Luận cứ khoa học nhằm phát triển chiến lược kinh doanh thương mại của các doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam giai đoạn hậu gia nhập WTO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI NGUYỄN HOÀNG VIỆT LUẬN CỨ KHOA HỌC NHẰM PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC CỔ PHẦN NGÀNH MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN HẬU GIA NHẬP WTO Chuyên ngành: Thương Mại Mã số : 62 34 10 01 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ Hà Nội - 2010 CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Nguyễn Hoàng Long PGS TS Đinh Văn Thành Phản biện 1: Phản biện 2: Phản biện 3: Luận án bảo vệ Hội đồng chấm luận án cấp Nhà nước họp Trường Đại học Thương Mại vào hồi ngày tháng năm 2010 Có thể tìm hiểu luận án Thư viện quốc gia Trường đại học Thương mại LỜI NÓI ĐẦU Sự cấp thiết đề tài: Trong giảng c Hà Nội tháng năm 2009, giáo sư I Nonaka (Nhật Bản) - 20 nhà tư tưởng kinh doanh có ảnh hưởng giới kinh doanh quản lý đương đại đưa quan niệ m độc đáo quản trị tổ chức doanh nghiệp (DN), theo ơng khái niệm chiến l ược (CL) lực lượng trí tuệ để diễn dải tình kiến tạo tương lai, tức là, “hiện mới” mà DN kiến tạo Rõ ràng là, để kiến tạo “hiệ n mới” đó, DN phải đối mớ i phương thức quản trị doanh nghiệp (QTDN) lấy quản trị chiến lược (QTCL) làm hạt nhân khơng gồm việc tạo lập (hoạch định) CL đủ, mà định việc đưa CL vào vận hành thiết lập cấ u trúc CL đảm bảo cân nội tại; thích nghi với tác động c yếu tố, lực lượng môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi bất định Về ngun lý, phát triển CL Luận đề hoàn toàn với thực tiễn bối cảnh doanh nghiệp nhà nước c ổ phần (DNNNCP) (thuậ t ngữ để lo ại hình DNNN cổ phần hóa (CPH) Nhà nước nắm giữ 50% vốn điề u lệ) nói chung ngành may nói riêng nước ta Việc chuyển đổi từ DNNN túy sang hình thái DNNNCP, việc chuyển đổi khung pháp lý ho ạt động DNNNCP theo Luậ t DNNN 2003 sang hoạt động theo Luậ t DN 2005 (kể từ 1/7/2010) lại bối cảnh chịu tác động định chế WTO lộ trình mở cửa thị trường dịch vụ phân phối từ 1/1/2009 nhà nước ta, tác động khủng hoảng suy thoái kinh tế toàn cầu vài năm qua cho thấy, nế u DNNNCP ngành may Việt Nam (VN) nói riêng DNVN nói chung tiế p tục chiến lược qua nguy hại dễ sa vào thất bại Nghĩa DN cấp thiết phải phát triển CLKD nói chung CLKDTM nói riêng Với tiếp cậ n để thực nhiệm vụ nghiên c ứu sinh chuyên ngành Thương mại, việc lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Luận khoa học nhằm phát triển chiến lược kinh doanh thương mại doanh nghiệp nhà nước cổ phần ngành may Việt Nam giai đoạn hậu gia nhập WTO” có ý nghĩa lý luận, thực tiễn phù hợp cấp thiết Tình hình nghiên cứu đề tài: Ở nước ngoài, việc nghiên cứu chủ đề “phát triển chiến lược kinh doanh (CLKD)” nhiều nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh (QTKD) nói chung QTCL nói riêng quan tâm tổng hợp tri thức Có thể nêu tác giả tiếng hàng đầu P.Drucker, M.Porter, Ph.Kotler, D.Aaker, D.Whelan, K.Kotler, I.Nonaka, T.Canon, Tuy nhiên, tác giả công trình đề cập đến nội dung phát triển CL tùy theo góc độ nghiên cứu cấp độ QTCL (cấp công ty, kinh doanh hay chức năng) mà có nội dung đề cập khác lí luận có từ điểm xuất phát DN nước phát triển, mặt khác sâu vào nội hàm phát triển chiến lược kinh doanh thương mại (CLKDTM) chưa có cơng trình nghiên cứu cụ thể trực diện Ở nước, thời gian qua có số cơng trình nghiên cứu, số luận văn Thạc sĩ, luận án Tiến sĩ nghiên cứu QTCL nói chung nghiên cứu hoạch định CL, CL chức hay phận CLDN, CL marketing, CL thương hiệu tác giả như: GS.TS Nguyễn Kế Tuấn, GS.TS Nguyễn Văn Thường, GS.TS Nguyễn Bách Khoa, PGS.TS Phan Đăng Tuất, PGS.TS Nguyễn Hữu Khải, Tuy nhiên lĩnh vực phát triển CLKD nói chung CLKDTM nói riêng chưa có cơng trình nghiên cứu nghiên cứu trực tiếp trực diện cho DNNNCP ngành may VN Mục đích nghiên cứu: -Hệ thống hóa phát triển số luận lý luận để vận dụng xây dựng mơ hình nội dung lý thuyết phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may VN -Xác lập luận thực tiễn chủ yếu thơng qua phân tích thực trạng đánh giá hiệu suấ t phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may VN thời gian sau gia nhập WTO -Xây dựng quan điểm giải pháp cho phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may VN đến năm 2015, tầm nhìn 2020 Đối tượng nghiên cứu: Bao gồm tác nhân môi trường thay đổi, yếu tố cấu thành nội dung trình phát triển CLKDTM chủ yếu DNNNCP ngành may VN Phạm vi giới hạn nghiên cứu: -Khách thể nghiên c ứu tập DNNNCP ngành may chủ yếu DN thuộc Vinatex có thời gian hoạt động nă m kể từ thành lập đến nay, có tham chiếu định với nhóm DN tư nhân (DNTN) DN FDI chọn điển hình -Chỉ đề cập nội dung nghiên cứu tầm QTCL, khơng trọng đến giải pháp có tính quản trị tác nghiệp cụ thể Phương pháp nghiên cứu: -Vậ n dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, logic, biện chứng lịch sử đặt DNNNCP ngành may tổng thể DN ngành may VN, đặt CLKDTM hệ thống CLKD xem xét nội dung phát triể n CL mối quan hệ logic, biện chứng lịch sử với tái cấu trúc CLKDTM DNNNCP ngành may VN - Trong nội dung nghiên cứu c ụ thể , vận dụng linh hoạt phương pháp kế thừa, phương pháp điều tra trườ ng để thu thậ p phân tích liệu sơ cấp (phươ ng pháp điều tra trắc nghiệm bảng câu hỏi, phươ ng pháp vấn chuyên gia); phương pháp tổng hợp, so sánh lượng hóa theo thang điểm đánh giá Những đóng góp mới: Về lý luậ n: hệ thống hóa phát triển số luận lý luận để xác lập khung lý thuyết phát triển CLKD nói chung CLKDTM nói riêng DN nói chung, rõ đặc điểm phát triển CLKDTM cho DNNNCP ngành may VN Cụ thể rõ khái niệm, chất, đặ c điể m phân định nội dung, quy trình tổng quát nhân tố ảnh hưởng đến phát triển CLKDTM DN nói chung DNNNCP ngành may Việt Nam nói riêng Về th ực tiễn: thông qua vận dụng phương pháp nghiên cứu đại mơ hình nghiên cứu phù hợp nhận dạng làm rõ luận thực tiễn cho phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may Việt Nam giai đoạn đầu sau gia nhập WTO chịu ả nh hưởng, tác động lớn khủng hoả ng suy thối kinh tế tồn cầu Cụ thể phân tích có hệ thống thực trạng yếu tố, nội dung đánh giá hiệu suất phát triể n CLKDTM, từ thành công, hạn chế, nguyên nhân vấn đề đặt từ thực trạng phát triển CLKDTM Về mục đích nghiên cứu: vậ n dụng luậ n khoa học trên, đưa hệ quan điểm, định hướng, giải pháp chung phương án phát triển CLKDTM cụ thể cho số SBUs điển hình điều kiện, kiế n nghị để DNNNCP ngành may thuận lợi tái cấu trúc CL phát triển CLKD giai đoạn hậu khủng hoảng suy thối kinh tế tồn cầu đến 2015, tầm nhìn 2020 Kết cấu luận án (LA): Ngồi phần Lời nói đầu, Kết luận, Phụ lục, Tài liệu tham khảo, LA kết cấu gồm chương: Chương 1: Một số luận lí luận phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may Việt Nam Chương 2: Một số luận thực tiễn từ thực trạ ng phát triể n CLKDTM DNNNCP ngành may Việt Nam bối cảnh sau gia nhập WTO Chương 3: Hoàn thiện phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020 CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LUẬN CỨ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC CỔ PHẦN NGÀNH MAY VIỆT NAM 1.1 Một số lý thuyết sở đề tài 1.1.1 Lý thuyết giá trị cung ứng khách hàng Để nâng cao sức cạ nh tranh bền vững sản phẩm DN, DN cần thay đổi tư thỏa mãn khách hàng trọng thuộc tính công sản phẩm theo n niệm th ương mại truyền thống mà thay vào thỏa mãn nhu cầu giá trị khách hàng thể qua lợi ích tồn diện mang lại mối quan hệ với tổng chi phí bỏ để mua sử dụng sản phẩ m khách hàng Mỗi DN có sức cạnh tranh cao hơn, thu hút, giữ gìn khai thác giá trị khách hàng DN cung ứng có ưu vượt trội đối thủ giá trị cung ứng cho khách hàng thường xuyên dài hạ n Đây điểm khác biệt quan niệm KDTM đại với thương mại truyền thống vận dụng luận án (xem hình 1.4 LA) 1.1.2 Lý thuyết cấu trúc vị lĩnh vực hoạt động cốt lõi doanh nghiệp Mỗi DN đề u có lĩnh vực hoạt động cốt lõi, tùy theo độ quan trọng quan niệm lãnh đạo CL DN mà có vị khác Theo tiế p cận QTKD đại, DN có định hướng thị trường, khách hàng mục tiêu có vị hạt nhân có chức kiểm tra, kiểm sốt; tiếp cận trực tiếp với thị trường khách hàng mục tiêu lĩnh vực KDTM (marketing TM) đóng vai trị chức nă ng có tính tích hợp với lĩnh vực chức lại: tài – nguồn nhân lực – sản xuất 1.1.3 Lý thuyết kinh doanh thương mại truyên thống đại Theo quan niệm truyền thống, KDTM chủ yếu tập trung hoạ t động vào quản trị bán hàng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩ m sản xuất phân xưởng để đạt mục tiêu lợi nhuận thông qua khối lượng doanh số bán hàng Theo tiếp cận đạ i, KDTM q trình tích hợp sáng tạo cung ứng giá trị cho khách hàng mục tiêu, mục tiêu đạ t tới lợi nhuậ n thông qua thỏa mãn giá trị cung ứng khách hàng Điểm xuấ t phát tiêu điểm thị trường mục tiêu nhu cầu khách hàng để lựa chọn giá trị làm thích ứng chào hàng với nhu cầu thị trường Phươ ng tiện đạt mục tiêu trình cung ứng truyền thông giá trị cho khách hàng Điều có nghĩa DN trở thành tổ ch ức cung ứng thõa mãn nhu cầu giá trị khách hàng KDTM đại có chất marketing thương mại đại (xem hình 1.5a 1.5b LA) 1.1.4 Lý thuyết chuỗi cung ứng giá trị DN Đây lý thuyết M Porter đưa để nhận dạng cách thức sáng tạo cung ứng nhiều giá trị cho khách hàng DN Trên tầm mức CL, chuỗi giá trị DN có nhóm hoạt động có nhóm có tính hỗ trợ gồm kết cấu hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ mua sắm trang thiết bị; nhóm có tính chủ ch ốt gồm logistic đầ u vào đầu ra, sản xuất- tác nghiệp, marketing bán hàng dịch vụ khách hàng Cả hoạt động có quan hệ tương tác với có đóng góp vào cậ n biên lợi nhuận DN Theo tiếp cận KDTM đại theo chất mình, KDTM bao hàm nhóm hoạt động chủ chốt để sáng tạ o cung ứng giá trị cho khách hàng từ thấy rõ vai trò KDTM vớ i DN sản xuất - thươ ng mại ngành may VN tránh tư hạ thấp vai trò quản trị phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may 1.2 Khái niệm, vị mơ hình phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may VN 1.2.1 Một số khái niệm cốt lõi Trong luận án luận giải chi tiết vấn đề, khái niệm sở có liên quan, nêu số kết luận qua nghiên cứu lý thuyết: - CL: theo tiếp cận QTKD, CL hiểu tập hợp định quản trị hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thơng qua việc đảm bảo thích nghi với môi trường thường xuyên thay đổi tổ chức Theo tiếp cận quản trị tri thức, CL hiểu lực lượng trí tuệ để diễn giải tình kiến tạo tương lai, tức mà DN kiến tạo - CLKD: bậc QTCL thứ để triển khai CL chung DN với SBU M Porter định nghĩa là: CLKD gọi CL cạnh tranh CL định vị, hiểu công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập định vị CL thị trường nhằm đạt mục tiêu dài hạn công ty - Phát triển CLKD hiểu trình triển khai tái cấu trúc yếu tố nội dung tổ chức lãnh đạo CLKD hoạch định cho nhóm SBU để tạo lập cân thích nghi nhằm nâng cao hiệu suất thực sứ mạng mục tiêu CLKD xác lập môi trường kinh doanh DN thường xuyên thay đổi có tính đột biến CL [Tác giả] Qua nghiên cứu, tác giả đề xuất mơ hình khái qt phát triển CLKD DN 1.1 đây: I Các cấu tử hợp thành cấu trúc CLKD Thị trường mục tiêu 15 1016 nhóm SBUs CLKD TMXK CLKD TM nội địa14 CL công nghệ & SX TN CL R&D, MIS&KM CL nguồn lực tài outsourcing CL tổ chức, lãnh đạo CL nguồn tạo lợi cạnh tranh lực KD cốt lõi 11 13 17 12 18 (Nguồn: Tác giả) II Các yếu tố môi trường cho phát triển CLKD Các khách hàng quyền lực thương thảo 10 Các ĐTCT hữu tiềm tàng 11 Các nhà cung cấp 12 Các nhà trung gian marketing 13 Các công chúng cổ đông KD 14 Các lực lượng môi trường KD quốc tế 15 Các lực lượng môi trường kinh tế-dân số 16 Các lực lượng mơi trường sách, pháp luật 17 Các lực lượng mơi trường văn hóa – xã hội 18 Các lực lượng mơi trường KHCN tự nhiên Hình 1.1: Mơ hình tổng quát phát triển CLKD - CLKDTM: Từ hình 1.1, CLKDTM phận CLKD phát triển CLKD gắn với nhóm SBUs chào hàng thị trường DN có vị tiếp cận trực tiếp với thị trường & khách hàng mục tiêu thực chức quản trị có tính tích hợp với CL phận khác (sản xuất, nguồn nhân lực, tài chính, ); nên phát triển CLKDTM có vị quan trọng hàng đầu, tiên khởi để tạo động lực vị thực mục đích chuỗi giá trị cung ứng khách hàng toàn hệ thống phát triển CLKD DN Theo tiếp cận quản trị chuỗi cung ứng giá trị DN, CLKDTM hiểu CL phận hữu CLKD phát triển cho khía cạnh tổ chức hoạt động marketing thương mại, nghĩa nội hàm liên quan đến lựa chọn, cung ứng, truyền thông thực giá trị cho khách hàng mục tiêu loại thị trườ ng nội địa / quốc tế DN tiếp cận theo định hướng thị trường dựa sở khách hàng DN [GS TS Nguyễn Bách Khoa] 1.2.2 Khái niệm, nội dung phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may VN - Phát triển CLKDTM DN ngành may hiểu "quá trình triển khai yếu tố nôi dung tái cấu trúc CLKDTM bao gồm: lựa chọn, cung ứng, truyền thông thực giá trị cho khách hàng mục tiêu để tạo lập cân nội thích nghi thường xuyên cấu trúc CL với môi trường KD thay đổi nhằm nâng cao hiệu suất thực sứ mạng, mục tiêu CLKD xác lập DN" [Tác giả] Nội dung phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may mơ hình hóa hình 1.2 đây: Đầu vào: Các thay đổi CL từ môi trường KD Xác lập định hướng phát triển CLKDTM DN sở phát triển phân tích TOWS động Liên hệ ng ược Phát triển CL lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường mục tiêu DN Thị trường nội địa Thị trường XK Phát triển CL cung ứng, truyền thông thực giá trị thị trường mục tiêu CLTM CLTM nội địa XK Đầu ra: Tính thích ứng, phù hợp & hiệu suất CLKDTM với cầu thị trường DN Phát triển CL chào hàng thị trường hỗn hợp Phát triển CL kênh marketing TM Phát triển CL thương hiệu sản phẩm & DN Phát triển CL bán hàng & marketing QHKH Phát triển định CL XK DN Phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKDTM DN Hình 1.2: Mơ hình q trình phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may Nguồn: [Tác giả] 1.3 Nhân tố ảnh hưởng mơ thức phân tích TOWS động phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may VN Điể m xuất phát phát triển CLKDTM thay đổi môi trườ ng kinh doanh DN yếu tố, lực lượng mơi tr ường CLKD nhân tố ảnh hưởng & làm điều kiện cho phát triển CLKDTM DN Các lực lượng bối cảnh VN sau gia nhập WTO bao gồm: Các nhân tố môi trường thể chế - sách quốc gia Các nhân tố mơi trường quốc tế cam kết WTO ngành dệt may Các nhân tố thị trường ngành may Các tác nhân môi trường nội DN Không phải tất tác nhân môi trường (từ tác nhân sơ đến 18 hình 1.1) đưa vào phân tích phát triển CL, nhà QTCL cần nhận ng tệp lớn nhân tố môi trường đâu tác nhân có tính CL nghĩa la tác nhân có ảnh hưởng trực tiếp, cường độ lớn, phạm vi tác động rộng dài hạn đến đòi hỏi phải thay đổi / tái cấu trúc CLKDTM DN Trên sở đó, đánh giá tác nhân CL không thời điểm phân tích mà cịn tiên lượng ảnh hưởng chúng phân kỳ CL để từ đưa chúng vào mơ hình phân tích TOWS động (xem phụ lục - LA) 1.4 Một số điể n hình phát triển CLKDTM học rút DN ngành may Việt Nam Trong luận án, trình bày điểm bật c ả thành công thất bại phát triển CLKDTM số DN may điển hình Mỹ, EU Trung Quốc như: Zara, Walmart, Lacoste, Bosideng, … đối sánh với DN ngành may VN, qua rút học chủ yếu mà tác giả cho phù hợp, cần thiết vận dụng phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may VN: ¾ Đổi & nâng cao chất lượng sản phẩm; ¾ Sản xuất tinh gọn “Lean manufacturing”; ¾ Thời gian tốc độ tiếp thị; ¾ Chun mơn hóa sản xuất; ¾ Tăng cường liên kết dọc; ¾ Tái cấu trúc & tái thiết tổ chức theo mơ hình kiểu vệ tinh; ¾ Đào tạo & phát triển đội ngũ nhà thiết kế thời trang, xây dựng thương hiệu, mở rộng dịch vụ thời trang CHƯƠNG 2: MỘT SỐ LUẬN CỨ THỰC TIỄN TỪ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC CỔ PHẦN NGÀNH MAY VIỆT NAM TRONG BỐI CẢNH SAU GIA NHẬP WTO 2.1 Khái quát trình CPH, đặc điểm vấn đề đặt với DNNNCP ngành may VN 2.1.1 Tình hình kết CPH DNNNCP ngành may VN Có thể nói, CPH DNNN ngành may VN gắn liền với DNNN thuộc Vinatex 1999 Đến (4.2010) Vinatex có 52 DNNN trực thuộc tiến hành CPH, có 26 DN thuộc ngành may Hiện cịn DNNN hồn tất thủ tục cho CPH, cơng ty TNHH thành viên làm hồ sơ chuyển đổi theo hình thức DNNCP thân Tập đồn Chính phủ cho phép CPH dự kiến đên đầu 2011 hồn thành Có thể nói, khối DNNN thuộc Vinatex khối DNNN đầu nước với công tác CPH khối tổ chức chủ đạo Vinatex Đến nay, DNNN ngành may CPH thuộc Vinatex có số cổ phần mà Nhà nước nắm giữ 50% vốn điều lệ (từ xin gọi DNNNCP) gồ m công ty mẹ-công ty con; 23 công ty cổ phần; số tăng thêm đến cuối 2010 2.1.2 Đặc điểm số vấn đê đặt với DNNNCP ngành may VN Có thể nói, hầu hết DNNNCP ngành may VN DN trực thuộc Vinatex thuộc dạng DN tích hợp dọc sản xuất - thươ ng mại, DN có cấu tổ chức kinh doanh nhóm nhà máy / phân xưở ng may; sở thươ ng mại trực thuộc; có hoạt động KDTM thị trường nội địa (NĐ) quốc tế mà lấy xuấ t (XK) chủ yếu; đa phần DNNNCP ngành may loại hình DN vừa, số DN lớn vậ y đề u có cấu trúc CLKDTM hồn chỉnh; cuối cùng, đa số DNNNCP ngành may có thờ i gian thành lập hoạ t động từ 5- 10 năm có vị thị trường ngành may nước ta Mặ c dù thờ i gian thành lập chưa dài, thời gian chuẩ n vị hoạt động bối cảnh VN thành viên thức WTO cịn ngắn, DNNNCP ngành may có nhiều nỗ lực để kiện tồn máy thiết chế vận hành, đến cịn có số vấn đề đặt ra, mà chủ yếu là: - Việc huy động vốn từ tổ chức, cá nhân bên ngồi q trình CPH cịn hạn chế nên vốn nhà nước chiếm tỷ trọng lớn vốn điều lệ DN - Còn tỷ lệ lớn DNNNCP có ban quản lý, điều hành người quản lý, điều hành DNNN cũ áp dụng tư duy, phương pháp, chế quản lý DNNN nên có đổi QTDN - Một số quy định pháp luật chưa thật sát với thực tế chậm cụ thể hóa hướng dẫn thi hành với nhóm DNNNCP (tình trạng lưỡng thể vừa DNNN, vừa DNNNCP), đặc biệt thời điểm 1/7/2010 đến gần - Địa vị pháp lý, chế độ đãi ngộ người đại diện phần vốn nhà nước DNNNCP chất kinh tế quản trị nhân lực cấp cao DN - Tuy kết kinh doanh hầu hết DNNNCP nâng cao so với cịn hoạt động hình thức cơng ty nhà nước song không cao DN tư nhân hoạt động ngành, nghề mà khơng có lợi Điều có nghĩa có ý nghĩa thay đổi phần sở hữu vốn chưa thật tạo thay đổi chất quản trị DNNNCP 2.2 Kết luận rút từ phân tích thực trạng phát triển CLKDTM số DNNNCP ngành may VN chọn nghiên cứu điển hình 12 hàng thị trường nội địa Tuy nhiên, sâu phân tích cho thấy vẫ n cịn phần lớn DNNNCP chưa có quan tâm hành động đầy đủ vị trí vai trị phát triể n CL lực chọn giá trị thông qua phát triển vị chào hàng có tính khác biệt, trội đoạn thị trường lựa chọn, tính đa dạng kích cỡ độ bền tương hợp chào hàng cho đoạn thị trường chưa ổn định cịn thiếu tính hấp dẫn Bốn là, đánh giá lượng hóa hiệu suất phát triển CL lựa chọn giá trị DNNNCP ngành may VN cho th ấy: Đa số DN ch ủ yế u có tư đạo phát triển CL phục vụ đại trà thị trường (74,7%), gần 19,2% số DN thực chất giữ quan niệm & hành động CL bán sản phẩm cho thị trường đồng nhất, không phân biệt Tuy nhiên có 21,5% số DN có triể n khai chào hàng SBU kế hoạch marketing TM khác biệ t hóa giá trị loại đoạn thị trường khác Đồng thời với tỷ lệ tương tự (22,8%) số DN có tầm nhìn tổng thể & đạo triển khai hệ thống định vị thị trường Nói theo nguyên lý KDTM là, cịn gần 80% số DN tình trạng làm marketing TM không không phân biệt lựa chọn giá trị không phát triển định vị theo đoạn thị trường mục tiêu 2.3.3 Thực trạng phát triển chiến lược cung ứng giá trị đáp ứng thị trường Một là, cấu loại hình CLTM, có 27,2% số DN có quan tâm phát triển kế hoạch CLTM đồng loại hình: CLTM XK, CLTM nội địa, CL th ương hiệu CL phát triển sản phẩm & dịch vụ & công nghệ TM mớ i; 7,4% số DN có quan tâm đạo phát triển loại hình kế hoạ ch CLTM XK CL thương hiệ u; 29,4% số DN phát triển loại hình CLTM XK nói cịn tỷ lệ lớn 37% số DN chưa quan tâm hoạch định & phát triển CLTM theo loại hình Hai là, phát triển CL chào hàng thị trường với thương mại XK thực sở đơn đặt hàng thông số phối thức sản phẩm chủ yếu tập trung mức sản phẩm cốt lõi, số thông số dịch vụ trước bán, cịn lại hầu hết thơng số khác mức sản phẩm hữu sản phẩm gia tăng chưa khai thác Chỉ khoảng 1/3 chào hàng thị trường xuất FOB có mức sản phẩm hạn chế như: nhãn hiệu hàng hóa có ký hiệu "Made in Vietnam" "Made by Vietnam", bao bì bao gói, Trong chào hàng thị trường nội địa mặt hàng thương mại có đa dạng phát triển hơn, bên cạnh biến thể mẫu mã theo đơn đặt hàng CMT, nhiều DN có quan tâm đạo phát triển số mặt hàng thời trang qua nhượng quyền thương hiệu số hàng may nước ngồi có thương hiệu trung bình Một số DN quan tâm đến công tác thiết kế phát triển sản phẩm Nhìn chung, tỷ lệ chi cho R&D DN thường chiếm từ 0,2 - 0,5% tổng doanh thu Tuy nhiên đa số DN đầu tư cho tạo mẫu thiết kế sản phẩm quảng cáo để thương mại hóa sản phẩm Hoạt động thiết kế chủ yếu dạng cải tiến lại sản phẩm để không vi phạm quyền sở hữu công nghiệp kiểu dáng sản phẩm Hệ đa số hàng may mặc DN mang kiểu dáng nước Các DN chưa có tầm nhìn CL cơng tác sáng tạo ý tưởng phong cách, kiểu dáng có sức cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng thị trường khác Mẫu mã, hình thức, kiểu dáng sản phẩm may Việt Nam đơn điệu, sáng tạo, tình trạng làm hàng nhái cịn phổ biến chưa có biện pháp ngăn chặn hữu hiệu Ba là, phát triển CL giá thương mại, nhìn chung CL giá hàng may mặc XK DN ngành may Việt Nam tập trung vào sách giá trung bình thấp / chất lượng trung bình Chính vậy, hiệu mag lại khơng cao khơng có điều kiện đổi công nghệ trả lương cao cho công nhân để giữ đội ngũ cơng nhân có tay nghề cao, chưa kể dễ rơi vào bẫy chống bán phá giá nước NK 13 Vớ i định giá thị trường nội đị a, định giá FOB thị trường XK, hầu hết DN vận dụng phương pháp định giá dựa chi phí cộng thêm (mark up), điều giúp DN đảm bả o việc bù đắp chi phí c ũng nằm tình trạng hạn chế trên, đặc biệt sức ép cạnh tranh giá hàng may Trung Quốc Thái Lan NK tiểu ngạch việc định vị linh hoạt theo tương quan chất lượng/giá theo đoạn thị trường với độ quan trọng tính nhạ y cảm với giá Trong phát triển CL định giá thị trường, DN có quan tâm đến định điều chỉnh giá thay đổi giá, nhiên lĩ nh vực DNNNCP chưa thực thoát tập tính cố hữu cứng nhắc, thiếu nhạy cảm, thiếu linh hoạt trì trệ chuỗi quy trình thực hành giá so sánh với DNTN DN FDI Bốn là, phát triển CL kênh marketing: hoạt động phân phối DNNNCP ngành may quan tâm, song khơng DN chưa có khả phân phối trực tiếp tới ngườ i tiêu dùng thị trường XK mà qua nhà phân phối NK công nghiệp chủ yế u, có DN thị trường XK mà DN tổ chức kênh phân phối đến trung gian thương mại NK (nhà bán buôn nhà bán lẻ) thuộc kênh phân phối Về kênh phân phối nội địa, gần năm qua chứng kiến xu khởi sắc việc phát triể n hệ thống kênh phân phối DNNNCP cách rõ nét thông qua việc phát triển hệ thống phân phối hữu với kênh phân phối trực tiếp (các cửa hàng giới thiệu bán bn, bán lẻ hàng hóa; chuỗi cửa hàng, cửa hiệu chuyên doanh; siêu thị hàng may mặc; đặc biệt hệ thống kênh phân phối qua đại lý đặc quy ền "franchising" nói riêng đại lý thương mại nói chung; nhà đại lý TM góp phần mở rộng tầm bao phủ thị trường nội địa DN Nói đế n phát triển CL kênh marketing nói đến phát triển CL logistics KDTM: Trong năm gần Vinatex nhiề u DNNNCP trực thuộc ngày nhận thức rõ vai trò đạ o phát triển sở phân phối công nghiệp thương mại, kho phân phối bán buôn & bán lẻ không quản lý tồn kho hàng hóa DN mà cịn quản lý q trình đặt hàng & tốn, quản lý bao bì, vận chuyển giao nhận hàng hóa thương mại XK nội địa Tuy nhiên tỷ lệ lớn (gần 70%) DNNNCP chưa đặt vai trò CL kinh doanh, tổ chức hoạ t động logistic duới dạng kiêm nhiệm, hoạt động bổ sung chưa đạo đầu tư mức 2.3.4 Thực trạng phát triển CL truyền thông thực giá trị Một là, phát triển CL truyền thông marketing xúc tiến thương mại (XTTM): nét đặc trưng c KDTM đạ i, trình hành động "bán trước" sản phẩm Đa số DNNNCP ngành may có quan tâm phát triển cơng tác truyền thơng & XTTM XK, nhiên chi phí cao, lại có khó khăn khác biệt ngơn ngữ, pháp luật văn hóa nên việc triể n khai nặng tầ m chiến thuậ t qua catalogue, tờ rơi, tham gia hội chợ triển lãm cách rời rạc hiệu Trong KDTM nội địa, CLKDTM phát triển mục tiêu, đối tượ ng, thông điệp, công cụ kênh truyền thơng (quảng cáo, khuyến mãi, PR trình diễn thời trang, bán hàng cá nhân, ) Tuy nhiên, tính hình thức cịn nặng, hầu hết DN chưa quan tâm có nỗ lực để đo lườ ng hiệu lực trun thơng bán hàng / chi phí công cụ XTTM, công cụ truyề n thông hi ện đại marketing trực tiếp, websites marketing chưa phát triển tầm mức CL Hai là, phát triển CL thương hiệu: nhận xét rằ ng DNNNCP ngành may nhóm tiên phong nhận thức triển khai xây dựng phát triển thương hiệu sản phẩm thương hiệu DN, đặc biệt thị trường nội địa Phần lớn thương hiệu sản phẩm gắn với tên DN sở hữu thương hiệu, số DN mua nhượng quyền thương hiệu phát triển chúng qua hoạt động R&D thiết kế mẫu 14 mốt thờ i trang theo lứa tuổi, theo giới tính theo bậc nhu cầu Trong phát triển CL có đạo rõ nét quản lý chứng chấ t lươngj (ISO 9000, 14 000, ) nên bướ c tạo tín nhiệm với bạn hàng khách hàng Tuy nhiên nêu mặt hạn chế lớ n phát triển CL thương hiệu sau: (1) Phần lớn DN dừng mức quan tâm triển khai mức tác nghiệp việ c xây dựng thương hiệu DN chưa có nhận thức đầy đủ thực chất giá trị th ương hiệu đặ tầm QTCL, nghĩa triển khai phần “nổi” chưa triển khai đến phần “chìm” núi băng thương hiệu; (2) Chưa có giải pháp quy trình khoa học hệ thống để xây d ựng giá trị thương hiệ u dựa khách hàng, chủ yếu DN quan tâm triển khai nhận diện thương hiệu cách rờ i rạc; (3) Thiếu tổ chức nhân lực đủ lực làm thươ ng hiệu marketing thương hiệu; (4) Chưa hình thành phát triển cấu trúc lãnh đạo văn hóa thương hiệu DN nên nhiều trường hợp việc làm thương hiệu mang tính hình thức, phong trào Ba là, phát triển CL bán hàng, dịch vụ khách hàng xuất khẩu: DNNNCP th ực hiệ n phương thức bán XK hàng may nh sau CMT - 77%; FOB chiếm khoả ng 33%, DN Việt Nam thực theo loại FOB Theo phương thức bán có số lượng DNNNCP ngành may Việt Nam thực hiên với khách hàng số nước EU Châu Phi Về tổ chức lực lượng bán, 66,2% số DNNNCP tổ chức b ộ phận chuyên trách XK mặt: tìm kiếm & đảm bảo đon hàng XK tổ chức thực đơn hàng tốn XK, cơng việc th ường tổ chức theo khu vực thị trường (Mỹ Bắc Mỹ, EU cũ & mới, Asean, Nhật Bản, Trung Đông, Châu Phi) Về phương thức tổ chức, 78-80% thực XK trực tuyến với nhà phân phối NK, 18-20% XK ủy thác qua DNTM XK tổng hợp Các ĐDBH DN phân cơng chun mơn hóa theo thị trường & quan hệ vớ i khách đặt hàng XK phù hợp với nă ng lực ĐDBH, làm sở để bồi dưỡng, đào tạo, đánh giá kích thích, đãi ngộ lực lượng bán hàng DN Tuy nhiên, việc tổ chức ĐDBH theo khu vực thị trường thực tế DN có hạn chế lớn sau: (1) Việc tách biệt khâu nhận n hàng - gia công theo đơn hàng - giao hàng & tốn làm cho phát sinh tính gián đoạn; (2) Về bản, bậc thấp tổ chức ĐDBH - ĐDBH liên hệ trực tiếp với khách hàng ĐDBH vớ i nhóm khách hàng chưa tiếp cận với phươn pháp bán hàng có hiệu suất cao; (3) Phương thức làm việc c ĐDBH chủ yếu mang tính thụ động, thiếu vắng tác nghiệp có tính chủ động tiên khởi nhận dạng & phát triển hội bán hàng, thiếu điều tra chuyên biệt thị trường XK lựa chọn, phát triển đơn hàng từ trung gian marketing kênh phân phối hàng may thị trường XK, thiếu vắng thủ pháp phát triể n hệ thống chất lượ ng dị ch vụ khách hàng, phát triển khác biệt hóa đối tác mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới, thị trường Tương tự, phát triển CL bán hàng dịch vụ khách hàng nội địa, bên cạnh nhiề u mặ t tích cực, khởi sắc cịn số hạn chế sau: (1) Cịn có cân mục tiêu phát triể n CL thị trường quy mô, cấu lực lượng bán, thị phần DNNNCP thị trường bán buôn bán lẻ nội địa cịn nhỏ, tính liên kết hệ thống không cao, khả bao phủ đáp ứng thị trường lực lượng bán thấp tiêu chí: giải pháp khách hàng, chi phí khách hàng, tính thuận tiện truyền thơng (2) Phương pháp & kỹ thuật bán hàng & dịch vụ khách hàng có cải biến tiến đáng kể chưa đạt tới đẳng cấp đại cực thiếu thuận tiện cực khác, nên hãng may giới thực nhượng quyền TM mở chi nhánh tạo sức ép cạnh tranh lớn với hệ thống bán hàng DN; (3) Chưa có CL bán hàng qua hệ thống bán lẻ đặc quyền đủ rộng không gian thị trường, khu vực thị trường nông thôn, thị trấn, thị tứ, vùng xa, vùng sâu; (4) Các DNNNCP 15 thuộc Vinatex chưa tạo nên liên minh CL để xây dựng hệ thống tiếp thị hàng ngang (HMS) để phát triển CL bán liên hợ p nhiều hàng Việt Nam có thương hiệu mạnh tạo chào hàng bán có phạm vị lựa chọn cao cho khách hàng; (5) Việc phát triển quản trị lực lượng bán outsourcing (các cửa hàng TM bán lẻ, đại lý bán buôn, bán lẻ) thiếu bản, hấp lực thấp chất lượng dịch vụ khách hàng khuyến thiếu tính cạnh tranh 2.3.6 Thực trạng phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKDTM Kết xử lí liệu vấn chuyên gia mẫ u CEO Vinatex DNNNCP cho th ấy, sở phát triển việ c chia sẻ giá trị cốt lõi chung theo mô hình cơng ty cổ phẩn, CEO, nhà quản trị CLTM DN có bước tiến vượt bậc so với dạng thức quản trị DNNN trước QTCL phát triển CLKDTM thừa nhận, tổ chức đạo phạm vi DN 80% số DN vấn Tuy nhiên, DN đạt đượ c mức trung bình, nghĩa có đượ c nhận thức đạo rõ nét tính ổn định thường xun, tính bền vững hiệu lực cịn thấp, vă n hóa TM DN hình thành thiế u hệ thống, tính sắc khác biệt trội chưa rõ, khả ứng xử linh hoạt chưa cập thời với s ự thay đổi môi trường Thực chất phát triển CLKDTM DN ngành may nói chung DNNNCP ngành may nói riêng thơng qua việc thường xuyên quan trắc phân tích TOWS, ln tái cấu trúc q trình, nguồn l ực theo hướng nâng cao lực KDTM cốt lõi cho phát triển CLKDTM DN Kết xử lí liệu điều tra cho thấy, 11 tiêu chí lực cốt lõi đượ c DN xếp theo thứ tự độ quan trọng điểm đánh giá đa số mức trung bình thấp (xem hình - phụ lục LA) Bảng 2.3: Phân định lực cốt lõi cho phát triển CLKDTM DN ngành may Việt Nam STT độ Tần suất Điểm đánh giá theo quan Tiêu chí lực đánh giá thang điểm trọng (%) (0 – Kém; – Tốt) Thương hiệu, chất lượng giá sản phẩm 87,7 2,95 may mang tính cạnh tranh cao Quan hệ tốt bền vững với đối tác 77,8 2,35 khách hàng Nguồn nhân lực CEO nhà QTCL có 74,1 3,26 trình độ, kỹ cao trung thành Hệ thống kênh phân phối rộng, phù hợp 70,4 2,97 với thị trường mục tiêu Hình ảnh thương hiệu DN tín nhiệm 59,3 3,48 thân thiện Thiết kế mẫu mã, kiểu mốt sản phẩm 59,3 2,64 đẹp, đại Xây dựng tảng tài mạnh 55,6 3,40 Nhà xưởng, thiết bị may đại 42,0 3,62 Kỹ thiết lập dây truyền công nghệ 34,6 4,07 đáp ứng nhanh, chất lượng đơn hàng 10 Xây dựng văn hóa TM DN phù hợp 28,6 3,14 bền vững 11 Thiết lập liên minh CL theo nguyên lý 18,5 2,88 chuỗi giá trị quốc gia quốc tế Nguồn: Kết phân tích phiếu điều tra SPSS 13 2.4 Đánh giá chung, nguyên nhân thực trạng 16 2.4.1 Những thành công, ưu điểm Thứ nhất, có chuyển hướ ng kịp thời phát triển CLKDTM nên hiệu KD nói chung KDTM nói riêng DNNNCP ngành may nói riêng đạt mức so với mức trung bình ngành may bối cảnh mơi tr ường & thị tr ường có thay đổi CL (gia nhập WTO) nhiều diễn biến bất lợi khủng hoảng suy thoái Thứ hai, có nỗ lực phát triển CL lựa chọn cung ứng giá trị nên tăng trưởng KDTM tăng trưởng XK bình qn nhóm DNNNCP từ 2007 đến có sụt giảm so với kỳ năm trước, chất lượng tăng trưởng có bước phát triển tốt Thứ ba, số lượng DNNNCP ngành may chuyển hướng đầu tư phát triển thâm nhập thành công thị trường nội địa gia tăng Thứ tư, DNNNCP ngành may quan tâm đầu tư nhiều cho R&D sản phẩm, dịch vụ đoạ n thị trườ ng mới, đảm bảo cung ứng cho thị trường sản phẩm may thời trang có tính khác biệt Thứ năm, ngày nhiều DNNNCP bước định vị thương hiệu thị trường nội địa tâm trí khách hàng Thứ sáu, máy QTDN DNNNCP ngành may VN thực triển khai CL l ựa chọn giá trị, chuyển từ làm TM đại trà sang làm marketing TM mục tiêu, phát triển CL định vị SBU cho thị trường mục tiêu Thứ bảy, phầ n lớn DNNNCP có nhiều tiến phát triển CL theo chuỗi cung ứng giá trị DN thông qua phát triển chào hàng thị trường, định giá thương mại, phát triển kênh marketing, truyền thông XTTM, bán hàng dị ch vụ khách hàng có cân nhắc yếu tố cạnh tranh khác biệt hóa mang lại thành công viecj chiếm lĩnh thị trường 2.4.2 Những hạn chế tồn vấn đề đặt chủ yếu Một là, nhận thức - đa phần DNNNCP ngành may VN chưa nhận thức rõ vai trò KDTM phát triển CLKDTM hệ thống QTCLKD DN, đặc biệt vị vai trò KDTM cấu trúc chuỗi cung ứng giá trị DN Hai là, quan điểm đạo - phần lớn DNNNCP ngành may VN chưa chuyển hóa kị p thời sang quan niệm KDTM đạ i khâu quan trọng hàng đầu để chuyển DN tổ chức cung ứng sản phẩm may sang hình thái tổ chức cung ứng giá trị cho khách hàng Ba là, đa số DNNNCP chưa có chuyển đổi, đổi chất quản trị công ty cổ phần phù hợp, hiệu Bốn là, việc phát triển nội dung CLKDTM thiếu tính hệ thống, tính đột phá vào yế u tố chấ t hệ thống hiệu suất giải pháp triển khai, tái cấu CL thấp hầu hết DNNNCP Năm là, phát tri ển CLKDTM c hầu hết chưa gắn liề n với hoạ t động tái thiết lập trình KDTM cốt lõi DN mang lại hiệu suất nâng cao lực cạnh tranh sản phẩm DN cách rõ nét Sáu là, phát triển CLKDTM hầu hết DNNNCP ngành may chưa đáp ứng yêu cầu chủ động tham gia vào chuỗi giá trị toàn cầu ngành may Bảy là, phát triển tổ chức & lãnh đạo CLKDTM đa số DNNNCP ngành may chưa tương thích theo kịp với yêu cầu nội dung phát triển 2.4.3 Những nguyên nhân chủ yếu thực trạng Nguyên nhân đầu tiên, kinh tế Việt Nam trình chuyển đổi hội nhập kinh tế quốc tế dẫn đến môi trường kinh doanh thay đổi liên tục bất định, đặ c biệ t bị chi phối bở i khủng hoảng tài tồn cầu dẫn đến nh ững thay đổi, đột biến chiến lược yếu tố kinh tế vĩ mô lạm phát, tỷ giá hối đoái, lãi 17 suất ngân hàng, Điều làm cho DNNNCP cịn nghĩ đế n chuyện tồn tạ i trước mắt, để có đơn hàng XK khơng cịn tâm trí nghĩ đến CLKD dài hạn phát triển nội dung CLKD Nguyên nhân thứ mà hầu hết phân tích thực trạng bị bỏ qua coi nhẹ lực QTCL nói chung lực tổ chức, lãnh đạo CLKDTM CEO DNNNCP ngành may chưa theo kịp với phát triển QTDN đại Nguyên nhân thứ hầu hết DNNNCP ngành may chưa có chuyển biến cánh mạng để đổi mớ i sang phương thức quản trị DNCP đại, lấy trọng tâm công tác hoạch định kế hoạch CL phát triển CLKD thực tế lại không quan tâm mức Nguyên nhân thứ là, hiệu lực hoạt động củ a Ban kiểm soát CL kiểm tốn hoạt động CL nội DNNNCP cịn yếu thiếu tổ chức, tính độc lập, nội dung chẩn đốn tồn diện DN Ngun nhân thứ là, phầ n lớn DNNNCP quan tâm đến yếu tố thuộc "phần cứng", CL, cấu hệ thống mà thiếu quan tâm, đọa yếu tố "phần mềm" cho thành công DN đặc biệt chưa xây dựng khung giá trị chung chia sẻ thực tồn DN Ngun nhân thứ là, trình độ đội ngũ nhân lực nhà quản trị bậc trung trực tiếp thực kế hoạch chương trình, giải pháp phát triể n CLKDTM nói chung chưa đáp ứng u cầu thực tế KDTM địi hỏi, chí nhiều bất cập Nguyên nhân cuối là, hệ thống thông tin quản trị truyền thông CLKDTM nội & ngoại vi DNNNCP ngành may điều kiện tổ chức nguồn lực cho phát triển CLKDTM cịn thiếu yếu 18 CHƯƠNG 3: HỒN THIỆN PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THƯƠNG MẠI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC CỔ PHẦN NGÀNH MAY VIỆT NAM GIAI ĐOẠN ĐẾN 2015, TẦM NHÌN 2020 3.1 Một s ố dự báo thị trườ ng ngành may & quan điểm hoàn thiện phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may Việt Nam đến 2015, tầm nhìn đến 2020 Trong luận án phân tích số tác nhân có ảnh hưởng đến phát triển CLKDTM ngành may VN hướng: TMXK TM nội địa Tổng hợp phân tích trên, luận án vậ n dụng kết luận dự báo World Bank số tiêu đến 2015 2020 (xem bảng 3.1) Bảng 3.1: Bảng số liệu dự báo tình hình sản xuất XNK ngành may VN Chỉ tiêu 2010 2011 2013 2015 2020 GTGT (Triệu $) 4.764 5.721 7.759 10.000 20.000 GTGT (% GDP) 4,9 5,0 5,1 6,0 8.5 Tốc độ tăng trưởng % -0,9 9,8 9,0 14 22.5 12.000 25.000 12 20.5 7.900 16.000 20 25.0 Thương mại quốc tế KNXK hàng may (Triệu $) 8.335 8.898 9.505 Tăng trưởng kim ngạch XK (%) 12,3 6,8 6,5 Thương mại nội địa Doanh số bán nội địa (triệu USD) 2.085 3.757 5.410 Tăng trưởng doanh số nội địa (%) 18,3 18,5 19,8 3.1.3 Quan điểm hoàn thiện phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may VN thời gian tới Quan điểm 1: Phát triển CLKD nói chung phát triển CLKDTM nói riêng DNNNCP ngành may phải dựa đảm bảo tính tự chủ, tự sáng tạo DN theo khuôn khổ pháp lý hài hòa Luật DN 2005 định chế quản lý DN với loại hình DN đặc biệt Quan điểm 2: Phát triển CLKD DNNNCP phải lấy tái cấu trúc CLKDTM làm khâu đột phá, sở triển khai tái cấ u trúc nguồn lực để tạo lập cân nội thích nghi với thay đổi CL môi trường kinh doanh có nhiều biến động Quan điể m 3: Phát triển CLKDTM DNNNCP phải gắn liền dựa việc đổi thực cung cách quản trị điều hành theo nguyên lý quản trị DNCP đại Quan điểm 4: Phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may Việt Nam phải đảm bảo xây d ựng DN không tổ chức cung ứng sản phẩm may cho thị trường mà trở thành tổ chức cung ứng giá trị gia tăng cho khách hàng mục tiêu bước trở thành tổ chức kiến tạo tri thức kinh doanh Quan điểm 5: Phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may phải lấy việc phát huy phát triển vốn nhân lực CL DN làm nhân tố định thành công nâng cao lực kinh doanh cốt lõi DN làm thước đo chất lượng cho phát triển: 3.2 M ột số giải pháp hoàn thiện nội dung phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may Việt Nam giai đoạn đến 2015, tầm nhìn 2020 19 Thuộc gói giải pháp gồm nhóm giải pháp chủ yếu sau: Nhóm giải pháp thứ 1: Phát triển hiệu suất thực thi triết lý khách hàng CLKDTM Một là, hoàn thiện nghiên cứu cập nhật thơng tin, hồn thiện nội dung kỹ phân tích TOWS động, nhận dạng vấn đề quan trọng cho phát triển xác lập phương án phát triển CLKD chủ yếu DNNNCP ngành may VN Hai là, xác lập mục tiêu phát triển CLKDTM DNNNCP ngành may VN đến 2015, tầm nhìn 2020 (xam bảng - phụ lục LA) Ba là, phát triể n phân đoạn CLKDTM DNNNCP ngành may VN: tác giả triển khai phân đoạn CL DNNNCP ngành may Việt Nam chủ yếu thành phân đoạn CL cho hai nhóm SBU lớn dựa tiêu chí đặc điểm thị trường/ sản phẩm tính tương đồng c ấu trúc CLTM: Nhóm SBUs số 1: Hoạt động KD sản phẩm may may thời trang thị trương nội địa Nhóm SBUs số 2: Hoạt động sản xuấ t XK sản phẩm may gia công may thờ i trang thị trường quốc tế Tùy thuộc vào định hướng CLKDTM mà DNNNCP ngành may lựa chọn hai SBU đồng thời hai Nhóm giải pháp thứ 2: hồn thiện nội dung phát triển CLKDTM cho nhóm SBUs thị trường nội địa lấy điểm đột phá chuyển hướng CLKDTM DN Bao gồm giải pháp cụ thể: Giải pháp 1, phát triể n nội dung CL lựa chọn giá trị đáp ứng thị trường nội địa mục tiêu DN Bao gồm: Một là, đổi tư từ KDTM hàng loạt, đại trà sang thực KDTM mục tiêu Hai là, phát triển phân đoạn lựa chọn đoạn thị trường phù hợp, hấp dẫ n với DN, theo chúng tơi đề xuất đoạn thị trường cắt lát theo tiêu chí hành vi mua qua tương quan giá / hạng chấ t lượng sản phẩm: Đoạn thị trường cao cấp (> triệ u VNĐ/Sản phẩm); đoạn thị trường trung bình (0,3-1,0 triệ u VNĐ/Sản phẩm); đoạn thị tr ường phổ thông (