Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty pg giai đoạn 2007 2010

Trang 2

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

PHAM NGOC THUY DUONG

CAC GIAI PHAP NANG CAO NANG LUC

Trang 3

CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Trang 4

TRUONG DAI HOC BACH KHOA CONG HOA XA HOI CHU NGHIA VIET NAM

PHONG DAO TAO SDH ĐỘC LẬP -TƯ DO - HẠNH PHÚC

Tp.HCM, ngày 24 tháng 06 năm 2006 NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: PHẠM NGỌC THÙY DƯƠNG Phái :Nữ

Sinh ngày 03 tháng 09 năm 1980 - Nơi sinh: Bình Dương

Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp MSHV : 01704407

I TÊN ĐỀ TÀI: xe

Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

P&G giai đoạn 2007-2010

I NHIEM VU VA NOI DUNG:

Mục tiêu của luận văn là phân tích các yếu tố tác động và từ đó để xuất các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty P&G Việt Nam thông qua việc phân tích và đánh giá môi trường bên trong, mơi trường bên ngồi, và các chiến lược ảnh hưởng đến vị trí và năng lực cạnh tranh hiện tại của công ty

II NGÀY GIAO NHIEM VU : 16 thang 01 nam 2006

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:30 tháng 06 năm 2006

V CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : TS VŨ THÀNH TỰANH

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM NGÀNH BỘ MÔN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

Dark 4

13 Bui Nowyén He

TS Vũ Thành Tự Anh 8 Bui Nguyin Hing

Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

PHÒNG ĐÀO TẠO SÐH Ngày tháng -Ý năm 2006

KHOA QUẢN LÝ NGÀNH

% —~

Trang 5

Lời cảm ơn

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian dài nỗ lực và cố gắng, cuối cùng tôi cũng đã hoàn thành xong

luận văn Cao học này Tuy nhiên, luận văn chắc chắn không hồn thành nếu khơng có sự tận tình hướng dẫn, chỉ bảo của các thầy cô khoa “Quản lý doanh nghiệp”

trong suốt thời gian vừa qua

Tôi xin chân thành cảm ơn:

TS Vũ Thành Tự Anh đã dành nhiều thời gian và công sức để giúp tôi giải

quyết các vấn đề trong quá trình làm luận văn và bổ sung nhiều kiến thức mà tôi

còn thiếu sót trong quá trình học tập i

Các bạn đồng nghiệp, các phòng ban của công ty P&G đã nhiệt tình giúp đỡ tôi về số liệu cũng như cung cấp những thông tin liên quan đến đề tài cho tôi

Các bạn lớp Cao học K15 đã hổ trợ cho tôi trong suốt thời gian làm Luận

văn

Cuối cùng, tôi muốn nói lời tri ân của mình đến bố mẹ tôi, những người hằng

ngày đã theo dõi từng bước đi của tôi, và là chỗ dựa tỉnh thần cho tôi trong những

lúc khó khăn

Mặc dù cố gắng hết sức nhưng vì thời gian có hạn và kiến thức còn nhiều hạn

chế nên luận văn này khó tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự

đóng góp ý kiến và thông cảm từ quý thây cô và các bạn

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 06 năm 2006 Học viên thực hiện

Phạm Ngọc Thùy Dương

Trang 6

Tóm tắt luận văn

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Mục tiêu của luận văn này là phân tích các yếu tố tác động và từ đó để

xuất các biện pháp nâng cao năng lực cạnh của công ty P&G Việt Nam thông qua việc phân tích và đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh hiện tại của công ty

Những nội dung chính đã thực hiện được trong Luận văn này:

i Tìm hiểu từ các nguồn tài liệu để hình thành cơ sở lý thuyết

của để tài a

2, Giới thiệu sơ lược về lịch sử hình thành, những giá trị, mục

đích hoạt động của công ty P&G

5: Phân tích môi trường nội bộ của công ty kết hợp so sánh với

các công ty đối thủ để xác định điểm mạnh và điểm yếu

4 Phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường tác

nghiệp ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của công ty P&G

5 Thành lập các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu

tố bên trong và các yếu tố bên ngoài theo phương pháp chuyên gia để xác

định các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội cũng như các đe dọa để đưa vào ma trận SWOT và tìm ra các giải pháp về chiến lược để nâng cao

năng lực cạnh tranh của công ty P&G

6 Đưa ra các đề xuất để thực hiện thành công các chiến lược

Trang 7

Muc luc MUC LUC Lời cảm ơn Tổm tất luận VĂN c‹ccoecscosiceisbssbsEniDSiE050i18011550101500058580655 135150 06583335690156651145135884E65805481 565056 V NCT C ng c0 0 Tinh an EU án Pa VỊ

Chong 1 s Phan nd GA sss sssvssccsesseesvssiecassesnessetseensren, L 06t gian ã5i2g6388:.th31330435100g01g16080 1 TOUR EYEE Vara Gera tet treet ye, cence ra A ị

1;†,1.ï;ý do nghiện Cứu để tĐÀÌ saoasse ni led vi tAc10 0 SROSNITMM2)ESHlASNEA l

1.1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của đề TÀI HÃY tunagearineeaasaeasriv 3

1.1.2.1 Mục tiêu “nd

1 1:2;1/-EH8iM-V1:RBHIỆH GŨU scsiccsccssustsacessaterctescenssesastbeasvedebertessscedees 3

1.2 Phương pháp nghiên CỨU - - - Sky 3

1.3 Dự kiến những nội dung cẩn giải quyết c.-.ceccciccbDB0n ung 200g 3

1.4 Ý nghĩa của việc thực hiện để tài -2 5222ccc222+ztEEExvrrrrrtrrrrrkkrrrrek 4

Chương 2 :Cosd 1G thuySt Cade tal scccccicessnsscsceuvssodecsovessovssssnucspcsscvssassenssscosssssvestenss 5

2.1 Cơ sở hình thành chiến lược cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh 6

2.1.1 Cơ sở hình thành chiến lược cạnh tranh

2.1.2 Các chiến lược cạnh tranh

2.1.2.1 Chiến lược chỉ phí thấp

2.1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sắn phẩm ‹.-, -ce §

2.1.2.3 Chiến lược trọng tâm hóa .: 2â52c25zc25zvczvvrvvrrsrcrr Đ

2,1,3 Gỏo:yu t nôi tưỜnE V TH cuoacagicsogEseitetssaSSLBIE0Nl010200 0006 5i

Trang 8

Muc luc

2.134; CAC YEU (6 MOM HUNG the NEHIED cjrcssescsrsseesssessssvesivsasivecasvecesnesess 10 2.1.4.1 Các đối thủ camh tanh esessessesseesecssessesssessseesseensesesessns 10

2.1.4.2 Khách hàng và người tiêu dùng -2 2 zssrz H

2.1.4.3 Nhà cung cấp

2.1,431, Sâu phẩm thay thẾ <ossesosscgigtasagtlisoutia0g40b935886 1088 12

2.1.4.5 Các yếu tố môi trường nội Doe a tenon enema ts 12

2.2 Các kỹ thuật dùng trong phân tích, hoạch định chiến lược 13 2.2.1 Mô hình năm tác lực của M E Portemtrong cạnh tranh l3

9/2.2/.GHuối giá trị của cổng ÏŸ specosnessrreseereronvsersensensescensconnscansnivonesonssesgase 14

9,2.1:1GCf€ hoat brig Che Yu cases Anh HD Àhgaghcggg han ng: 14

a Các hoạt động đẫu vào -«cctecerrieerirrrrrrrrrrrrrre 14

6: VẬN Hà T2 046202coỗ t0 005G0EAHSEk248x30081 2 iÀ08E84154682/304g808 15 c Các hoạt động đầu ra d Tiếp thị và bán hàng e Dịch vụ sau bán hàng 22.1.3 Các loaLđBng bồ HỦ La xesece6t26 6E s0sg00284018606060160/040686 16

eh SA tre Hig tity tts, OO rng iy s86: 0140816xal8eoias1á01Essgad 16 b: Quân Bị mguds DHA IE .c2 esesieessessenscessasssasssssasttersnsvareeys 16

E Phát triển:CÔng nghệ sec iy ejrlessseasvsassatistesnasssvaescesvalaccostdeannaate Ly

d Các hoat dong mua hang

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEE) . -: 18 2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) - - 19 9°2:5:M2.trgniBinhianb 6anh Ha bososessssosadlseaeiengatEibsiesstlnsaaalivai 21 202,6: Na, [RE SWOT sisivosicvissrssessataosedadsooteseinanennestenetbenthenenenntesnenenersnsesteenen 2

Trang 9

Muc luc

Chương 3 : Giới thiệu cơng ty P&G «««ssessseeeerserrirrirrrirrirrrrierirrae 25 3.1.Giới thiệu sơ lược về lịch sử hình thành và mô hình tổ chức công ty P&G 3.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Procter & Gamble Việt Nam oD) 3.2.1 Mục đích hoạt động - Giá trị căn bản Nguyên tắc hoạt động 3 l 3:2.1/1: Mục đích hoat độn CỔNG ÚV: v6: s6 se 0ztreveikapeientAtessereengse 31 3:2.1⁄2 CñG giš trị HH ĐẠT ba ae Afnidc1101tAUGI ApgENolgfoase 31 3.2.1.3 Nguyên tắc hoạt động

3.3 Hệ thống quản lý chất lượng của công ty P&G Việt Nam - 33

Chương 4 : Phân tích năng lực cạnh tranh của cơng ty P&G -‹ -« 34

4.1 Mục tiêu và chiến lược hoạt động của công ty

AV Le MAC TSU 26Á: 510601000196 65813 2A00001G 40G 0440 08G13040112x012050400811621s4 34

4.1.2 Chiến lược hoạt động của công ty' -. ccc-cccccxcrrserrrerreer 34

4.2 Giới hạn phân tích sản phẩm trong để tài này 34 4.3, Phân tích môi trường nội bộ của Công (ý ‹.cccccoooaoiibiiaiieiiiasisei 35

4.3.1 Nhân sự và cơ cấu tổ chức của công ty P&G 36

4:3;1,1, Gbi cẩu tổ chứ: tac áo gã 06 0áng Lu8888ảs2100/14611234ãne 36 đ03.100)01JHỆT RA cua besctnuễngEreeesaetersosoriEaoslffntarndie2 107512 5571)272012R 37

ñ),Độ tiổi lão đỘHBqássubicnsiibo da gác ta 1icaaasnssasoaLTIE

Trang 10

Muc luc

4.3.4 Hệ thống thông tin quản lý nối mạng toan cOng ty va toan cau 44

4.3.5 Cơ sở hạ tầng kinh doanh

4.3.6 Trang thiết bị, phương tiện hỗ trợ kinh doanh - ‹.+ 46

4.3.7 Hoạt động nghiên cứu và phát triỂn ‹- c:+c.vvccrxrsceei 46

43:5 CHẾ UGS WW CCI VŨ go 1sc6ec6 s6 1o xbasatsooaiacesogia0iao 47

4.3.9 Phân tích chuỗi cung ứng của công ty PEG ssissssssesvesssnsasonsessressoneses 48 4.4 Phân tích môi trường bên ngồi tác động lên cơng ty P&G 62 4.4.1 Phân tích môi trường vĩ mô WB 2011210012625 t0104081016 0060076 62 62

a Yếu tố chính trị - pháp ly

¿Yếu tổ Kinh tế gussns tuácol0Bnddinndibdbsduuduttddessead 63

6 Yếu Ư XẾ HỘI ki (e0 601601806 6ankSxbso EE6sssttgrlretentssság 64

4.4.2 Phân tích môi trường táo HEhÏỆP s:ás-siess6asnssesieodeggileosbseiebd 64

4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 5s 5s St #xstexekekerrkrkeerkererkrervee 67

4.6 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu-tố bên trong và bên ngoài theo phương pháp chuyển BẢN sáacseesaaaeandiikdfoieloslnNoselllestxikSeslisikie9asecsikekdbesiexegbEb a

4.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Trang 11

Phu luc

Tài liệu thar KNB cccsscssnsvesasevsnevsssocesosenensoussssnseesatnccnenssasssenseseasesaneadusnsensesensenenssnesvense 101

Trang 12

Chương 1: Phần mở đầu CHUONG | PHAN MO DAU 1.1 Dat van dé

1.1.1 Lý do nghiên cứu đề tài

Trong bối cảnh hiện nay, xu hướng nền kinh tế toàn cầu hóa đã và

đang trở thành xu thế tất yếu của thời đại Với các chính sách mở cửa và hội

nhập quốc tế và sự nỗ lực của chính phủ trong việc kích thích tăng trưởng kinh tế, nền kinh tế nước ta đã có những bước tăng trưởng liên tục và tạo nhiều cơ hội đầu tư, phát triển kinh tế Sự phát triển kinh tế ổn định và bền vững ấy đã kéo theo sự gia tăng nhanh chóng số lượng lớn các doanh nghiệp bao gồm các công ty trong nước, các công ty liên doanh, văn phòng đại diện, các công ty đa

quốc gia và các công ty 100% vốn nước ngoài

Xu hướng mở cửa và hội nhập ấy làm cho thị trường mang tính chất cạnh tranh khốc liệt hơn, sản phẩm trở nên đa dạng hơn, chất lượng sản phẩm trở nên tốt hơn, dịch vụ phục vụ khách hàng trước và sau khi mua sản phẩm trở nên chuyên nghiệp hơn Vì vậy, các doanh ngiệp phải làm thế nào để hiện

đại hóa quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện chất

lượng dịch vụ phục vụ khách hàng nhằm đáp ứng nguyện vọng của khách

hàng, tạo được lòng tin với khách hàng là yếu tố rất quan trọng của doanh nghiệp Và đó là tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trước các đối

thủ cùng ngành

Năng lực cạnh tranh là yếu tố sống còn của doanh nghiệp Do đó việc

nâng cao năng lực của doanh nghiệp là việc tất yếu cần phải làm và cần phải

được nghiên cứu kỹ Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được thể hiện qua điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp đó và khả năng phản ứng lại

Trang 13

Chung 1: Phan mé dau

trước sự thay đổi của môi trường sao cho khắc phục điểm yếu, phát huy thế

mạnh, tận dụng cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ đe dọa của môi trường

Công ty P&G là công ty hoạt động trên các lĩnh vực: mỹ phẩm, các sản phẩm chăm sóc da và tóc, các sản phẩm tẩy rửa, Thu nhập và đời sống ngày

càng tăng cao tại thị trường Việt Nam thì nhu cầu về các sản phẩm làm đẹp

và các sản phẩm chăm sóc gia đình ngày càng tăng cao và đây là một thị trường khá hấp dẫn và đầy tiểm năng

Với xu hướng hiện đại hóa và công nghiệp hóa, nhịp độ sống và tốc độ sống ngày càng hối hả và tất bật hơn, và ngày eàng có nhiều người phụ nữ nắm giữ những chức vụ quan trọng trong công ty, họ dành nhiều thời gian cho công việc và sự nghiệp hơn và thời gian chăm sóc gia đình ít hơn Chính vì vậy các sản phẩm làm đẹp cho người phụ nữ rất được chú trọng, hướng dần đến cái đẹp tự nhiên, sự trẻ trung, sự tự tin Tuy nhiên, các sản phẩm mỹ phẩm, các sản phẩm chăm sóc da và tóc là các sản phẩm gắn liền đến sức khỏe của người tiêu dùng Vì thế bên cạnh.sự cạnh tranh về dịch vụ, chất lượng sản phẩm, giá cả thì danh tiếng của thương hiệu cũng là mối quan tâm lớn của người tiêu dùng, nó gắn liền hình ảnh thương hiệu với chất lượng của sản phẩm tạo sự an tâm cho người tiêu dùng Còn các sản phẩm chăm sóc gia

đình và sự tiện ích của sản phẩm được đánh giá rất cao, sản phẩm phải đáp ứng được điều kiện thời gian ngắn nhất, cách thức đơn giản nhất nhưng đạt

được hiệu quả cao nhất Đây là những cơ hội và tiểm năng cho sự thành công

cho sản phẩm và thương hiệu P&G tại Việt Nam

P&G là thương hiệu nổi tiếng trên toàn cầu, đặc biệt là thương hiệu rất thành công trên thị trường Bắc Mỹ, châu Âu, Nhật Bản, Trung Quốc, Thái

Lan Tuy nhiên tại thị trường Việt Nam, các sản phẩm của Unilever vẫn đang

chiếm một thị phần lớn, bên cạnh đó còn các đối thủ khác Chính vì vậy các

Trang 14

Chương 1: Phần mở đầu

giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty P&G để chiếm lĩnh vị

trí số một tại thị trường Việt Nam là nhu cầu cấp thiết cho các nhà hoạch định chiến lược của công ty P&G

Đứng trước những đòi hỏi cấp bách đó đã thúc đẩy tôi thực hiện nghiên cứu đề tài: * Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty P&G giai đoạn 2007 — 2010” ' 1.1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của đề tài 1.1.2.1 Mục tiêu la

o Để ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty P&G Đồng thời đưa ra các giải pháp kiến nghị nhằm thực hiện

thành công các giải pháp này 1.2.2 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài này chỉ nghiên cứu công ty P&G tại thị trường Việt Nam Trong đó dầu gội đầu chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu của P&G Việt Nam Vi vay, trong dé tai này tôi chỉ thực hiện nghiên cứu năng lực cạnh tranh của

công ty P&G với ngành hàng dầu gội đầu tại thị trường Việt Nam

Xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn từ

2007-2010

1.2 Phương pháp nghiên cứu

s* Thu thập dữ liệu (thứ cấp và sơ cấp) của phòng Kế hoạch của

công ty P&G và qua các tạp chí, Internet, các đại lý phân phối của công ty và đối thủ Qua đó chọn lọc, phân tích và tổng hợp dữ liệu thu được bằng các công cụ của Ms Office

Trang 3

Trang 15

Chương 1: Phần mở đầu

% Áp dụng các thông tin trên và áp dụng tư duy chiến lược, các

chiến lược cạnh tranh của tác giả Micheal E Porter cùng với các

kỹ thuật phân tích cạnh tranh như: phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp, môi trường nội bộ, năng lực cạnh tranh của công ty Từ đó tạo cơ sở cho việc hình thành các giải pháp nâng

cao năng lực cạnh tranh của công ty

+ Kết hợp ý kiến chuyên gia cũng như những hiểu biết của bản thân để phân tích năng lực cạnh tranh của công ty

1.3 Nội dung dự kiến cân giải quyết ~

Những nội dung dự kiến cần giải quyết trong luận văn:

s* Phân tích môi trường bên trong và mơi trường bên ngồi của công

ty

“ Phân tích năng lực cạnh tranh dựa vào năng lực chủ đạo và năng

lực khác biệt của công ty P&G

s* Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty P&G s* Những nhận xét và kiến nghị

Ts ^ Ý nghĩa của việc thực liện đề tài

Đề tài nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh là để tài khá quen thuộc trong các để tài nghiên cứu về chiến lược của doanh nghiệp Và sự

khác nhau giữa các để tài là do tính chất, mô hình, lĩnh vực, quy mô hoạt động

của mỗi doanh nghiệp

Đề tài này là bước khởi đầu tìm hiểu và đánh giá năng lực hệ thống và năng

lực chuỗi cung ứng của tập đoàn kinh tế đa quốc gia với mô hình cung ứng và các giải pháp về hệ thống phân phối hàng đầu trên thế giới Năng lực hệ thống đó là

năng lực về hệ thống thông tin, năng lực về hệ thống quản lý, năng lực về hệ thống các nguồn lực (nhân sự, công nghệ, tài chính)

Trang 16

Chương 2: Cơ sở lý thuyết của để tài

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI

Năng lực cạnh tranh là cơ sở của sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Sự cạnh tranh thúc đẩy sự đóng góp thích hợp vào các hoạt động của doanh nghiệp, chẳng hạn như: kích thích sự sáng tạo, hình thành và củng cố nên

văn hóa đặc thù, duy trì sự thực thi các hoạt động với hiệu quả cao,

Xu hướng nên kinh tế toàn cầu hóa, môi trường và tính chất cạnh tranh

ngày càng gay gắt hơn, vì vậy các chiến lược nâng-eao năng lực cạnh tranh của nhằm phát huy thế mạnh, khắc phục những nhược điểm để tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ của mơi trường bên ngồi là rất quan trọng của một doanh nghiệp

Năng lực chủ đạo và năng lực nổi trội tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực chủ đạo của doanh nghiệp đó là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp và là năng lực mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh Còn năng lực nổi trội

là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh và năng lực nổi trội này cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Từ

những lợi thế cạnh tranh đó tạo ra những giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng và người tiêu dùng Giá trị là những gì mà khách hàng và người tiêu dùng sẵn lòng để chỉ trả và là những giá trị tuyệt hảo nhất xuất phát từ sự cạnh

tranh về giá, chất lượng và dịch vụ Vì vậy, có hai dạng cơ bản của năng lực cạnh

tranh: sự dẫn đầu về giá và sự khác biệt nổi trội

Trang 17

Chương 2: Cơ sở lý thuyết của đề tài

2.1 Cơ sở hình thành chiến lược cạnh tranh và các chiến lược cạnh

tranh

2.1.1 Cơ sở hình thành chiến lược cạnh tranh

Theo quan điểm của Micheal E Porter, cơ sở của việc xây dựng hình thành chiến lược cạnh tranh liên quan đến 4 nhân tố và 4 nhân tố này có quan hệ

chặt chẽ với nhau và với chiến lược cạnh tranh của công ty

Cơ hội và những mối đe dọa của

Điểm mạnh và yếu của | „ngành (khách hàng, đối thủ, công

công ty nghệ và và khoa học kỹ thuật) Các Các nhân nhân tố tố bên trong ngoài nội bộ công ty công ty Tổ chức & quản lý Những đòi hỏi của xã hội (nhân lực, quản lý điều hành)

Hình 2.1 Cơ sở hình thành chiến lược cạnh tranh

Những điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty là tồn bộ tài san va cdc ky năng xét trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh, bao gồm nguồn tài chính, hiện trạng công nghệ, danh tiếng, Giá trị cá nhân của một tổ chức là động lực và nhu cầu của các nhà điều hành chính và những người khác, những

người bắt buộc phải thực hiện những chiến lược đã lựa chọn Những điểm mạnh và điểm yếu kết hợp với những giá trị trên sẽ quyết định những giá trị nội tại (đối

Trang 18

Chương 2: Cơ sở lý thuyết cửa để tài

với công ty) của một chiến lược cạnh tranh mà một công ty có thể thực hiện một cách thành công

Những giới hạn bên ngồi do mơi trường trong ngành và môi trường rộng hơn nữa xác định Các cơ hội và mối đe dọa trong ngành định hình một môi trường cạnh tranh với những lợi ích tiểm tàng và những rủi ro gắn liền với nó

Những mong muốn xã hội phẩn ánh ảnh hưởng của những vấn để như:

chính sách của chính phủ, mối quan tâm của xã hội, những tập tục luôn thay đổi,và những vấn để khác nữa Bốn nhân tố này phải được cân nhắc trước khi

xây dựng những mục tiêu và chính sách hiện thực tínk-khả thi

2.1.2 Các chiến lược cạnh tranh

2.1.2.1 Chiến lược chỉ phí thấp

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chỉ phí thấp là tạo lợi thế cạnh

tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chỉ phí thấp nhất

Đặc điểm

Chiến lược này tập trung vào công nghệ và quản lý để kiểm soát chặt chế

chỉ phí trực tiếp, chỉ phí gián tiếp, tối thiểu hóa các chỉ phí về nghiên cứu và phát

triển, chỉ phí bán hàng, quãng cáo,

Trái lại, chiến lược này không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu tính năng mới và sản phẩm mới

Nhóm khách hàng mà chiến lược này nhắm tới đó là nhóm khách hàng trung bình

Ưu điểm:

o_ Khả năng cạnh tranh

o_ Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh o Tao rao can thim nhập thị trường

Trang 19

Rui ro:

Công nghệ để đạt chỉ phí thấp có nhiều tốn kém, và rủi ro Rui ro do sự

thay đổi của kỹ thuật công nghệ, thị hiếu cũng như nhu cầu của thị

trường Mặt khác sản phẩm dễ dàng bị bắt chước 2.1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chiến lược khác biệt hóa sản

phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng bằng cách thức mà đối thủ cạnh tranh

không thể thực hiện được -

Đặc điểm:

Đây là chiến lược các công ty thực hiện nhằm làm khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ, tạo ra các điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn

ngành Vì thế cho phép công ty định giá ở mức cao

Uu điểm:

Sự khác biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ làm gia tăng lòng trung thành của khách hàng và cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế Hơn nữa đây là khả

năng thương lượng với khách hàng và nhà cung cấp là rất cao

Rui ro

Theo đuổi chiến lược này, công ty đối diện với các rủi ro, đó là khả năng

bắt chước của các đối thủ cạnh tranh, khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm, nguy cơ đánh mất sự trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng

2.1.2.3 Chiến lược trong tâm hóa

Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị

trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khác hàng hoặc tính chất sản phẩm

Trang 20

Đặc điểm:

Chiến lược này có thể là chiến lược chỉ phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm hoặc sự kết hợp cả hai nhằm tập trung phục vụ phân khúc mục

tiêu

Uu điểm:

Sự tập trung phục vụ phân khúc giúp công ty hiểu rõ hơn về phân khúc đó, tạo khả năng cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ

cạnh tranh khác không thể làm được

Rui ro: ~

o_ Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế

o_ Chỉ phí sản xuất cao

o_ Các yếu tố mơi trường bên ngồi

Trong quản lý chiến lược thì phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài rất quan trọng Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những

cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản

lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm

giảm ảnh hưởng của các mối đe dọa Các yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố môi trường vĩ mô và các yếu tố môi trường ngành (tác nghiệp)

2.1.3 Các yếu tố môi trường vĩ mô s* Các yếu tố chính trị - pháp lý

Bao gồm các yếu tố như: quy định chống độc quyền, môi trường thuế, các ưu đãi đặc biệt của chính phủ, các quy định trong ngoại thương, các quy định về

quảng cáo, khuyến mãi, đầu tư, mức ổn định về chính trị,

Trang 21

s* Các yếu tố kinh tế:

Bao gồm các yếu tố như: các giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, xu hướng

GDP, lãi suất ngân hành, nguồn cung cấp tiền, tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, các quy định về chế độ lương, thu nhập

s* Các yếu tố xã hội:

Bao gồm các yếu tố như: quan điểm về mức sống, phong cách sống, vai trò

của phụ nữ trong xã hội, xu hướng tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số,sự dịch chuyển

dân số, các mối quan tâm về sức khỏe,

s* Các yếu tố công nghệ: -

Bao gồm các yếu tố như: các thành tựu khoa học, xu hướng và tốc độ phát

triển của công nghệ, sự chuyển giao công nghệ, các chính sách đối với nghiên

cứu và phát trién (R&D), chi phí cho R&D của ngành , chính sách bảo vệ bản

quyền, các yêu cầu đối với phát triển và thiết kế sản phẩm,

s* Các yếu tố tự nhiên:

Bao gồm các yếu tố như: ô nhiễm môi trường, thiếu hụt năng lượng, tài nguyên thiên nhiên,

2.1.4 Các yếu tố môi trường tác nghiệp

Các yếu tố môi trường tác nghiệp là các yếu tố rất quan trọng trong việc phân tích cạnh tranh ngành, điều này là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, trong

môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay 2.1.4.1 Các đối thủ cạnh tranh

Các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và các hình thức cạnh tranh cũng rất đa dạng như: cạnh tranh về giá, quảng cáo, sản phẩm, dịch vụ, chất

lượng, tất cả các vị trí cạnh tranh này đều tạo ra một vị thế cạnh tranh tốt nhất

cho doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh xẩy ra gay gắt phụ thuộc

vào các yếu tố: nhiều đối thủ, tốc độ tăng trưởng của ngành, chỉ phí cố định, chỉ

Trang 22

phí lưu kho, khẩ năng khác biệt hóa sản phẩm thấp, lợi thế theo quy mô, các đối thủ cạnh tranh đa dạng, thái độ cạnh tranh của đối thủ, rào cần rút lui cao,

Để phân tích đối thủ cạnh tranh ta cần phải dựa vào:

Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh: mục tiêu của công ty mẹ, của

các đơn vị kinh doanh, mối liên hệ giữa các mục tiêu và việc xác lập vị thế chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh: những chính sách then chốt

trong từng lĩnh vực chức năng, sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng, những

hoạt động đáng quan tâm đáng quan tâm của đối thiwé chién lược kinh doanh Nhận định của đối thủ cạnh tranh: cần phải trả lời câu hỏi đối thủ cạnh tranh tự đánh giá như thế nào về họ, đối thủ cạnh tranh nhận định về triển vọng

ngành và đánh giá các đối thủ khác như thế nào

Năng lực của đối thủ cạnh tranh: năng lực trọng tâm là gì, khả năng tăng

trưởng và phát triển ra sao, khả năng thích ứng sự thay đổi như thế nào 2.1.4.2 Khách hàng và người tiêu dùng

Đây là tác lực cơ bản quyết định khả năng sinh lợi tiểm tàng của ngành cũng như khả năng tổn tại của công ty Khách hàng khác nhau có những đòi hỏi khác nhau về sản phẩm mà công ty cung cấp Khả năng thương lượng của khách hàng đóng một vai trò quan trọng Khả năng này tuỳ thuộc vào các yếu tố như:

lượng hàng mua, số lượng nhà cung cấp, khả năng chọn lựa đối với sản phẩm thay thế, khả năng tự cung cấp, mức độ quan trọng của sản phẩm đối với khách

hàng, chi phi mua hàng, lượng thông tỉn về công ty và sản phẩm của công ty mà khách hàng có

2.1.4.3 Nhà cung cấp

Đây cũng là tác lực cơ bản quyết định khả năng cạnh tranh của công ty Khả năng thương lượng của nhà cung cấp tùy thuộc vào: khả năng chọn lựa sản

Trang 23

Chương 2: Cơ sở lý thuyết cửa để tài

phẩm thay thế của công ty, lượng mua hàng, mức độ quan trọng của sản phẩm

đối với công ty, khả năng chuyên biệt hóa sản phẩm của nhà cung cấp, khả năng

tự cung cấp của công ty, khả năng kết hợp về phía trước của nhà cung cấp 2.1.4.4 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế xảy ra khi có sự thay đổi giá, nhu cầu khác biệt về sản

phẩm, và sự bùng nổ của công nghệ

2.1.4.5 Các yếu tố môi trường nội bô,

Việc phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường nội bộ của doanh nghiệp cũng không kém phần quan trọng trong việc hình thành chiến lược cho công ty

Việc kiểm soát các yếu tố bên trong sẽ cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu

quan trọng của tổ chức Từ đó các nhà hoạch định chiến lược mới có cái nhìn

đúng đắn hơn về công ty mà đưa ra các mục tiêu và chiến lược nhằm tận dụng

những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của công ty

Kế hoạch phân tích nội bộ:

- — Đánh giá các nguồn lực và năng-lực (gồm năng lực chủ đạo và năng lực khác biệt) của công ty

-_ Xác định tiềm năng tạo lợi thế cạnh tranh của nguồn lực

- Lựa chọn chiến lược phù hợp để khai thác cơ hội kinh doanh Việc phân tích các hoạt động nội bộ bao gồm:

- _ Mối quan hệ giữa các bộ phận trong công ty

- _ Hoạt động sản xuất kinh doanh: quy trình sản xuất, năng suất, chỉ phí đầu vào, giá thành sản phẩm, quản lý chung

- Hoạt động tiếp thị: thị phân, doanh số, vị trí trên thương trường,

thương hiệu, khả năng nghiên cứu thị trường, chiến lược sản phẩm,

chiến lược giá hệ thống phân phối, chiến lược chiêu thị, ngân sách

cho tiếp thị, mức độ trung thành của khách hàng

Trang 24

|

- Nghiên cứu và phát triển: bao gồm khả năng nghiên cứu cơ bản,

ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển, trình độ công nghệ,

khả năng đổi mới sản phẩm, khả năng đổi mới quy trình

- Hệ thống thông tin quản lý bên trong và hệ thống thông tin chiến

lược bao gồm cạnh tranh, đối thủ, môi trường hoạt dong,

- — Tài chính: bao gồm khả năng huy động vốn, phân bổ nguồn vốn,

chính sách cổ tức, mức tăng trưởng, mức sinh lợi, khả năng thanh

toán,

- — Nhân sự: bao gồm nhân lực chủ chốtgtrình độ tay nghề, trình độ chuyên môn, mức độ ổn định, chính sách thu hút nguồn nhân lực,

chính sách đào tạo và phát triển, chính sách duy trì nguồn nhân lực,

- Văn hóa của công ty: hệ thống các quan điểm, triết lý kinh doanh,

hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng ngày của mỗi thành viên trong công ty,

2.2 Các kỹ thuật dùng trong phân tích, hoạch định chiến lược 2.2.1 M6 hình năm tác lực của M E Porter trong cạnh tranh

Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành quyết định cường độ

đầu vào của đầu tư và điều khiển mức lợi nhuận đạt được trên thị trường tự do

Năm lực lượng cạnh tranh bao gồm: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng, và cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện thời Khách hàng,

người mua, người cung ứng, các đối thủ thay thế, các đối thủ mới tất cả đều là các

đối thủ cạnh tranh đối với các công ty cùng ngành và tuỳ vào hoàn cảnh cụ thể có

thể trội hơn một chút hoặc kém hơn một chút so với các đối thủ khác

Trang 25

-Chương 2: Cơ sở lý thuyết của đề tài

Năm lực lượng cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược

2.2.2 Chuỗi giá trị của công ty

Việc nhận định những điểm mạnh, điểm yếu là khâu trọng tâm của việc

phân tích môi trường bên trong của công ty tạo cơ sở cho qúa trình phân tích và lựa chọn chiến lược của công ty Tuy nhiên để đánh giá chính xác thì cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là hoạt động trong chuỗi

tạo giá trị cho công ty -

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp, làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động các hoạt động trong chuỗi tạo giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Trong phân tích chuỗi tạo giá trị, các hoạt động củ công ty được chia thành 2 nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt

động hỗ trợ

2.2.1.1 Các hoạt đông chủ yếu

Bao gồm các hoạt động gắn trực tiếp tới sản phẩm và dịch vụ của công ty như các hoạt động đầu vào, các hoạt động đầu ra, tiếp thị và bán hàng, và các hoạt động dịch vụ khác

a Các hoạt động đầu vào

Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tổn trữ, quản lý

các yếu tố đầu vào như quần lý vật tư, tổn trữ, kiểm soát tổn kho, kế hoạch vận

chuyển nguyên vật nguyên vật liệu Việc quản lý tốt các yếu tố đầu vào sẽ dẫn

đến giảm chỉ phí và tăng năng suất

Trang 26

b Vận hành

Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng Việc hoàn thiện các hoạt động này dẫn đến sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn

c Cac hoạt động đầu ra (Outbound Logistics)

Là các hoạt động liên quan đến việc thu nhận hàng hóa, lưu trữ, phân phối sản phẩm đến tay người mua hàng (bao gồm khách hàng và người tiêu dùng), các hoạt động đó là lưu trữ và bảo quản thành phẩm, quản lý nguyên vật liệu, vận chuyển và cung cấp nguyên vật liệu cho sảe=xuất, tiếp nhận và giao sản phẩm đến khách hàng, Việc hoàn thiện các hoạt động này sẽ dẫn đến hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty

d Tiếp thị và bán hàng

Các hoạt động tiếp thị và bán hàng của công ty xung quanh bốn vấn để chủ yếu (4P): sản phẩm, giá, phân phối, và chiêu thị Phụ thuộc vào phân khúc

thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn công ty có thể quyết định những loại sản phẩm đưa ra thị trường Giá cả mà công ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình được đo lường với mức giá trị xã hội mà công ty đã tạo ra cho khách hàng Để có được sự thành công của bất kỳ sản phẩm và dịch vụ nào đều cần đến

sự chuẩn bị kỹ lưỡng về các phương pháp khuyến mãi, quãng cáo và việc sử dụng một cách hiệu quả nhưng phương tiện thông tin

Mặt khác việc đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối, lực lượng bán hàng trực tiếp và việc xác định vị trí các điểm bán lẻ là những vấn để quan

trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được phân phối đến khách hàng

mục tiêu của nó

e Dịch vụ sau bán hàng

Trang 27

Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như là hướng dẫn sử dụng cho khách hàng,

các hoạt động tư vấn về cách thức làm đẹp, chăm sóc da và tóc, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại cho khách hàng với thái độ nhã nhặn, ân cần, chu đáo và

nhanh chóng

2.2.2.2 Các hoạt đông hỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây chuyên giá trị của công ty còn có các heạt động tác động một cách

gián tiếp đến các sản phẩmvà dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn theo

đặc điểm hoạt động của từng công ty, tùy theo thành phần của các hoạt động chủ

yếu trong dây chuyên giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ cụ thể được

xác định một cách linh hoạt

a, Cấu trúc hạ tầng của công ty

Cấu trúc hạ tầng của công ty bao gồm các hoạt động như: tài chính, kế

toán, những vấn để pháp luật và chính quyên, hệ thống thông tin và quản lý chung Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyển giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong dây chuyền giá trị Những chỉ tiêu liên quan đến các họat động của

cơ sở hạ tầng đôi khi được xem như những chỉ phí quản lý cố định Tuy nhiên các

hoạt động này có thể là nguồn của lợi thế cạnh tranh b Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, duy trì và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động

Trang 28

Quần trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong dây chuyển

giá trị

Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao động

tốt là rất quan trọng trong việc tạo ra giá trị và giảm các chỉ phí Bằng việc huấn

luyện người lao động trong nhiều loại công việc, các nhà quản trị doanh nghiệp có thể giúp công ty của họ phản ứng với thị trường nhanh hơn thông qua việc tăng

năng suất, chất lượng, năng suất và sự thỏa mãn đối với công việc

c Phat triển công nghệ

Công nghệ gắn liên với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức Nó

ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản phẩm tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng Điều này có

nghĩa là sự phát triển công nghệ mở rộng xa hơn những công nghệ chỉ áp dụng

cho một mình sản phẩm

Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ cũng chỉ là một nguồn rủi ro cho các hoạt động kinh doanh Không chỉ là những khoản

đầu tư lớn được thực hiện mà còn có nhiều bất trắc liên quan tới nhiều yếu tố như

sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi nhanh trong công nghệ

d Các hoạt động mua hàng (procurement)

Sự mua hàng để cập đến các chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyển giá trị của công ty Các yếu tố đầu vào được thu mua

là quan trọng đối với các họat động chủ yếu, cũng như đối với các hoạt động hỗ trợ Chỉ phí cho các yếu tố đầu vào khoảng 60% doanh số của phần lớn các công

Trang 29

nhuận của công ty Các hoạt động mua hàng được hoàn thiện có thể dẫn đến các

yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn với chỉ phí thấp nhất 2.2.3 Ma trận đánh giá các

Bước cuối cùng trong việc thực hiện cuộc kiểm sóat quần trị chiến lược

bên trong đó là xây dựng ma trận IFE Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp những cơ sở để xácđịnh và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước sau:

1; Liệt kê các yếu tố thành công thenechốt như đã được xác định

trong qui trình kiểm soát nội bộ Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm kể cả những điểm mạnh và điểm yếu

2 Ấn định tâm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng

được ấn định cho từng yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đối với sự thành công của công ty trong

ngành Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay điểm yếu bên

trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với

thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan

trọng nhất Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải

bing 1,0

nh Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn (phân loại bằng 4)

không Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

Trang 30

Chương 2: Cơ sở lý thuyết của để tài

4 Nhân mỗi mức mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó

để xác định giá trị quan trọng của mỗi biến số

3 Công tất cả các điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Không kể ma trận IEF có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng

có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến điểm cao nhất là 4.0 và số điểm trung bình là 2,5 Khi số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty đang yếu về yếu tố nội bộ Ngược lại, khi số điểm quan trọng tổng cộng cao hơn

2,5 cho thấy công ty đang mạnh về yếu tố nội bộ Ma trận IFE nên có từ 10 đến

20 yếu tố then chốt Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm có điểm quan trọng tốn công vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm

tắt và đánh giá các thông số kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,

chính phủ, luật pháp, công nghệ, và cạnh tranh Giống như ma trân IEF, ma trân EFE cũng gồm 5 bước sau:

1, Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm tổng số từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những cơ

hội và những mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh

doanh của công ty này

2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan

trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơ hội thường có mức phân

loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối đe dọa cũng nhận được mức

Trang 31

phân loại cao nếu nó đặc biệt quan trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách xác định những nhà cạnh tranh thành công với những nhà kinh doanh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt

được sự nhất trí trong nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn

định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để

cho thấy cách thức mà các nhà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong đó, là phản ứng tốt, 3 là phan

ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty Như vậy, sự phân lọai này dựa trên công ty, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành

4 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng

55 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác

định tổng số điểm về tâm quan trọng cho tổ chức

6 Bất kể các cơ hội chủ yếu và các nguy cơ được bao gồm ntrong

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng

cao nhất của một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 và

tổng số điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0

cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và

nguy cơ hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác các chiến lược của công ty được tận dụng một cách có hiệu quả các

cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có

của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm 1,0 cho thấy rằng

Trang 20

Trang 32

Chương 2: Co sở lý thuyết của dé tai

những chiến lược mà công ty đang để ra không tận dụng được các

cơ hội hoặc tránh được các nguy cơ bên ngoài 4.2.5 Ma trân hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác ma trận đánh giá các

yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự

thành công cũng có thể được bao gồm ở đây, chẳng hạn như sự ổ định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với các hoạt động chuyên môn và phát triển Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của

các công ty đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh

và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so Với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh được được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp những thông tin chiến lược quan trọng

Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm 4 bước sau:

k Liệt kê các yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho

công ty Thông thường khoảng 10-20 yếu tố

2 So sánh và cho điểm từng yếu tố cho công ty và đối thủ cạnh

tranh Có thể cho điểm theothang điểm 10:1 là yếu nhất và 10 là

mạnh nhất

3 Công điểm của tất cả các yếu tố để biết được điểm mạnh, lợi thế

cạnh tranh của từng công ty

irang2 ae ae

Trang 33

Chương 2: Cơ sở lý thuyết của dé tài ‘ NA

4 Kết luận mức độ quan trọng và ảnh hưởng của điểm mạnh và

điểm yếu của công ty Những hoạt động chiến lược cần thiết để khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu

Mức phân loại cho thấy mức hình thức mà theo đó các chiến lược của công

ty ứng phó với mỗi nhân tố, với 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là

trung bình, và 1 là kém

2.2.6 Ma trân SWOT

Kỹ thuật phân tích SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ cảa mơi trườngkinh doanh bên ngồi để từ đó có thể phối hợp thích hợp giữa khả năng nguồn lực của công ty và tỉnh hình môi trường Để lập một na trận SWOT phải trải qua 8 bước sau:

i 2; 3

=

Liệt kê các cơ hội (O) lớn bên ngồi cơng ty

Liệt kê các mối đe dọa (T) quan trọng bên ngồi cơng ty

Liệt kê các điểm mạnh (S) chủ yếu bên trong công ty

Liệt kê các điểm yếu (W) chính bên trong công ty

Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô hợp lý

Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược WO vào ô hợp lý

Kết hợp điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô hợp lý

Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô hợp lý

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của

Trang 34

họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố có lợi

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi Đơi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cẩn nó khai thác những cơ hội này Do vậy một chiến lược WO tốt là một chiến lược có thể tận dụng một cách tốt nhất cho các cơ hội bên ngoài để cải thiện các điểm yếu bên trong của công ty

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh cửa công ty để tránh khỏi, làm giảm đi hay loại bỏ những ảnh hưởng những mối đe dọa từ bên ngoài

Các chiến lược WT là những chiến thuật phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi các mối đe dọa từ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào Do vậy, một chiến lược WT hợp lý và khôn khéo là một chiến lược có thể giảm thiểu ảnh hưởng các mối đe dọa từ bên ngoài đồng thời khắc phục một phần hay toàn bộ các điểm yếu bên trong

Trang 36

FƑ

Chương 3: Giới thiệu về công ty P&G

CHƯƠNG 3

GIỚI THIỆU CÔNG TY P&G

3.1 Giới thiệu sơ lược về lịch sử hình thành và mô hình tổ chức công ty

Procter & Gamble

Céng ty Procter & Gamble dugc thành lập năm 1837 ở Mỹ bởi hai anh em

“cột chèo” của gia đình Norris, William Procter và James Gamble Họ bắt đầu việc kinh doanh của mình bằng việc làm và bán các sản phẩm xà bông và đèn

cây Hiện nay công ty Procter & Gamble đã phát triển lớn mạnh thành một công

ty đa quốc gia với tầm hoạt động rộng lớn trên 95 quốc gia trên thế giới, có trụ sở

chính tại Cincinnati, Ohio, Mỹ

Với bể dày lịch sử lâu đời và sự thành công trên thị trường thế giới, công ty

P&G đã xây dựng cho mình một nên văn hóa rất đặc trưng và nổi bật, nền văn

hóa ấy ngày càng được hoàn thiện hơn để thích nghỉ với sự thay đổi của môi

trường bên ngồi Và đặc biệt cơng ty rất thành công trong việc xây dựng hệ

thống chuỗi cung ứng và hệ thống kênh phân phối rất hiệu quả và có năng lực

Công ty sản xuất hơn 300 loại mặt hàng khác nhau, có thể chia thành năm

ngành hàng chính như: chất tẩy rửa (Fabrics & Home Care), mỹ phẩm và chăm

sóc tóc (Beauty Care), chăm sóc sức khỏe (Health Care), thực phẩm (Foods &

Beverages), giấy vệ sinh (Baby, Feminine & Family Care) Trước đây mô hình quản lý của công ty trên toàn cầu được phân chia theo đia lý, gồm bốn khu vực

(regional):

¢ Khu vue Bac Mf (North America) e Khu vuc Nam Mj(Latin America)

Trang 37

Chương 3: Giới thiệu vé cong ty P&G

Ngoài ra các bộ phận chức năng sẽ được quản lý theo ngành dọc Do vậy

mô hình đơn giản của tổ chức của công ty có thể mô tả theo hình sau: CEO Ỷ y Vice President Functional President # (Regional) (Global) General Manager (Country) Ỷ L Functional Director Functional Manager ‘ >| (Regional) (Country)

Hinh 3.1 Cau trúc tổ chức & phân bậc của công ty theo địa lý

Tuy nhiên từ năm 2000 đến năm 2005 công ty sẽ chuyển từng bước từ mô hình tổ chức cũ có cấu trúc quản lý và phân bậc tập trung theo vùng địa lý sang

sang cấu trúc GBU (đơn vị kinh doanh toàn cầu) như hình 3.2

Cấu trúc mới cơ bản gồm 5 GBU và kèm theo 3 MDO cho những thị trường đang phát triển Cấp dưới GBU là những Sub-GBU Các MDO của những thị trường đã phát triển như Bắc Mỹ, Tây Âu, châu Mỹ La Tinh, Đông Bắc châu Á (Nhật Bản và Hàn Quốc) sẽ nằm trong quần lý của Sub-GBU

Trang 38

Chương 3: Giới thiệu về công ty P&G Worldwide Program I Trong đó : Pharmaceuticals Health care Enterprises Developing MDO’s: CEEMEA, Gr — China, A/AII

Fabric & Beauty Health Foods & Baby, Fem

Home Care Care Beverages & Family

Care Care

Fabric Hair Oral Food Baby

Home Personnal Personal Beverage, | Feminine

Care Beauty Care Health Care

and Color Care I

Cosmetic Family

Pet Health Care

Fine & Nutrition |

Incontinence Fraggrances

Hình 3.2 Cấu trúc tổ chức của công ty theo mô hình GBU

GBU (Global Business Units): Dùng cho những mặt hàng dẫn đầu thị

trường trên phạm vi toàn câu Những đơn vị này sẽ xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty, cũng như chịu trách nhiệm hoàn toàn đến lợi nhuận do ngành hàng mình kinh doanh Ngoài ra GBU cộng tác với MDO để tạo ra những mô hình mang lại và duy trì thành công cho thương hiệu của ngành hàng

Trang 39

Chương 3: Giới thiệu về công ty P&G

tại thị trường cũ, cũng như thâm nhập vào những thị trường mới

Các GBU có đầy đủ các bộ phận chức năng có đủ khả năng để thực hiện công việc kinh doanh, bao gồm các bộ phận R&D (Research & Development),

Cung ứng Sản phẩm PS (Product Supply), Marketing, Phát triển đại lý CBD

(Customer Business Development), Công Nghệ Thông Tin (Information Technology), Tài Chính & Kế Toán F&A (Finance & Accounting), và Nhân Sự

HR (Human Resources)

Ta thấy rằng P&G là tập đoàn kinh tế tồn cầu với mơ hình cơ cấu tổ chức và cơ cấu quản lý tổ chức rất đồ sộ Tuy nhiên khởng vì yếu tố đó mà công ty

mất đi khả năng linh động, khả năng thích ứng phù hợp với sự thay đổi của môi trường, phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa của nên kinh tế Đó là mô hình giúp công ty quản lý theo chuỗi cung ứng của sản phẩm rất gắn bó, rất chặt chẽ và có

sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các P&G giữa các quốc gia khác nhau

MDO (Market Development Organizations): Dam bao cho cdc dy dn tung

sản phẩm của công ty luôn thành công trên thương trường Nhiệm vụ của tổ chức

này gồm:

— Phát triển chiến lược để triển khai công việc kinh doanh của công ty trên thị trường

— Cộng tác với GBU để tạo ra những sản phẩm điển hình dẫn đầu thị trường —_ Cung cấp kiến thức về tiện ích cũng như cách sử dụng sản phẩm cho khách

hàng

— Xây dựng và thúc đẩy mối quan hệ với các khách hàng ruột cũng như các cổ đơng bên ngồi

MDO phải có hiểu biết thấu đáo về chiến lược thị trường, phát triển kinh

doanh cho các đại lý, tạo mối quan hệ tốt với bên ngoài, và phát triển tổ chức

MDO cũng có đây đủ các bộ phận chức năng có đủ khả năng để thực hiện công

Trang 40

Chương 3: Giới thiéu vé cong ty P&G

việc kinh doanh, bao gồm CBD, Marketing, IT, PA (Public Affairs), va tr van vé

luật

GBS (Global Business Serviees): Là trung tâm cung cấp các dịch vụ nhằm hỗ trợ cho GBU và MDO có những công cụ thực hiện công việc của mình

3.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Proeter & Gamble Việt Nam

Công ty Procter & Gamble Việt Nam một công ty liên doanh giữa công ty Procter & Gamble và Tổng công ty Hoá chất Việt Nam bắt đầu từ năm 1995

Phần trăm vốn liên doanh của P&G là 93%, tổng vốn đầu tư là 83 triệu USD Nhà máy sản xuất đầu tiên tọa lạc tại xã Bình Hoà, huyện Thuận An, tính Bình

Dương (tỉnh Sông Bé trước đây) Tổng diện tích của nhà máy Bình Dương là 45000mỶ, với diện tích xây dựng là 10500mỶ Hiện nay công ty P&G Việt Nam đã và đang từng bước phát triển lớn mạnh với một văn phòng đại diện ở Thành phố Hồ Chí Minh, nhà máy Bình Dương và nhà máy Đồng An

Được thừa hưởng các thành quả của công ty P&G mẹ, P&G Việt Nam có

nên văn hóa tổ chức rất đặc thù, hệ thống tuyển dụng chặt chẽ, hệ thống đào tạo

và huấn luyện nhân tài tốt, đội ngũ nhà quản lý giỏi, kinh nghiệm, và đặc biệt là sự quản lý rất hiệu quả của hệ thống kênh phân phối và chuỗi cung ứng so với nên kinh tế lạc hậu và sự kém hiệu quả của khâu quản lý của các công ty trong nước Vì vậy khi xâm nhập thị trường P&G đã giành được thị phần không nhỏ tại thị trường Việt Nam và làm cho các công ty trong nước không còn khả năng cạnh

tranh nữa

Vào những năm đầu thành lập, công ty P&G Việt Nam chỉ sản xuất ba ngành hàng: dầu gội đâu, bột giặt và xà bông tắm để đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu xà bông sang Phillippine, với tổng số nhân viên là 185 người Tuy nhiên, công ty đã phát triển sản xuất thêm các sản phẩm thuộc các ngành hàng