3.2.1 Nâng cao năng lực về tài chính:
Cũng như nhiều NHTMCP khác, gia tăng mức vốn tự có là giải pháp tối ưu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời điểm hiện tại. Chỉ cần sở hữu một số vốn lớn, các ngân hàng có thể sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau như đầu tư cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, công nghệ mới, mở rộng mạng lưới hoạt động, đào tạo nguồn nhân lực và quan trọng hơn cả là giúp gia tăng khả năng chống đỡ mọi rủi ro của ngân hàng trong suốt quá trình hoạt động. Tuy nhiên vấn đề đặt ra đối với SCB là giải pháp tăng vốn nào sẽ mang đến hiệu quả cao nhất trước thực trạng kinh tế khó khăn như hiện nay.
ăng vốn t lợi nhu n gi lại cách làm này có ưu điểm là giúp ngân hàng không phải phụ thuộc vào thị trường vốn và nhất là không tốn chi phí nào từ việc kêu gọi các nguồn hỗ trợ từ bên ngoài. Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn vốn nội bộ, tỷ lệ lợi nhuận giữ lại cần được tính toán thận trọng, để có thể đồng thời mang lại mức cổ tức hấp dẫn cho các cổ đông, và giúp ngân hàng đạt được tốc độ tăng trưởng như mong đợi.
ăng vốn t phát hành cổ phiếu với biện pháp này, ngoài khả năng tự chủ về tài chính, SCB còn không phải chịu gánh nặng về việc hoàn vốn hay trả lãi cố định cho cổ đông. Thế nhưng, nhược điểm của việc phát hành cổ phiếu là sự tham gia của các cổ đông mới sẽ làm giảm quyền kiểm soát của các cổ đông hiện hữu.
ăng vốn t phát hành trái phiếu ài hạn đây là cách làm hữu hiệu và có thể dễ dàng nhận được sự chấp thuận của các cổ đông vì không làm pha loãng quyền kiểm soát của họ trong ngân hàng. Tuy nhiên, tăng vốn bằng cách này sẽ mang đến gánh nặng về các khoản phải trả cho SCB trong tương lai.
ăng vốn t phát hành trái phiếu chu ển đổi đặc điểm nổi bật của trái phiếu chuyển đổi là có thể chuyển thành cổ phiếu vào thời điểm được xác định khi phát hành. Trong toàn hệ thống ngân hàng thương mại, SCB là ngân hàng đầu tiên triển khai thành công phương thức huy động vốn này đến với công chúng và đã mang lại kết quả rất khả quan vào năm 2009 với việc hoàn tất thủ tục tăng vốn điều lệ lên mức 3.299 tỷ đồng từ nguồn chuyển đổi thành công 1.400 tỷ trái phiếu được phát hành vào năm 2007. Với cách làm này, tuy có thể giảm được chi phí phát hành so với loại trái phiếu thông thường nhưng SCB vẫn phải chịu gánh nặng về nợ trong thời gian đầu và sau khi được chuyển đổi thành cổ phiếu, quyền kiểm soát của các cổ đông hiện hữu cũng sẽ bị ảnh hưởng.
ăng vốn t việc k u g i sự g p vốn của các cổ đông chiến lược nước ngoài trong xu thế hội nhập và mở cửa thị trường tài chính như hiện nay, đây là giải pháp đang được khá nhiều NHTMCP ưa chuộng, đặc biệt là các ngân hàng lớn, chẳng hạn như ACB đã tìm đến Standard Chartered, còn HSBC đã song hành cùng Techcombank hay Eximbank cũng đã có người bạn nước ngoài là Sumitomo Mitsui
Banking Corporation (SMBC). Phần lớn những ngân hàng chọn tăng vốn bằng cách này đều không nằm ngoài mục đích học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm quản lý và giao lưu công nghệ. Đổi lại, với vai trò là cổ đông chiến lược, những đối tác nước ngoài cũng sẽ có thể tham gia vào công tác quản trị và điều hành của ngân hàng.
Tóm lại, có rất nhiều biện pháp để gia tăng năng lực về tài chính. Tuy nhiên, giải pháp được đánh giá là có nhiều ưu điểm hơn nhưng chưa được SCB vận dụng đó là tìm kiếm một cổ đông chiến lược nước ngoài. Hiện nay, rất nhiều các ngân hàng ngoại đã thâm nhập vào thị trường trong nước và tham gia vào đội ngũ quản trị của những NHTMCP tên tuổi, từ đó góp phần nâng cao thương hiệu của những ngân hàng này trên thị trường. Do đó, SCB cần tận dụng cơ hội mở cửa để hợp tác về lâu dài với các ngân hàng có tiềm lực lớn mạnh cả về tài chính và kinh nghiệm như HSBC, Standard Chartered hay AN để lấp dần những điểm yếu về công nghệ và nguồn nhân lực. Mặt khác, cũng cần nghiên cứu kỹ để xác định cổ đông chiến lược phù hợp, đảm bảo việc tham gia góp vốn thực sự hỗ trợ, hợp tác với ngân hàng.
Trong năm 2013, SCB đã làm việc với nhiều đối tác nước ngoài có nhu cầu tìm hiểu và đầu tư vào SCB sau hợp nhất thông qua sự giới thiệu của Tập đoàn Macquarie Group, nhà cung cấp toàn cầu các dịch vụ về ngân hàng, tài chính, tư vấn và quản lý quỹ, và được đánh giá là một trong số 30 nhà đầu tư cơ sở hạ tầng lớn nhất tại Châu Úc nói riêng và thế giới nói chung. Với tư cách là Chủ tịch hội đồng cố vấn của SCB, Macquarie Group cho rằng việc hợp nhất ba ngân hàng hoạt động thành công đang thu hút sự quan tâm đặc biệt của nhiều nhà đầu tư nước ngoài, nên rất có thể trong một tương lai gần, SCB sẽ có cơ hội hợp tác với một đối tác nước ngoài và hứa hẹn sẽ mang đến những kết quả kinh doanh khả quan hơn, đồng thời là điểm tựa giúp gia tăng nguồn vốn huy động.
3.2.2 Tăng cƣờng công tác quản trị rủi ro:
Đi đôi với quá trình tăng trưởng vốn, SCB cần quan tâm đặc biệt đến việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, nhằm tăng khả năng sinh lời và tháo gỡ những khó khăn trong công tác xử lý dứt điểm nợ tồn đọng kéo dài. Theo đó, SCB nên thành
lập một tổ xử lý nợ riêng với nhiệm vụ chính là đôn đốc và thực hiện các biện pháp cần thiết nhằm nhanh chóng thu hồi các khoản nợ xấu, nợ quá hạn, góp phần giảm thiểu rủi ro trong hoạt động tín dụng.
Hiện nay, SCB vẫn chưa xây dựng được khung quản lý rủi ro theo tiêu chuẩn quốc tế. Hơn nữa, cơ sở hạ tầng và ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý rủi ro còn thấp. Do đó, trong thời gian tới, để công tác quản trị rủi ro được kiểm soát chặt chẽ và thực sự mang lại hiệu quả cao, SCB cần thúc đẩy nhanh hơn quá trình xây dựng và triển khai mô hình kiểm soát rủi ro theo 3 vòng bảo vệ trên cơ sở tư vấn của Công ty kiểm toán EY, bao gồm: Vòng 1 – kiểm soát nội bộ, Vòng 2 – quản lý rủi ro và Vòng 3 – kiểm toán nội bộ, được thể hiện cụ thể qua sơ đồ sau:
Hình 3.1 Mô hình Hệ thống kiểm soát 3 vòng bảo vệ
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2012 và định hướng hoạt động năm 2013 của SCB)
Ngoài ra, để có thể thực hiện tốt công tác quản trị rủi ro thanh khoản, SCB nên xây dựng một hệ thống thông tin hiệu quả, có khả năng phân tích và ước tính các nhu cầu thanh khoản trong những tình huống khác nhau và báo cáo kịp thời về Ban điều hành để không rơi vào thế bị động khi rủi ro thực sự phát sinh. Đồng thời, những biến động của tình hình kinh tế trong nước, trạng thái thanh khoản của các
ngân hàng cùng hệ thống cũng cần được theo sát, vì những khó khăn của nền kinh tế rất dễ dàng dẫn đến sự đổ vỡ về khả năng thanh khoản của các ngân hàng nhỏ, từ đó sẽ gây hiệu ứng dây chuyền đến những ngân hàng khác, trong đó có SCB. Hơn nữa, việc cung cấp thông tin ra công chúng phải được kiểm soát chặt chẽ, không để những thông tin không chính xác về SCB lan truyền trong dư luận, gây ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng. Trong trường hợp phát sinh những thông tin gây bất lợi cho SCB, Ban lãnh đạo SCB cần nhanh chóng trấn an khách hàng, tránh làm gia tăng rủi ro thanh khoản đến mức đáng báo động, và tuyệt đối không để xảy ra tình trạng khó khăn về thanh khoản tương tự như thời điểm một năm trước đây.
3.2.3 Nâng cao năng lực về công nghệ:
Đầu tư vào công nghệ có thể làm tăng chi phí ban đầu, nhưng trong tương lai sẽ làm giảm chi phí về nghiệp vụ. Do đó bên cạnh việc đầu tư phát triển công nghệ hiện đại và cơ sở hạ tầng kỹ thuật, SCB nên chú trọng xây dựng một chiến lược công nghệ dài hạn để có thể tận dụng tối đa những tính năng vượt trội của những công nghệ mới này, từ đó có thể khai thác triệt để những nguồn lực sẵn có khác. Đồng thời, đổi mới công nghệ cũng giúp phục vụ tốt hơn cho công tác điều hành kinh doanh, quản lý nguồn vốn, quản lý rủi ro, hệ thống thanh toán liên ngân hàng, hệ thống giao dịch điện tử…, đảm bảo dịch vụ được cung cấp nhanh chóng, chính xác, an toàn, có tính hệ thống và đồng bộ, đem lại lợi ích cho cả SCB, khách hàng và nền kinh tế.
Tuy nhiên, đầu tư về công nghệ không đơn thuần là sự đầu tư về tài chính mà còn đòi hỏi sự chuẩn bị chu đáo về nguồn nhân lực đủ khả năng vận hành và thích ứng với sự thay đổi quá nhanh của khoa học công nghệ trên thế giới trong lĩnh vực ngân hàng. Vì vậy, đội ngũ nhân sự phụ trách về công nghệ trong toàn hệ thống SCB cần được đào tạo không chỉ về chuyên môn mà còn về khả năng thẩm định tính đúng đắn và độ tin cậy của các chuyên gia tư vấn để có thể tham vấn và giúp Ban lãnh đạo tránh được những sai lầm trong việc đưa ra những quyết định về đổi mới cũng như cải tiến kỹ thuật công nghệ.
Ngoài ra, quy trình tác nghiệp và quản lý nghiệp vụ ngân hàng, nhất là những nghiệp vụ ngân hàng cơ bản cũng cần được hoàn thiện và chuẩn hóa theo hướng tự
động hóa, ưu tiên các nghiệp vụ thanh toán, tín dụng, kế toán, quản lý rủi ro và hệ thống thông tin quản lý.
Mặt khác, SCB cần sớm xây dựng hệ thống dự phòng dữ liệu và từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động. Hơn nữa, trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin như hiện nay, những trường hợp lợi dụng kẻ hở về kỹ thuật công nghệ để trục lợi ngày càng trở nên phổ biến, do đó để không gây thiệt hại về tài sản và quan trọng hơn cả là ảnh hưởng đến uy tín của ngân hàng, SCB cần chú trọng đến việc hoàn thiện công tác an ninh mạng, tăng thêm các địa điểm cần đặt máy camera quan sát để kịp thời phát hiện và xử lý ngay nếu xảy ra gian lận.
Về hệ thống ngân hàng lõi Core Banking: năm 2012, sau khi hợp nhất SCB đã triển khai sử dụng chương trình Corebanking mới để thay thế phần mềm Smartbank ngày càng trở nên lỗi thời và bộc lộ nhiều khuyết điểm. Corebanking Oracle Flexcube được triển khai thành công chứa được dung lượng dữ liệu lớn, tốc độ nhanh nhằm tạo tính ưu việt của sản phẩm, tối đa hóa khả năng quản trị hệ thống, mở rộng mạng lưới và từng bước hội nhập với trình độ phát triển của thế giới. Do đó, SCB cần nhanh chóng khắc phục những khó khăn ban đầu khi mới tiếp cận như tốc độ xử lý hay chất lượng của các báo cáo về mặt quản trị để có thể tiếp tục khai thác triệt để những tính năng vượt trội của hệ thống mới này, để nó thực sự trở thành công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác bán hàng, giúp gia tăng hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.
Về chất lượng dịch vụ ATM:hệ thống ATM của SCB thường xuyên gặp các lỗi như: nghẽn mạng, lỗi mạng, giao dịch không thành công nhưng tài khoản bị trừ tiền… SCB cần nâng cấp về mặt kỹ thuật cho hệ thống máy ATM bằng cách thay thế các máy cũ, sử dụng công nghệ có tốc độ đường truyền nhanh, tốt hơn nhằm tạo sự yên tâm, tin tưởng cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại SCB.
Gia tăng tiện ích cho dịch vụ thẻ: nộp tiền tại máy ATM, thanh toán tự động được các hóa đơn như điện, nước, điện thoại…
Thường xuyên có các chương trình khuyến mãi miễn phí phí phát hành thẻ nhằm khuyến khích khách hàng mở tài khoản, mở thẻ ATM tại SCB.
Bên cạnh đó, vào đầu năm 2013, SCB đã thí điểm thành công thẻ quốc tế Master Card dành cho cán bộ nhân viên, trong thời gian tới, chiếc thẻ quốc tế đầu tiên này cần nhanh chóng giới thiệu đến khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng một dịch vụ tiện ích mới trong thanh toán hàng hóa, ứng tiền mặt, mua hàng qua mạng, hay có nhu cầu đi nước ngoài. Phát triển dịch vụ thẻ quốc tế sẽ góp phần gia tăng số lượng tài khoản thanh toán, và nguồn vốn tài khoản thanh toán.
SCB cần đẩy mạnh hơn nữa công tác tiếp thị đối với dịch vụ POS nhằm gia tăng số lượng đơn vị chấp nhận thẻ mới, trong đó đặc biệt chú trọng đến những khách hàng như: đại lý vé máy bay, nhà hàng, khách sạn, những tiểu thương tại các trung tâm thương mại…Việc phát triển dịch vụ POS vừa giúp SCB gia tăng doanh thu phí dịch vụ, vừa giúp SCB gia tăng nguồn vốn không kỳ hạn do những đơn vị chấp nhận thẻ sẽ mở tài khoản thanh toán tại SCB nhằm nhận những khoản tiền do người mua hàng thanh toán.
3.2.4 Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực:
Các nguồn lực về vốn, công nghệ sẽ khó có thể được khai thác hiệu quả nếu như chất lượng về nguồn nhân lực yếu kém, do đó việc xây dựng một đội ngũ cán bộ chất lượng cao là một giải pháp mang tính cấp thiết cần được SCB triển khai ngay. Đồng thời, chiến lược phát triển nguồn nhân lực nên được thiết lập một cách khoa học và dài hạn, có kế hoạch đào tạo bài bản, đảm bảo cán bộ nhân viên có nghiệp vụ chuyên môn giỏi, đáp ứng được yêu cầu hiện đại hoá công nghệ, tạo cơ sở giúp SCB phát triển lâu dài và bền vững.
Cần tiếp tục hoàn thiện cơ chế đánh giá theo năng lực, chế độ đãi ngộ, lương bổng phải công bằng, minh bạch, nhằm khuyến khích và tạo động lực thúc đẩy cán bộ nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Ngoài ra, trong bối cảnh hiện nay, bên cạnh mức lương hấp dẫn, môi trường làm việc đang ngày trở thành một nhân tố quan trọng tác động đến quyết định lựa chọn nơi công tác của hầu hết người lao động. Chính vì thế, SCB cần xây dựng những giá trị văn hóa đặc trưng của ngân hàng mình nhằm tạo nên phong cách khác biệt so với các ngân hàng bạn. Hơn nữa, để có thể tạo ấn tượng sâu sắc và hình ảnh thân thiện đối với khách hàng khi đến giao
dịch, cần chú trọng đến việc cải thiện thái độ phục vụ, cách ứng xử trong giao tiếp, linh hoạt trong xử lý tình huống, tránh gây ảnh hưởng đến lợi ích của khách hàng.
ề công tác đào tạo, kế hoạch đào tạo cần được xây dựng một cách kỹ càng và nghiêm túc, theo đó chỉ tổ chức các khóa tập huấn khi thực sự phát sinh nhu cầu, không nên tổ chức một cách đại tràn, không những gây lãng phí nguồn ngân sách mà còn ảnh hưởng đến thời gian làm việc của nhân viên. Đối với các chương trình do nội bộ ngân hàng tổ chức, cần thực hiện chuẩn hóa cả về nội dung lẫn hình thức đào tạo, đảm bảo phù hợp với trình độ của nhân viên và gắn liền với tình hình thực tế. Đối với các chương trình do các tổ chức ngoài ngân hàng giảng dạy thường sẽ tốn nhiều chi phí hơn nên SCB cần xem xét kỹ về mức độ cần thiết cũng như về chất lượng của khóa học, để bố trí nhân sự tham gia hợp lý. Đồng thời, sau mỗi khóa học, SCB nên tổ chức các cuộc thi sát hạch để đánh giá hiệu quả đào tạo, qua đó tạo cơ sở phát huy những ưu điểm và loại bỏ những nhược điểm trong những