Định hƣớng phát triển của Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Công thƣơng

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Trang 62)

Việt Nam đến năm 2015

3.1.1. Định hƣớng phát triển chung

- Tăng cường năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

- Tập trung nguồn lực củng cố và mở rộng hệ thống mạng lưới kinh doanh, tăng cường năng lực tài chính, nâng cao chất lượng hoạt động và hiệu quả kinh doanh. Duy trì vị thế thị phần, phát triển mở rộng hoạt động hiện tại trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và đẩy mạnh ngân hàng bán buôn và tập trung mở rộng thị phần tại các khu vực khách hàng trọng điểm trên cơ sở an toàn và sinh lời cao. Tận dụng hệ thống mạng lưới và cơ sở hạ tầng sẵn có để phát triển thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Đa dạng hóa danh mục đầu tư có kiểm soát đảm bảo làm chủ được tình hình tài chính, chú trọng tăng mạnh vốn chủ sở hữu, bảo đảm đạt các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh và an toàn hoạt động, phát triển bền vững của VietinBank như: Tốc độ tăng trưởng, tỷ suất lợi nhuận (ROE, ROA), tỷ lệ an toàn vốn (CAR), các tỷ lệ về khả năng thanh toán,… đạt mức cao, tỷ lệ nợ xấu thấp ở thị trường Việt Nam và phù hợp thông lệ quốc tế.

- Chuẩn hoá mô hình tổ chức, cơ chế quản trị, điều hành hệ thống phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường và chuẩn mực quốc tế. Thực hiện cổ phần hoá VietinBank để huy động các nguồn lực cho phát triển và cải thiện chất lượng, quản trị hoạt động ngân hàng; Nhà nước sẽ sở hữu trên 50% vốn điều lệ và nắm giữ quyền chi phối; lựa chọn cổ đông chiến lược nước ngoài tham gia đầu tư vốn, quản trị, điều hành, phát triển công nghệ, sản phẩm; niêm yết cổ phiếu ở thị trường chứng khoán trong nước và quốc tế. Phát triển VietinBank thành tập đoàn tài chính ngân hàng mạnh, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - con, đa sở hữu;

kinh doanh đa ngành, trong đó cốt lõi là hoạt động ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư và các dịch vụ tài chính. Lựa chọn và áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất vào mô hình tổ chức, quản trị, điều hành, quản lý và kiểm soát rủi ro. Hoàn thiện hệ thống cơ chế, chính sách về quản trị, điều hành kinh doanh, quản lý và kiểm soát rủi ro, quy trình kỹ thuật nghiệp vụ, đánh giá hiệu quả kinh doanh theo thông lệ quản trị hiện đại trong lĩnh vực tài chính ngân hàng trên thế giới.

- Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Cải thiện căn bản chất lượng nguồn nhân lực. Từ nay đến 2015 cần cơ cấu lại nguồn nhân lực một cách mạnh mẽ, không tăng mà giảm số lượng, tăng chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và năng lực chuyên môn cao, đào tạo nhiều hơn các kiến thức nghiệp vụ của ngân hàng quốc tế, ngoại ngữ, tin học; Tuyển dụng thêm nhiều cán bộ có trình độ chuyên môn cao ở các nghiệp vụ, có khả năng tạo doanh số, lợi nhuận nhiều cho VietinBank. Tiếp tục hoàn thiện thực hiện cơ chế động lực tiền lương, tiền thưởng theo nguyên tắc gắn lợi ích với trách nhiệm, kết quả, năng suất, hiệu quả công việc của từng cán bộ nhân viên VietinBank. Thực hiện chương trình tính đầy đủ chi phí, hiệu quả đến từng đơn vị sản phẩm, cá nhân.

- Đẩy mạnh phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin. Ưu tiên tập trung đầu tư phát triển mạnh công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn và hiệu quả, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ mới, hiện đại trong lĩnh vực quản trị ngân hàng, kiểm soát rủi ro, phát triển sản phẩm dịch vụ mới. Coi công nghệ ngân hàng là yếu tố then chốt, là cơ sở nền tảng để phát triển, hội nhập tích cực với khu vực, quốc tế. Nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng, năng suất, hiệu quả hoạt động kinh doanh của VietinBank.

Mục tiêu nhiệm vụ, định hƣớng chiến lƣợc hoạt động của VietinBank giai đoạn 2010 – 2015 là:

- Tăng trưởng tổng tài sản: 20%/năm.

- Tăng trưởng nguồn vốn huy động: 20%/năm. - Tăng trưởng dư nợ cho vay nền kinh tế: 25%/năm.

- Nợ xấu/tổng dư nợ: dưới 3%.

- Tỷ trọng thu dịch vụ/tổng thu nhập: 10%. - Tăng trưởng lợi nhuận hằng năm: 15%. - Tỷ lệ lợi nhuận/vốn chủ sở hữu: 18%. - Tỷ lệ lợi nhuận/tổng tài sản: 1,5%. - Tỷ lệ an toàn vốn: >9%.

3.1.2. Định hƣớng phát triển về dịch vụ ngân hàng điện tử

− Về dịch vụ thẻ, VietinBank tiếp tục duy trì vị trí dẫn đầu thị phần trên tất cả các mảng hoạt đông kinh doanh thẻ. Đẩy mạnh nghiên cứu, xây dựng kế hoạch triển khai các dự án công nghệ thẻ mới có tính tiên phong, theo kịp xu hướng công nghệ thẻ trong khu vực và trên thế giới. Cải tiến, nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ thẻ nhằm tạo ra sự khác biệt thông qua chất lượng và giá trị gia tăng đặc biệt.

− Đầu tư vào công nghệ bảo mật thông tin khách hàng: công nghệ bảo mật phải được tiêu chuẩn hóa quốc tế và phù hợp với tính pháp lý chặt chẽ của luật về chữ ký số và giao dịch điện tử, giải pháp sử dụng chữ ký số trong xác thực và bảo mật giao dịch dựa trên hạ tầng khóa công khai. Việc đầu tư công nghệ dựa trên sự phân tích kỹ thuật và tham khảo các nghị định, hướng dẫn Luật giao dịch điện tử.

− Tích cực đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực hiện có, đồng thời tuyển dụng mới cả về số lượng lẫn chất lượng đủ khả năng đón nhận chuyển giao các công nghệ mới và đủ khả năng nghiên cứu các công nghệ, các giải pháp bảo mật hiện có trên thế giới để đề xuất và lựa chọn cho VietinBank giải pháp phù hợp nhất. Ngoài ra, VietinBank cũng tập trung đào tạo nguồn nhân lực mang tính chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống NHĐT liên tục, thông suốt và hiệu quả.

− Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng bền vững.

− Phát triển dịch vụ NHĐT bằng cách tạo ra sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tới khách hàng.

3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Công thƣơng Việt Nam cổ phần Công thƣơng Việt Nam

3.2.1. Nhóm giải pháp do bản thân Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Công thƣơng Việt Nam tổ chức thực hiện

3.2.1.1. Nhóm giải pháp mở rộng quy mô dịch vụ ngân hàng điện tử

Phát triển quy mô dịch vụ NHĐT trên cơ sở mở rộng các kênh phân phối dịch vụ NHĐT. Do đó, để mở rộng kênh phân phối thì VietinBank cần phải:

- Mở rộng hơn nữa về việc gia tăng thêm các phòng giao dịch.

- Mở rộng hệ thống giao dịch 24h, triển khai thêm hệ thống này đặt tại các trạm xăng, nhà sách, quầy sách báo,… Khách hàng có thể tiết kiệm được thời gian do các thủ tục đều được giải quyết một cửa.

- Tăng thêm các điểm đặt máy ATM tại các khách sạn, siêu thị, nhà hàng, khu dân cư sầm uất,…

Đ ể mở rộng và nâng cao thị phần thẻ trên thị trường, cần nghiên cứu, xác định nhóm khách hàng tiềm năng có thể khai thác trên từng địa bàn, từ đó đánh giá các khách hàng hiện tại.

Đối với thẻ E-partner: cần xác định các nhóm khách hàng sử dụng theo định hướng:

- Nhóm khách hàng tập thể phát hành thẻ C-card, S-Card liên kết cho cán bộ nhân viên/ học sinh để sử dụng dịch vụ chi lương hoặc thu học phí qua thẻ bao gồm các trường đại học, học viên, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp.

- Nhóm khách hàng tập thể phát hành thẻ C-card liên kết công ty hoặc doanh nghiệp phát hành thẻ C-card liên kết thành viên cho khách hàng nhằm thuận tiện trong công tác chăm sóc và duy trì lòng trung thành của khách hàng đơn vị như: Công ty Honda, KFC, Shiseido, điện máy, siêu thị,…

- Nhóm khách hàng sử dụng thẻ Pinkcard, G-card: Đây là những nhóm khách hàng mang lại nguồn huy động và thu dịch vụ lớn cho ngân hàng. Cần chú trọng phát hành thẻ G-card và Pink-card cho Ban lãnh đạo, những người có vai trò quan trọng trong việc quyết định sử dụng dịch vụ thẻ tại các đơn vị,

trường học,…Mở rộng phát hành thẻ Pinkcard cho các nữ cán bộ nhân viên thuộc khối văn phòng. Đặc biệt có thể khai thác lợi thế cạnh tranh từ thẻ Pinkcard để dễ dàng tiếp cận nhiều doanh nghiệp có lãnh đạo hoặc nhiều cán bộ nhân viên là nữ.

- Nhóm khách hàng sử dụng thẻ 12 con giáp: tận dụng lợi thế cạnh tranh từ sản phẩm thẻ này để khai thác các khách hàng giới trẻ tại địa phương hoặc sử dụng thẻ này để cung cấp cho các khách hàng tập thể trong các trường hợp cạnh tranh mạnh mẽ với các ngân hàng khác nhằm tạo sự khác biệt.

Đối với thẻ tín dụng quốc tế Cremium: cần đẩy mạnh khai thác nhóm khách hàng hạng thẻ chuẩn (hạn mức từ 10 – 49 triệu đồng), hạng xanh (hạn mức dưới 10 triệu đồng), tập trung chủ yếu vào các cán bộ nhân viên các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ chi lương của VietinBank. Cụ thể:

- Với các đơn vị hiện tại đang sử dụng dịch vụ chi lương qua thẻ của VietinBank thì cần lập kế hoạch giới thiệu cho các cán bộ nhân viên đơn vị về sản phẩm, tiện ích và chính sách ưu đãi của VietinBank khi phát hành thẻ tín dụng Cemium. Tận dụng các mối quan hệ sẵn có, khai thác tối đa danh sách cán bộ nhân viên đơn vị phát hành thẻ Cremium.

- Với các đơn vị đang có kế hoạch tiếp cận phát hành thẻ ghi nợ E-partner tập thể để sử dụng dịch vụ chi lương qua thẻ, cần giới thiệu và bổ sung nội dung về chính sách ưu đãi thẻ tín dụng Cremium cho cán bộ nhân viên thuộc đơn vị trong "Hợp đồng cung cấp dịch vụ chuyển lương qua tài khoản thẻ E-Partner" với đơn vị nhằm tăng thêm lợi thế cạnh tranh trong quá trình khai thác khách hàng cũng như góp phần tăng số lượng phát hành của hai loại sản phẩm thẻ cho cũng đối tượng khách hàng mục tiêu.

- Tiếp tục khai thác các nhóm khách hàng phát hành hạng thẻ vàng, hạng chuẩn tập trung cho các đối tượng là cán bộ nhân viên khối hành chính sự nghiệp, hưởng lương ngân sách, các doanh nghiệp vốn nhà nước chi phối; đối với các lãnh đạo các đơn vị ngoài quốc doanh, các đơn vị có quan hệ hợp tác toàn diện, đơn vị thuộc chính sách khách hàng thân thiết với VietinBank.

- Tiếp tục duy trì chiến lược kinh doanh thẻ theo hướng cung cấp các sản phẩm chất lượng, vượt trội, không miễn phí đại trà công khai như các ngân hàng khác nhằm tạo sự khác biệt cũng như duy trì và phát triển thương hiệu VietinBank. Áp dụng chính sách ưu đãi phí dài hạn cho nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu theo hướng chủ động phổ cập dịch vụ thẻ cho khách hàng mục tiêu, sau đó sử dụng các chính sách marketing để tăng tỷ lệ thẻ hoạt động và thu phí dịch vụ sau khi khách hàng sử dụng.

Ngoài ra, mức độ cạnh tranh về khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT giữa các ngân hàng ngày càng gia tăng vì thế việc ứng dụng marketing vào hoạt động kinh doanh của mình là điều cần thiết. Muốn vậy, ngân hàng phải xây dựng chính sách marketing phù hợp và hiệu quả dựa trên các tiêu chí sau:

* Nâng cao uy tín của ngân hàng.

* Nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, phân đoạn khách hàng. * Tạo ra những sản phẩm cốt lõi.

* Đẩy mạnh công tác tiếp thị quảng cáo.

3.2.1.2. Nhóm giải pháp đa dạng hóa chủng loại dịch vụ ngân hàng điện tử

Hoạt động của các ngân hàng nước ngoài đang tạo sức ép cạnh tranh lớn cho các NHTM trong nước. Vì vậy, việc đa dạng hóa các dịch vụ trở thành vấn đề sống còn trong bối cảnh hội nhập kinh tế và là điểm mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng. Do đó, bên cạnh việc hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ truyền thống quen thuộc, sẵn có để có thể duy trì lượng khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới, khách hàng tiềm năng, từ đó tiến đến việc giới thiệu, quảng bá các sản phẩm mới, sản phẩm ngân hàng điện tử, ngân hàng nên triển khai thêm các dịch vụ mới như Home banking, Phone banking để thu hút thêm nhiều khách hàng mới và tăng doanh thu.

Ngân hàng nên triển khai việc đăng ký trực tuyến các dịch vụ Internet Banking, Mobile Banking, VNTopup, Ví điện tử Momo, Call center thông qua việc:

+ Ngân hàng xây dựng các biểu mẫu đăng ký dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp trên website của ngân hàng.

+ Khách hàng sẽ thực hiện việc điền đầy đủ thông tin vào mẫu, chọn chi nhánh, phòng giao dịch và gửi đăng ký đi.

Ngoài ra, Ngân hàng nên tăng hạn mức chuyển khoản bằng SMS banking để thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ này do Ngân hàng quy định chỉ chuyển được ba triệu một lần nên mất nhiều thời gian cho khách hàng phải chuyển nhiều lần nếu số tiền lớn.

Bên cạnh đó, để có thể cạnh tranh trên thị trường trong cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử VietinBank cần phải tăng cường tiếp thị đến các doanh nghiệp cả doanh nghiệp đã sử dụng dịch vụ chi lương lẫn các doanh nghiệp nằm trong nhóm khách hàng mục tiêu đ ể tăng số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ. Nâng cấp hệ thống mạng để không xảy ra tình trạng rớt mạng hay nghẽn mạng làm giảm uy tín của VietinBank, tạo niềm tin cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ. Cần phối hợp nhịp nhàng trong việc giải quyết các khiếu nại, sự cố xảy ra trong quá trình sử dụng cho khách hàng một cách nhanh chóng.

3.2.1.3. Nhóm giải pháp phát triển hệ thống hạ tầng dịch vụ

Những vấn đề chính một ngân hàng cần lưu ý khi phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử là: Vốn và công nghệ, an toàn và bảo mật, quản trị và phòng ngừa rủi ro. Chính vì vậy, việc đầu tư vào công nghệ hiện đại là vấn đề sống còn đối với mỗi ngân hàng.

- Thứ nhất: Vấn đề bảo mật thông tin

VietinBank cần chú ý đầu tư vào công nghệ bảo mật và an toàn dữ liệu từ các nước phát triển, bởi vì công nghệ bảo mật không ngừng được cải tiến và thay đổi liên tục. Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, khi nền kinh tế càng phát triển thì việc đánh cắp tiền trên mạng, tin tặc,… cũng không ngừng phát triển, và chính vì vậy, công nghệ bảo mật, an toàn sẽ tạo được lòng tin nơi khách hàng, tạo cho khách hàng sự thoải mái, yên tâm khi giao dịch với Ngân hàng. Công nghệ của Ngân hàng phải đảm bảo luôn sẵn sàng vì không thể dừng giao dịch của khách hàng để chờ kiểm tra hay nâng cấp.

Đồng thời, VietinBank cần tranh thủ sự hỗ trợ kỹ thuật của các đối tác chiến lược để học hỏi kinh nghiệm cũng như mời các chuyên gia nước ngoài tư vấn trong việc đầu tư và sử dụng các công nghệ bảo mật, công nghệ thanh toán an toàn.

- Thứ hai: Phát triển hạ tầng cơ sở.

Ngân hàng phải không ngừng đầu tư phát triển hạ tầng kỹ thuật mạng, xây dựng một kết cấu hạ tầng công nghệ thông tin hiện đại. Bên cạnh đó, VietinBank cũng cần nâng cấp mở rộng đường truyền với băng thông rộng, dung lượng lớn, tốc độ cao. Việc cải tạo đường truyền là một giải pháp thiết thực nhằm giải quyết khó khăn về mặt truyền tin trên mạng, hạn chế tối đa sự nghẽn mạng ảnh hưởng đến

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ Phát triển dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Trang 62)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(88 trang)