7. Kết luận( Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý về nội dung đề tà
2.2.2Phƣơng pháp phân tích số liệu
Mục tiêu 1: Sử dụng phƣơng pháp so sánh để so sánh sự biến động của các chỉ tiêu nhƣ: doanh thu, chi phí và lợi nhuận thông qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Qua đó, làm cơ sở để phân tích đánh giá tổng quát tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2011 đến cuối năm 2013.
Phương pháp so sánh: là phƣơng pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Đây là phƣơng pháp đƣợc sử dụng phổ biến trong phân tích để xác định xu hƣớng, mức độ biến động của chỉ tiêu phân tích.
Ưu điểm: giúp xác định nhanh các khoản biến động của từng chỉ tiêu phân tích.
Nhược điểm: không thể hiện đƣợc mức độ ảnh hƣởng của từng nhân tố đến các chỉ tiêu phân tích và mức độ tƣơng tác của các nhân tố làm thay đổi chỉ tiêu đó nhƣ thế nào.
19 Có hai phƣơng pháp so sánh:
- Phƣơng pháp so sánh số tuyệt đối: là hiệu số của chỉ tiêu kỳ phân tích và chỉ tiêu gốc. Là chỉ tiêu biểu hiện quy mô, khối lƣợng của hiện tƣợng hoặc quá trình kinh tế – xã hội trong điều kiện thời gian và không gian cụ thể.
Công thức tính:
Trong đó:
F: là mức hoàn thành kế hoạch Ft : là giá trị kỳ phân tích
F0 : là giá trị kỳ gốc
- Phƣơng pháp so sánh số tƣơng đối: là tỷ lệ phần trăm (%) của chỉ tiêu kỳ phân tích so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ hoàn thành hoặc tỷ lệ của số chênh lệch tuyệt đối so với chỉ tiêu gốc để thể hiện mức độ tăng trƣởng. Số tƣơng đối là chỉ tiêu biểu hiện quan hệ so sánh giữa hai chỉ tiêu thống kê cùng loại nhƣng khác nhau về thời gian hoặc không gian hoặc giữa hai chỉ tiêu khác loại nhƣng có quan hệ với nhau.
Công thức tính:
Mục tiêu 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động xúc tiến thƣơng mại của công ty gồm bảy nội dung chính là: khuyến mại; quảng cáo thƣơng mại; trƣng bày, giới thiệu hàng hóa, dịch vụ; hội chợ, triển lãm thƣơng mại; xúc tiến bán hàng; xây dựng, bảo vệ và phát triển thƣơng hiệu hàng hóa; quan hệ công chúng. Qua đó, làm cơ sở để đánh giá tổng quát về tình hình xúc tiến thƣơng mại của công ty qua 3 năm.
Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một dạng ma trận kết hợp giữa các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài đƣợc thể hiện với các cơ hội – O (opportunities), đe doạ - T (Threats) và điểm mạnh - S (Strengths), điểm yếu - W (Weakness).
F = Ft – F0 (2.1)
x 100%
F = Ft - F0
F0
20
Ma trận điểm yếu - điểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (SWOT) là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 04 loại chiến lƣợc sau:
• Chiến lƣợc điểm mạnh - cơ hội (SO)
• Chiến lƣợc điểm mạnh - điểm yếu (SW)
• Chiến lƣợc điểm mạnh - nguy cơ (ST)
• Chiến lƣợc điểm yếu - nguy cơ (WT)
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.
Các chiến lƣợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sử dụng để lợi dụng những xu hƣớng và biến cố của môi trƣờng bên ngoài.
Các chiến lƣợc WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhƣng Công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
Các chiến lƣợc ST sử dụng các điểm mạnh của một Công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hƣởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức vững mạnh luôn luôn gặp những mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các chiến lƣợc WT là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong mà tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.
21 Bảng 2.1: Ma trận SWOT
Mục tiêu 3: Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động xúc tiến thƣơng mại bao gồm: yếu tố vĩ mô, yếu tố vi mô và yếu tố nội tại của công ty. Dựa vào đó để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu kém của công ty, đồng thời nhận biết đƣợc những đe dọa và nắm bắt đƣợc thời cơ để đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thƣơng mại cho công ty.
Mục tiêu 4: Trên cơ sở kết quả đã phân tích, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xúc tiến thƣơng mại của công ty TNHH Thanh Long Cần Thơ đến năm 2016.
O: Những cơ hội
1. 2.
3. Liệt kê các cơ hội. 4.
T: Những đe dọa
1. 2.
3. Liệt kê các mối đe dọa 4.
S: Những diểm mạnh
1. 2.
3. Liệt kê những điểm mạnh.
4.
Chiến lược SO:
1. 2. 3. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội. 4. Chiến lược ST: 1. 2. 3. Vƣợt qua các bất trắc bằng việc tận dụng các điểm mạnh. 4. W: Những diểm yếu 1. 2.
3. Liệt kê những điểm yếu.
4.
Chiến lược WO:
1. 2. 3. Hạn chế các mặt yếu để tận dụng các cơ hội. 4. Chiến lược WT: 1. 2.
3. Tối thiểu hóa các điểm yếu để hạn chế mối đe dọa. 4.
22
CHƢƠNG 3
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THANH LONG CẦN THƠ
TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2013
3.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THANH LONG CẦN THƠ