TIỂU LUẬN CHIẾN lược QUẢN lý sản XUẤT của MERCEDES BENZ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA KINH TẾ & KINH DOANH QUỐC TẾ ***** BÀI TẬP LỚN Tên học phần: Quản trị chuỗi cung ứng (INE3081-5) Họ tên sinh viên: Trần Đức Mạnh Lớp: K63-QH 2018 – KTQT CLC Hệ: Chất lượng cao Hà Nội, tháng 12 năm 2021 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA KINH TẾ & KINH DOANH QUỐC TẾ ***** BÀI TẬP LỚN Tên học phần: Quản trị chuỗi cung ứng (INE3081-5) CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ SẢN XUẤT CỦA MERCEDES-BENZ Họ tên sinh viên: Trần Đức Mạnh Lớp: K63-QH 2018 – KTQT CLC Hệ: Chất lượng cao Họ tên giảng viên hướng dẫn: ThS Phạm Thị Phượng Hà Nội, tháng 12 năm 2021 NỘI DUNG LỜI MỞ ĐẦU .4 PHẦN 1: PHÂN TÍCH CASESTUDY .5 Giới thiệu doanh nghiệp Chiến lược quản lý sản xuất Mercedes-Benz: 2.1 Khái niệm: 2.2 Chiến lược quản lý sản xuất Mercedes-Benz: .7 2.3 Phân tích vấn đề Đánh giá hiệu chiến lược doanh nghiệp 11 Xu hướng chuyển đổi số phát triển bền vững ảnh hưởng đến chiến lược quản lý doanh nghiệp? 12 Kết luận 14 PHẦN 2: BÀI THU HOẠCH HỌC PHẦN 15 TÀI LIỆU THAM KHẢO .17 LỜI MỞ ĐẦU Trước hết em xin gửi lời cảm ơn tới nhà trường, thầy cô truyền đạt cho em kiến thức quý báu, tảng để em áp dụng tập lớn Xin gửi lời cảm ơn đến cô Phạm Thị Phượng, giảng viên trực tiếp hướng dẫn em làm tập lớn này, nhờ hướng dẫn thầy mà em hồn thành cách tốt Những kiến thức, kỹ mà em học hỏi từ thầy giúp ích cho em nhiều tương lai Với vốn kiến thức hạn hẹp thời gian làm tập lớn có hạn nên em khơng tránh khỏi thiếu sót Em mong muốn nhận ý kiến nhận xét, góp ý từ thầy Đó hành trang quý báu giúp em hoàn thiện tập lớn kiến thức sau Em xin trân trọng cảm ơn Hà Nội, 12/2021 Sinh viên thực Trần Đức Mạnh PHẦN 1: PHÂN TÍCH CASESTUDY Giới thiệu doanh nghiệp Mercedes-Benz AG chịu trách nhiệm hoạt động kinh doanh toàn cầu Mercedes-Benz Cars Mercedes-Benz Vans, với 170.000 nhân viên toàn giới Ola Källenius Chủ tịch Hội đồng quản trị Mercedes-Benz AG Công ty tập trung vào phát triển, sản xuất kinh doanh xe du lịch, xe tải dịch vụ liên quan đến xe Hơn nữa, công ty mong muốn trở thành người dẫn đầu lĩnh vực di chuyển điện phần mềm xe cộ Danh mục sản phẩm bao gồm thương hiệu Mercedes-Benz với thương hiệu Mercedes-AMG, Mercedes-Maybach, MercedesEQ, G-Class thương hiệu thông minh Thương hiệu Mercedes me cung cấp quyền truy cập vào dịch vụ kỹ thuật số Mercedes-Benz (https://www.mercedes-benz.com/en/company/ , 2021) Mercedes-Benz AG nhà sản xuất xe du lịch hạng sang lớn giới Năm 2020, hãng bán khoảng 2,1 triệu xe du lịch gần 375.000 xe tải Trong hai mảng kinh doanh mình, Mercedes-Benz AG liên tục mở rộng mạng lưới sản xuất toàn giới với khoảng 35 sở sản xuất bốn châu lục, đồng thời tự đáp ứng yêu cầu tính di động điện Đồng thời, cơng ty xây dựng mở rộng mạng lưới sản xuất pin toàn cầu ba lục địa” Theo Forbes (2018) báo cáo: “Thương hiệu Mercedes-Benz đạt kỷ lục năm 2017 với 2,4 triệu xe bán vào năm ngoái Đây năm thứ tám liên tiếp đạt doanh thu kỷ lục, nhiều năm trước 9.000 Trung Quốc thị trường lớn với 28% doanh số bán đơn vị, Mỹ (14%) Đức (14%) Doanh số bán hàng Trung Quốc tăng 11%” - Dịng sản phẩm chính: Dịng sản phẩm Ơ tơ Mercedes-Benz bao gồm phân khúc xe du lịch: từ xe siêu nhỏ dành cho đô thị thơng minh, đến dịng sản phẩm độc quyền Mercedes-Benz Mercedes-Maybach, đến xe hiệu suất thể thao Mercedes-AMG Với Mercedes-EQ, Mercedes-Benz Cars thúc đẩy phát triển có hệ thống hệ thống truyền động thay thế: mục đích điện hóa tồn danh mục vào năm 2022 Công ty cung cấp loạt mẫu xe điện phân khúc, bao gồm mẫu 48 volt, a nhiều lựa chọn xe hybrid cắm điện xe chạy hồn tồn điện có pin Bằng cách này, phận Ơ tơ Mercedes-Benz AG đảm bảo khả di chuyển cá nhân cho nhiều nhu cầu khách hàng Công ty đặt mục tiêu chế tạo xe đáng mơ ước giới (https://www.mercedes-benz.com/en/company/ , 2021) Mercedes-Benz Vans nhà cung cấp toàn cầu xe tải dịch vụ liên quan - dòng sản phẩm phân khúc thương mại bao gồm xe van Sprinter, xe van hạng trung Vito (ở Mỹ “Metris”) xe van nhỏ Citan, người nhận kế nhiệm vào nửa cuối năm 2021 Mercedes-Benz Vans đại diện phân khúc tư nhân với V-Class MPV xe tải dã ngoại giải trí Marco Polo Trong năm tới, dịng sản phẩm mở rộng T-Class, xe tải nhỏ dành cho khách hàng cá nhân Với eVito, eSprinter MPV cao cấp chạy hoàn toàn điện EQV, MercedesBenz Vans nhấn mạnh cách hãng thúc đẩy phát triển hệ truyền động thay Mercedes-Benz Vans đạt doanh số 374.700 xe vào năm 2020 (https://www.mercedesbenz.com/en/company/ , 2021) - Chuỗi cung ứng Mercedes-Benz: Eagle Ottawa: nội thất ghế da Nhà máy Mercedes-Benz Kecskemét ThyssenKrupp: phận giảm xóc hệ thống treo Nhà máy Bremen, Germany 93 nhà máy toàn giới Inteva Products: cửa sổ trời Carcoustics: thành phần cách âm mui xe bảng điều khiển Nhà máy 56 Sindelfingen Mercedes-Benz AG nhà cung cấp Trung tâm Logistics toàn cầu Mercedes-Benz Germersheim Nemak: đầu hình trụ Hơn 100 đại lý Đức NSK: trục bánh trước Khách hàng Chiến lược quản lý sản xuất Mercedes-Benz: 2.1 Khái niệm: Sản xuất bước mục tiêu công ty tạo giá trị cho khách hàng - giá trị hình thành chức triển khai đưa thị trường nhờ chức Marketing Sản xuất biến vật tư nguyên liệu, chi tiết dịch vụ thành sản phẩm cuối Quản lý sản xuất nhằm tối ưu hóa q trình biến đổi nói cách khác, làm tăng suất Smriti Chand (2020) giải thích: “Quản lý sản xuất tập hợp nguyên tắc chung cho kinh tế sản xuất, thiết kế sở, thiết kế công việc, thiết kế lịch trình, kiểm sốt chất lượng, kiểm sốt hàng tồn kho, nghiên cứu cơng việc kiểm sốt chi phí ngân sách” Bravo.com (2017) cho rằng: “Quản lý sản xuất giai đoạn hoạt động sản xuất kinh doanh gắn liền với khu nhà máy, khu xưởng doanh nghiệp; tham gia trực tiếp vào việc lên kế hoạch, giám sát tiến độ trình sản xuất để đảm bảo cung cấp hàng hóa thời gian, đạt yêu cầu số lượng, tiêu chuẩn chất lượng theo kế hoạch”  Chiến lược sản xuất đề xuất thống nhất, mang tính khái quát nhằm dẫn dắt hoạt động sản xuất doanh nghiệp đạt mục đích chung tập thể dựa vào nguồn lực công ty 2.2 Chiến lược quản lý sản xuất Mercedes-Benz: Theo Axel Uhl cộng (2012), Mercedes – Benz áp dụng mơ hình Lean Six Sigma để quản trị q trình sản xuất trở nên tối ưu hóa, tạo hội cho chuỗi bán lẻ doanh nghiệp Mercedes-Benz Cars nhìn lại nỗ lực chuyển đổi tinh gọn họ mười lăm năm trước Thiết lập Hệ thống Sản xuất Mercedes-Benz (MPS) hệ thống khép kín đặt tảng cho quản lý tinh gọn Nguyên tắc Hai phòng ban thành lập, Trung tâm đào tạo MPS Hỗ trợ MPS Các chuyên gia MPS đào tạo giúp phân tích quy trình kinh doanh, tham khảo ý kiến với quản lý giám sát dự án chuyển đổi Một “nhà máy mẫu” mô quy trình điều chỉnh nội dung đào tạo với kiến thức có người tham gia Hợp tác nỗ lực quản lý tinh gọn tối ưu hóa quy trình, lưu tiền cải thiện hài lòng khách hàng nhân viên giao tiếp, giải vấn đề thời gian ngắn Mơ hình Lean Six Sigma: Lean Six Sigma triết lý cải tiến dựa liệu, dựa thực tế, coi trọng việc ngăn ngừa lỗi phát lỗi Nó thúc đẩy hài lịng khách hàng kết cuối cách giảm thay đổi, lãng phí thời gian chu kỳ, đồng thời thúc đẩy việc sử dụng quy trình tiêu chuẩn hóa cơng việc, tạo lợi cạnh tranh Nó áp dụng nơi có thay đổi lãng phí, nhân viên nên tham gia (asq.org, 2020) Áp dụng mô hình Lean Six Sigma: Tại Mercedes-Benz, Lean Six Sigma áp dụng 15 năm Điều đạt thông qua việc sử dụng Mercedes-Benz hệ thống sản xuất (MPS), đề cập đến: cách bố trí, tiêu chuẩn, cơng cụ sản xuất phương pháp để vận hành nhà máy cơng ty chúng tơi tồn giới Hơn nữa, MPS chia thành hai hệ thống: cho đào tạo khác để hỗ trợ Trung tâm đào tạo MPS đảm bảo chuyên gia đào tạo công ty làm việc chăm có động lực tốt dây chuyền sản xuất Nó đảm bảo cải tiến thực nhà quản lý, đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn tối thiểu công ty Quá trình đào tạo nhân viên quản lý Mercedes-Benz sáu tháng - Một số vấn đề Mercedes – Benz Lo lắng chất lượng xe Mercedes – Benz coi vấn đề mà công ty lo ngại, ảnh hưởng tới hài lòng khách hàng Theo Jensen (2014) đề cập: “Hãng xe Mercedes – Benz phải định thu hồi 250.000 xe ô tô từ năm 2008 đến cuối năm 2014 lo ngại khí an toàn dây chuyền lắp ráp Mercedes thu hồi xe để được bảo dưỡng an tồn khách hàng.” Gia cơng bên ngồi nước Đức làm tăng rủi ro cho Mercedes Benz, cách giảm công ty chất lượng an tồn Cơng ty thu hồi 55.000 xe sản xuất Trung Quốc lỗi mạch nhà sản xuất (Wantchinatimes.com, 2014) Những vấn đề liên quan đến quản lý chất lượng cơng ty làm giảm lịng trung thành khách hàng, điều khiến họ cân nhắc đổi sang thương hiệu khác Ngoài ra, số lượng xe ngày tăng ảnh hưởng đến chất lượng thương hiệu thông qua việc gia tăng vấn đề rủi ro sau đưa công chúng Theo Stephen (2004) cho rằng: “Khách hàng Mercedes có kỳ vọng cao chất lượng cao hứa hẹn công ty Tuy nhiên, năm 2003, công ty khiến nhiều khách hàng thất vọng họ bán 2000 xe với tùy chọn bổ sung cho hệ thống định vị, hệ thống chưa sẵn sàng để giao thời điểm, kèm theo vấn đề máy móc khác “ Năm 2008, công ty phải đối mặt với vấn đề với nhà cung cấp họ , điều gây chậm trễ trong mẫu sản phẩm Nhà cung cấp định phải vận chuyển vật liệu pin đặc biệt đến kho nhà sản xuất (Ireson, 2008) Tuy nhiên, nhà cung cấp từ chối đáp ứng yêu cầu Mercedes-Benz, điều gây chậm trễ giao hàng sử dụng pin chất lượng thấp bị lỗi 2.3 Phân tích vấn đề Năm 2014, công ty tư vấn McKinsey & Company giới thiệu thực mơ hình quản trị Lean Management Daimler AG (công ty mẹ Mercedes – Benz) Q trình thực ln phận thực khôn ngoan Đối với trưởng phận trưởng nhóm, người điều hướng định để hướng dẫn quản lý cấp trung thông qua thủ tục Các hoa tiêu tuyển dụng năm từ tất phận RD Daimler AG Tùy thuộc vào số lượng hoa tiêu có sẵn, số phận biến đổi đợt (Philipp Schneiderbeck, 2017) Hai phận thành lập để triển khai Hệ thống Sản xuất Mercedes-Benz:  Trung tâm Đào tạo MPS  Hỗ trợ MPS Trung tâm đào tạo sử dụng để đủ điều kiện cho chuyên gia MPS nhà quản lý cải tiến liên tục Sau đào tạo, chuyên gia MPS làm việc chỗ văn phòng MPS để hỗ trợ nhà máy áp dụng quy trình cải tiến liên tục (CIP) đảm nhận chức trực tiếp sau khoảng 3-5 năm văn phòng MPS (Axel Uhl, 2012, p.5) Các nhà quản lý cải tiến có đủ điều kiện hội thảo giới thiệu loạt hội thảo, sau đảm nhận trách nhiệm kiểm sốt CIP (khái niệm biện pháp, hội thảo CIP, theo dõi đo lường) trung tâm tương ứng (ví dụ: thân vỏ trung tâm lắp ráp nhà máy) (Axel Uhl, 2012, p.) Đai xanh lục đen Six Sigma cấp bổ sung Six Sigma tiện ích bổ sung đặc biệt hệ thống sản xuất tìm thấy ứng dụng cụ thể MPS nói đến trì ổn định trình hệ thống quy trình giải vấn đề Nhân viên muốn tham gia vào chương trình đào tạo chuyên gia MPS trước tiên phải vượt qua trình lựa chọn Điều cần thiết khơng trình độ chun gia mà kỹ tư vấn xã hội (Axel Uhl, 2012, p.5) Bảng: Tổng quát tập huấn Mercedes – Benz (Nguồn: Daimler AG PP/SPS, 2017) Theo Axel Uhl (2012) đề cập: “Người quản lý bổ nhiệm (nhóm lãnh đạo cấp cao) đào tạo thực hành quản lý tinh gọn từ năm 2011 cách tham gia vào chương trình nâng cao chất lượng tinh gọn kéo dài tuần bao gồm lý thuyết, tảng học tập MPS (còn gọi "model factory", người tham gia trải nghiệm nguyên tắc tinh gọn họ liên quan đến sản xuất, quản trị kỹ thuật môi trường thực tế, theo định hướng thực tế) dự án tinh gọn tiến hành lĩnh vực chuyên môn cá nhân.” Model factory khơng mơ quy trình sản xuất mà cịn mơ quy trình kỹ thuật quản trị hiệu lượng điều chỉnh nội dung đào tạo đến kiến thức có học viên (Axel Uhl, 2012, p.6) Có người quản lý thực thân biện pháp tối ưu hóa mang lại kiến thức lý thuyết thực tiễn tăng động lực họ để thực chúng lĩnh vực tương ứng họ Một điểm quan trọng việc hiểu lãnh đạo áp dụng cho lean philosophy nhà quản lý đóng vai trị huấn luyện viên người giải vấn đề cho nhân viên Các nguyên tắc lãnh đạo tinh gọn khả tạo động lực, định hướng mục tiêu, cải thiện kỹ năng, cởi mở để thay đổi, lực huấn luyện, định hướng khách hàng quy trình chí cịn đưa vào triết lý lãnh đạo chung Mercedes Benz Cars bổ sung cho mơ hình lãnh đạo có (Axel Uhl, 2012, p.5) 10 Theo Axel Uhl (2012), thành công MPS chấp nhận nhà đầu tư cũ sáng kiến tinh gọn chứng minh tích cực phản hồi từ nhà quản lý nhà máy, người quan tâm đến việc tăng cường sử dụng bí chuyên gia MPS để địa điểm Ngoài ra, chiến lược công ty phát triển để xem xét kỹ nhu cầu khách hàng Điều chiến lược dựa việc giới thiệu sản phẩm trước công chúng Đồng thời nhà máy bắt đầu sản xuất mô hình để thử nghiệm bắt kịp nhu cầu quốc gia, cách áp dụng Lean nguyên tắc lúc để giảm sản xuất thừa sản xuất khách hàng cần thời gian định cung cấp mẫu xe chất lượng cao (Azok, 2014) Chiến lược củng cố công ty xem theo yêu cầu sản xuất mẫu xe chất lượng cao thời gian sớm nhất, đáp ứng kỳ vọng khách hàng Các nhà máy khác khắp giới, một, tháng, chuẩn bị để bắt đầu sản xuất Rõ ràng công ty làm để dự báo nhu cầu khách hàng Hơn nữa, theo Slack cộng (2012), việc thực đồng hóa tinh gọn cơng ty hoạt động có nghĩa họ sản xuất với chi phí thấp chất lượng cao Bên cạnh đó, khái niệm “Just in time” (JIT) Mercedes-Benz tương tự khái niệm Toyota Dây chuyền lắp ráp Mercedes-Benz đảm nhận việc sản xuất mẫu xe mới, giảm thời gian cần thiết để chế tạo mẫu xe dây chuyền lắp ráp đưa nhà máy vào Điều thể khuyến khích chi phí cho cơng ty Từ dây chuyền lắp ráp công ty xử lý mơ hình mới, điều giảm thời gian thiết lập, đổi lại giảm lãng phí tài nguyên Theo Evans (1997) gợi ý: “Việc giảm thời gian thiết lập tăng tính linh hoạt dây chuyền sản xuất cách giảm thời gian sản xuất giảm hàng tồn kho; nữa, làm tăng suất cơng ty” Đánh giá hiệu chiến lược doanh nghiệp Mercedes – Benz có bước đắn việc áp dụng mơ hình Lean Six Sigma quản lý sản xuất, giúp cho chất lượng đầu đảm bảo, tăng độ hài lòng khách hàng chọn dòng xe đến từ hãng Sự tin cậy yếu tố quan trọng giúp chuỗi cung ứng đối phó với nhu cầu cao Ngồi ra, Mercedes – Benz làm tối ưu hóa chất lượng cơng nhân thông qua việc xây dựng sơ đồ tập huấn qua Lean Management Model, từ giúp cơng ty nhận biết tiềm lao động tăng suất lao động 11 Tuy nhiên, Mercedes-Benz nên tập trung nhiều vào yêu cầu đầu vào nhà cung cấp cách thức hoạt động dài hạn hay ngắn hạn xếp thời hạn lợi bất lợi cho công ty Quản lý nhà cung cấp cách hiệu giảm chi phí bổ sung đảm bảo nhà cung cấp nhận công ty u cầu JIT.Thêm vào đó, cơng ty nên tăng cường mối quan hệ với tất nhà cung cấp Điều đảm bảo nhà cung cấp hài lòng họ giao dịch với cơng ty khơng có khả cung cấp cho công ty sản phẩm bị lỗi Bên cạnh đó, cơng ty nên giải vấn đề chất lượng giai đoạn sớm Công ty đạt thành tích cao kiểm tra chất lượng quy trình, cơng đoạn Khuyến khích báo cáo mối quan tâm xuất chu kỳ sống sản phẩm Báo cáo điều giai đoạn sớm giúp cơng ty có thêm thời gian để tìm giải pháp thích hợp Xu hướng chuyển đổi số phát triển bền vững ảnh hưởng đến chiến lược quản lý doanh nghiệp? - Với xu hướng chuyển đổi số: Chuyển đổi kỹ thuật số hóa vấn đề chiến lược trọng tâm tất lĩnh vực Mercedes-Benz nhiều năm Đặc biệt, cải tiến kỹ thuật điện khí hóa xe trượt lái xe tự động tưởng tượng khơng có chuyển đổi kỹ thuật số Điều tương tự áp dụng cho sản xuất, nhãn hiệu với ngơi ba cánh đóng vai trị chủ đạo Song song đó, tiến trình số hóa lĩnh vực tiếp thị bán hàng có nghĩa Mercedes-Benz tính đến kỳ vọng thay đổi khách hàng chuyển đổi liên quan cách thức hành vi giao tiếp.(https://media.daimler.com/ , 2015) Lập kế hoạch cho chiến lược sản xuất - tăng tính linh hoạt độ xác Thơng qua số hóa, thiết bị sản xuất lắp đặt thiết kế để có tính linh hoạt cao tương lai, cho phép xây dựng, mở rộng thích ứng mà khơng có chậm trễ lớn Điều không cải thiện điều kiện tiên cho việc lập kế hoạch dài hạn mà cho phép phản ứng nhanh với thay đổi ngắn hạn thị trường Một ví dụ sản xuất biến đổi gọi hệ thống lắp ráp kết hợp vật thể, theo hệ thống robot di động sử dụng sản xuất theo nhiều cách khác mà không cần phải sửa đổi kỹ thuật dừng dây chuyền sản xuất Các robot gắn vào thân vỏ tương ứng 12 dây chuyền sản xuất, thực cơng việc chuyển sang phương tiện dây chuyền tiếp tục di chuyển Daimler (công ty mẹ Mercedes – Benz) sử dụng kỹ thuật số hóa để đảm bảo chất lượng, liên quan đến hợp tác toàn hệ thống lắp đặt Các nhà máy thông minh, cơng nghệ điều khiển tự động hóa tồn diện, mơ-đun tiêu chuẩn tồn cơng ty mơ hình làm việc dựa mạng cho phép đối thoại chi tiết nhà máy riêng lẻ tương lai Điều giúp mạng lưới toàn cầu Daimler AG phát triển gần dẫn đến hiệu cao sản xuất bán hàng Hiệu truyền đến nhà cung cấp - vấn đề với hệ thống sản xuất xác định, phân tích giải thơng qua chẩn đốn từ xa Việc kết nối với công ty khác cho phép quy trình nhanh hiệu cơng ty nâng cao chất lượng hợp tác nói chung - Với xu hướng phát triển bền vững: “Trong trình lập chiến lược, chúng tơi tăng cường quản lý tính bền vững thiết kế lại theo chủ đề định hướng tương lai Các chủ đề bao gồm hoạt động nhằm tôn trọng đề cao quyền người hoạt động nghiên cứu phát triển công nghệ hệ thống truyền động sáng tạo an toàn phương tiện giao thông Việc kết hợp mục tiêu Chiến lược Bền vững 2030 vào hệ thống báo cáo quản lý nội nhằm mục đích triển khai lâu dài hoạt động bền vững chúng tôi” Theo https://www.daimler.com/ đề cập (2021) Với mục tiêu sản xuất ô tô thân thiện với môi trường (một yếu tố phát triển bền vững), Mercedes – Benz thiết kế lại số sản phẩm tơ, giúp cải thiện chất lượng khơng khí Cụ thể thị trường Trung Quốc, giảm 23,2% mức tiêu thụ nhiên liệu ô tô nhập ô tô sản xuất nước tăng 28,5% so với năm sở Giá trị 6,8 l / 100 km nội địa ô tô 7,9 l / 100 km ô tô nhập Chuyển đổi dần sản xuất ô tô sử dụng nhiên liệu điện dự báo đến năm 2030, 70% ô tô Mercedes – Benz thị trường Châu Âu xe điện Theo Daimler.com (2021) chia sẻ: “Chiến lược Bền vững 2030 hỗ trợ việc thực Mục tiêu Phát triển Bền vững (SDGs) Liên hợp quốc thông qua vào tháng năm 2015 Mặc dù SDG chủ yếu hướng vào phủ quốc gia, việc đạt mục tiêu phụ thuộc nhiều vào doanh nghiệp tinh thần đổi khả đầu tư sâu rộng Do đó, 13 chúng tơi tính đến SDG q trình điều chỉnh lại Chiến lược Bền vững Daimler Chúng tơi tập trung hoạt động liên quan đến tính bền vững vào mục tiêu phát triển bền vững chịu ảnh hưởng lớn từ mơ hình kinh doanh chuỗi giá trị nơi chúng tơi thực mang lại thay đổi Điều chủ yếu ảnh hưởng đến mục tiêu phát triển bền vững sau hoạt động bền vững liên quan.” Kết luận Chiến lược sản xuất Mercedes – Benz coi chiến lược an toàn hiệu giúp hãng giảm thiểu lỗi, rủi ro q trình sản xuất, cụ thể ngồi nước Đức Vì cơng ty đầu tư vào lực, lợi cạnh tranh để trước nhu cầu; điều đảm bảo cơng ty tăng mức độ hài lịng khách hàng, nhờ sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng Có thể dự báo nhu cầu hàng ngày giúp công ty định xem họ nên đầu tư nhiều vào công suất hay giảm số lượng nhà cung cấp Ngoài ra, chiến lược Lean sản xuất Mercedes – Benz giúp hãng tiếp cận với nhiều nhà cung cấp khác nhau, giúp thực chiến lược “Just in time” cách hiệu quả, từ đó, giảm thiểu lượng hàng tồn kho nguyên vật liệu sản xuất Từ đó, Mercedes – Benz tăng doanh thu lợi nhuận chuỗi bán lẻ Hơn nữa, hãng đầu việc chuyển đổi số sản xuất, nhờ chiến lược sản xuất Mercedes – Benz trở nên linh hoạt 14 PHẦN 2: BÀI THU HOẠCH HỌC PHẦN Qua môn học này, em trau dồi lượng kiến thức không nhỏ Supply Chain Management kinh doanh, đồng thời hiểu khái niệm cấu thành chuỗi cung ứng, vịng tuần hồn từ nhu cầu khách hàng -> nhà cung ứng vật liệu -> nhà sản xuất -> nhà phân phối -> nhà bán lẻ đến tay người tiêu dùng cuối Ngoài ra, em nhận biết khác chuỗi giá trị chuỗi cung ứng, vai trò với doanh nghiệp xã hội, thêm vào hiểu mơ hình SCOR chuỗi cung ứng, hoạch định chiến lược, thu mua, sản xuất phân phối sản phẩm Tiếp đó, sau học cách lập kế hoạch chuỗi cung ứng, em hiểu cách công ty hoạch định chuỗi cung ứng cho cân nhu cầu lực sản xuất, tồn kho tối ưu hóa nguồn lực cơng ty, từ dự báo nhu cầu khách hàng thông qua phương pháp định tính, nhân quả, chuỗi thời gian mơ Sau nhận biết nhu cầu khách hàng tương lai nhận biết lực sản xuất, công ty bắt đầu tiến hành thực bước thu mua sản phẩm, mô hình thu mua phải để đến mơ hình Kraljic, để xác định sản phẩm thu mua thuộc nhóm sản phẩm nào? Sản phẩm địn bẩy, sản phẩm chiến lược, sản phẩm không quan trọng hay sản phẩm trở ngại? Từ đó, doanh nghiệp tiến hành quy trình thu mua cách hiệu  Đây kiến thức hỗ trợ em công việc tương lai chuyên viên thu mua, hoạch định chiến lược thu mua cho hợp lý với công ty 15 Hơn nữa, kiến thức tổ chức sản xuất lên kế hoạch phân phối kiến thức vơ bổ ích, giúp em hiểu thêm chiến lược sản xuất tập đoàn lớn giới, số nói Tập đồn Daimler AG (cơng ty mẹ Mercedes – Benz) – tập đồn sản xuất tơ lớn giới Ngoài ra, em nhận biết kế hoạch phân phối số công ty thông qua tập nhóm mà Phạm Thị Phượng cho làm lớp học, từ hiểu mạng lưới tập trung (Centrailized), phi tập trung (Decentrailized) phân phối (Distributed) Kiến thức quản trị dự trữ điều thiếu kinh doanh mặt hàng đó, em nhận thức phần cách tính lượng trữ định kỳ bổ sung, từ đưa sách trữ dựa phương pháp kéo (Pull) hay phương pháp đẩy (Push) hay kết hợp (Pull-Push) Thêm vào đó, hiểu mơ hình EOQ (mơ hình đặt hàng tối ưu), tính lượng đặt hàng tối ưu chi phí đặt hàng, trì Chương quản trị chuỗi cung ứng tích hợp có lẽ chương gây ấn tượng thú vị với thân em trình học Supply Chain Management Ở chương này, em biết hiệu ứng điển hình Supply Chain hiệu ứng Bullwhip (roi da), hiệu ứng thường xuyên gặp doanh nghiệp bán lẻ hay công ty đầu chuỗi cung ứng P&G Ngoài ra, em biết thêm kiểu chuỗi cung ứng tích hợp bao gồm chuỗi cung ứng tích hợp ngang chuỗi cung ứng tích hợp dọc Chương cuối đo lường hiệu hoạt động chuỗi cung ứng, chương này, em giới thiệu mơ hình tương quan thị trường dựa đồ thị cung cầu để nhận biết thị trường trưởng thành, ổn định, phát triển hay tăng trưởng Từ đó, phần nhận thức cách đo lường hiệu thị trường đưa chiến lược phù hợp cho công ty Sau 15 tuần đồng hành cô Phạm Thị Phượng, em học kiến thức bổ ích Quản trị Chuỗi cung ứng có hội tham gia lớp học ngoại khóa diễn giả đầu lĩnh vực Tự động hóa Logistics Supply Chain ơng Trần Quốc Việt (trưởng phịng tự động hóa công ty Shopee) Bà Cao Cẩm Linh (Giám đốc Chiến lược Viettel Post) Những kiến thức tảng giúp đỡ nghiệp em, đặc biệt kiến thức quản trị thu mua, từ đó, hộ trợ việc đạt thành tựu định tương lai 16 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1) Joana Witt, Anna Gerlach; May 2012; “Sustainability in the Context of Strategic Brand Management - A Multiple Case Study on the Automobile Industry”; Dissertation in International Marketing, 15 ECTS; 2) Philipp Schneiderbeck; 31.07.2017; “Examination of the applicability of the Lean approach in RD at Daimler AG”; 3) Axel Uhl; JANUARY 2012; “Lean Transformation at Mercedes-Benz: Identifying the Transformational Opportunities for the Retail Value Chain”; https://www.researchgate.net/publication/272484962_Lean_Transformation_at_MercedesBenz_Identifying_the_Transformational_Opportunities_for_the_Retail_Value_Chain 4) S Maryam Masoumi, Nima Kazemi, Salwa Abdul-Rashid; July 2019; “Sustainable Supply Chain Management in the Automotive Industry: A Process-Oriented Review”; https://www.researchgate.net/publication/334609423_Sustainable_Supply_Chain_Management_ in_the_Automotive_Industry_A_Process-Oriented_Review 5) Mercedes-Benz.com; October 6, 2020; “Strategy Update”; https://www.daimler.com/investors/events/capital-market-days/2020-mercedes-benz-strategyupdate.html#:~:text=Mercedes%2DBenz%20Strategy%20Update%202020&text=Our %20strategy%20is%20designed%20to,target%20strong%20and%20sustained%20profitability 6) Mercedes-Benz.com; 2021; “The Mercedes-Benz AG at a glance”; https://www.mercedesbenz.com/en/company/ 7) Automotivesupplychain.org; 2013; “Mercedes Benz Operations Management” 8) Daimler.com; 2021; “Sustainability Strategy and Sustainable Development Goals”; https://www.daimler.com/sustainability/strategie.html 9) media.daimler.com; 2015; “Mercedes-Benz as pioneer of the digital transformation: From Car Manufacturer to Networked Mobility Service Provider”; https://media.daimler.com/marsMediaSite/en/instance/ko/Mercedes-Benz-as-pioneer-of-thedigital-transformation-From-Car-Manufacturer-to-Networked-Mobility-Service-Provider.xhtml? oid=9920196 10) Will Kenton; March 30, 2021; “Lean Six Sigma”; https://www.investopedia.com/terms/l/leansix-sigma.asp 17 ... Chiến lược quản lý sản xuất Mercedes- Benz: 2.1 Khái niệm: 2.2 Chiến lược quản lý sản xuất Mercedes- Benz: .7 2.3 Phân tích vấn đề Đánh giá hiệu chiến lược. .. Chiến lược sản xuất đề xuất thống nhất, mang tính khái quát nhằm dẫn dắt hoạt động sản xuất doanh nghiệp đạt mục đích chung tập thể dựa vào nguồn lực công ty 2.2 Chiến lược quản lý sản xuất Mercedes- Benz: ... Sindelfingen Mercedes- Benz AG nhà cung cấp Trung tâm Logistics tồn cầu Mercedes- Benz Germersheim Nemak: đầu hình trụ Hơn 100 đại lý Đức NSK: trục bánh trước Khách hàng Chiến lược quản lý sản xuất Mercedes- Benz: