổng tài sản và vòng quay tài sản cố định).
KPI nhân sự kết hợp với thƣớc đo trong phƣơng diện học hỏi và phát triển o KPI về lƣơng: mức thu nhập trung bình, mức thu nhập giờ công trung bình, mức thu nhập theo chức danh, tỷ lệ chi phí lƣơng,…
o KPI về an toàn lao động: tỷ lệ báo cáo an toàn lao động, thời gian mất mát do an toàn lao động, thời gian đào tạo an toàn lao động,…
o KPI về đào tạo: tổng số giờ huấn luyện/nhân viên, giờ đào tạo trung bình/nhân viên, chi phí huấn luyện/nhân viên, hiệu quả đào tạo,…
o KPI về đánh giá công việc: tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc, …
o KPI về giờ làm việc: tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty, so sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận, tỷ lệ ngày nghỉ, ốm,…
o KPI về lòng trung thành: tỷ lệ vòng quay nhân viên, tỷ lệ vòng đời nhân viên, tỷ lệ nhân viên muốn ra đi, tỷ lệ nhân viên trung thành,…
o KPI về năng suất nguồn nhân lực: doanh số/1 nhân viên, lợi nhuận/1 nhân viên, chi phí hành chính/1 nhân viên, chi lƣơng tăng ca,… Trong thời gian đầu thử nghiệm vận dụng BSC tại Viện trong đánh giá thành quả hoạt động kết hợp với chỉ số KPI phù hợp cần chấp nhận sai số lớn về kết quả, ngân sách, chƣơng trình hoạt động để từng bƣớc rút kinh nghiệm và hoàn thiện hệ thống. Điều quan trọng là Viện phải biết cách “truyền thông” để CBNV đều thấu hiểu và tự nguyện áp dụng tinh thần “làm việc định hƣớng hiệu quả” cho từng CTDA, từng khoa phòng từ sự chủ động hoạch định mục tiêu cho chính mình.
Để BSC và KPI đi vào “cuộc sống” của đơn vị, Viện cần xây dựng hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống có thể xây dựng để nhập liệu thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại thời điểm nhất định nhƣ cuối tháng) hay bán thủ công (xây dựng dựa trên công cụ bảng tính nhƣ Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ nhƣ Viện có thể nhập theo hàng tuần, hàng tháng và hệ thống tự động tính toán kết quả hoàn thành chỉ tiêu) hoặc hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý chỉ tiêu KPI.
Cuối cùng, hệ thống đãi ngộ lƣơng, thƣởng dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng triển khai thành công BSC trong Viện. Trong quá trình thiết lập mục tiêu các khoa phòng và cá nhân, đặc biệt là của Ban lãnh đạo, phải gắn kết với mục tiêu trong BSC. Cơ chế lƣơng, thƣởng điều chỉnh theo hƣớng việc tăng lƣơng, phân bổ tiền thƣởng dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập biến đổi (tiền lƣơng và tiền thƣởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm của họ đối với mục tiêu chiến lƣợc. Tỷ lệ tối thiểu mang tính khuyến khích là 10%. Với quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với mục tiêu chiến lƣợc, tỷ lệ biến đổi sẽ cao hơn. Hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ quan trọng để hƣớng sự nỗ lực của tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Những biến động của môi trƣờng kinh doanh trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay đã xúc tác cho việc đóng cửa hàng loạt doanh nghiệp thiếu chiến lƣợc toàn diện. Sự phụ thuộc quá lớn vào cơ hội bên ngoài mà thiếu cân bằng trong xây dựng năng lực bên trong, việc say mê với các chỉ tiêu ngắn hạn mà quên mất sự phát triển bền vững và những rủi ro của môi trƣờng kinh doanh… gây nên tính thiếu ổn định và bền vững đã dẫn đến những biến động không thể kiểm soát khi môi trƣờng kinh tế khó khăn. Tuy nhiên đây cũng là lúc cần phải thay đổi tƣ duy kinh doanh, tái lập doanh nghiệp để phát triển doanh nghiệp bền vững trong tƣơng lai. Thống kê cho thấy 70% doanh nghiệp thuộc top 500 Fortune trên thế giới đang ứng dụng BSC. Họ đã thành công dựa trên việc xây dựng đƣợc những mô hình chiến lƣợc phù hợp. Thành quả hoạt động của một số công ty tại Việt Nam đã và đang minh chứng cho hiệu quả của việc ứng dụng BSC triệt để nhƣ Dƣợc Hậu Giang, L & A Corp, Âu Á Trading, Tân Tiến Plastic,…đều có tốc độ tăng trƣởng cao, mở rộng đƣợc thị phần tiêu thụ sản phẩm trong nƣớc và xuất khẩu ra nƣớc ngoài. Nắm bắt đƣợc xu thế cùng với quyết tâm xây dựng Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn đến năm 2020 thành một trong những cơ quan nghiên cứu hàng đầu cả nƣớc về bệnh sốt rét, ký sinh trùng và côn trùng truyền. Nhằm giúp ban lãnh đạo Viện đạt đƣợc mục tiêu này, luận văn đã ứng dụng công cụ bảng cân bằng điểm với việc thiết lập các mục tiêu và hành động cụ thể, cùng với các thƣớc đo đo lƣờng dựa trên bốn phƣơng diện tài chính, phƣơng diện thực hiện chƣơng trình dự án chỉ đạo, phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và phƣơng diện học hỏi và phát triển.
Trong quá trình vận dụng BSC vào thực tiễn hoạt động thì những mục tiêu và thƣớc đo của các phƣơng diện không phải bất biến và luôn luôn cần có sự điều chỉnh phù hợp. Để thực hiện thành công chiến lƣợc đến năm 2020, Viện cần có sự quyết tâm và hợp tác của tất cả các khoa phòng và CBNV; đồng thời cần tiến hành kiểm tra, theo dõi, đánh giá để rút kinh nghiệm và có những điều chỉnh các mục tiêu và thƣớc đo trong BSC cho phù hợp với thực tiễn hoạt động.
KẾT LUẬN
Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập hiện nay, các tổ chức phải đối mặt với rất nhiều rào cản trong việc phát triển hệ thống đo lƣờng hiệu quả hoạt động. Điều mà các tổ chức cần hiện nay là một hệ thống mà có thể cân bằng tính chính xác của chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và định hƣớng về hiệu quả trong tƣơng lai; đồng thời hỗ trợ việc thiết lập các mục tiêu từ chiến lƣợc và đo lƣờng việc thực hiện các mục tiêu để có thể tồn tại và phát triển bền vững.
Bảng cân bằng điểm là công cụ quản trị xuất sắc của hai giáo sƣ Kaplan và Norton đã giúp giải quyết những vấn đề trên với nỗ lực thiết kế một hệ thống đo lƣờng hiệu quả nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa 04 phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi, phát triển. BSC về cơ bản cùng một lúc là 03 hệ thống: hệ thống đo lƣờng, hệ thống quản lý chiến lƣợc và công cụ trao đổi thông tin.
Với quyết tâm xây dựng Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn đến năm 2020 trở thành Viện đi đầu cả nƣớc trong công tác nghiên cứu, dự báo, chỉ đạo, tuyên truyền, giáo dục và chăm sóc sức khỏe nhân dân về bệnh sốt rét, sốt xuất huyết, ký sinh trùng và côn trùng; vận dụng công cụ BSC trong quá trình thiết lập các mục tiêu từ chiến lƣợc và đo lƣờng bằng những thƣớc đo phù hợp trở thành nhu cầu bức thiết. Việc vạch hành động cụ thể để đạt mục tiêu giúp Viện tối ƣu các nguồn lực, có bƣớc đi rõ ràng đánh giá thành quả hoạt động theo mục tiêu đề ra.
Giai đoạn đầu áp dụng công cụ BSC tại Viện chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn vì kinh nghiệm ứng dụng BSC vào các tổ chức công tại Việt Nam chƣa nhiều, các tài liệu nghiên cứu còn hạn chế. Luận văn hy vọng những đề xuất trên đây sẽ đóng góp vào sự thành công trong quá trình vận dụng, phát triển hệ thống đo lƣờng BSC