XUNG đột QUYỀN lực và XUNG đột CHỨC NĂNG TRONG tổ CHỨC

Khi lợi ích bị va chạm thì xảy ra xung đột. Trong tổ chức người ta coi xung đột như một trạng thái bất hạnh mà trong hoàn cảnh thuận lợi nó tiêu tan đi. Xung đột luôn ở trạng thái tiềm ẩn, nó bộc lộ ra khi lợi ích bị va chạm, tùy thuộc vào quy mô và mức độ vi phạm của lợi ích mà xung đột xảy ra với mức độ khác nhau. Va chạm lợi ích là nguyên nhân trực tiếp của xung đột, nhưng có nhiều nguyên nhân làm cho xung đột luôn gắn liền với tổ chức và ở dạng tiềm ẩn. Bản thân cấu trúc tổ chức luôn tạo ra nguyên nhân cho xung đột đó là xung đột chức năng do tranh chấp về nhiệm vụ giữa các bộ phận và các cá nhân. Xung đột do tranh chấp khi thi hành nhiệm vụ của tổ chức. Xung đột do bản thân cấu trúc bậc thang quyền lực trong bộ máy tổ chức tạo ra…Vì vậy có rất nhiều nguyên nhân tiềm ẩn ngay trong bản hiết kế tổ chức của ta và ngay trong vận hành các tổ chức đó. Như vậy trong bất cứ tổ chức nào cũng luôn có xung đột.

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU .1 MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU .1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU PHẦN NỘI DUNG CƠ SỞ KHÁI NIỆM LÝ LUẬN 1.1 Tổ chức gì? 1.2 Khái niệm xung đột 1.3 Các quan điểm xung đột .4 1.3.1 Quan điểm truyền thống .4 1.3.2 Quan điểm mối quan hệ người .4 1.3.3 Quan điểm 'quan hệ tương tác" XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TRONG TỔ CHỨC 2.1 Xung đột quyền lực 2.2 Xung đột chức NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP .8 3.1 Nguyên nhân dẫn đến xung đột .8 3.2 Giải pháp khắc phục 10 3.2.1 Giải pháp cạnh tranh 10 3.2.2 Phân quyền rõ ràng 11 3.2.3 Giải pháp lắng nghe 12 3.2.4 Giải pháp thuyết phục 12 3.2.5 Giải pháp khuếch tán 12 3.2.6 Giải pháp hành 13 3.2.7 phương pháp lẩn tránh 13 3.2.8 Phương pháp thỏa hiệp 13 3.2.9 Động viên gắn kết tập thể 14 3.2.10 Giải pháp hợp tác 14 3.3 Hậu xung đột 15 3.3.1 Hậu xung đột chức 15 3.3.2 Hậu xưng đột quyền lực .15 3.4 Thực tiễn doanh nghiệp 16 3.4 Liên hệ thân .17 PHẦN KẾT LUẬN 17 PHẦN TÀI LIỆU THAM KHẢO 19 LỜI NÓI ĐẦU Khi lợi ích bị va chạm xảy xung đột Trong tổ chức người ta coi xung đột trạng thái bất hạnh mà hoàn cảnh thuận lợi tiêu tan Xung đột ln trạng thái tiềm ẩn, bộc lộ lợi ích bị va chạm, tùy thuộc vào quy mô mức độ vi phạm lợi ích mà xung đột xảy với mức độ khác Va chạm lợi ích nguyên nhân trực tiếp xung đột, có nhiều ngun nhân làm cho xung đột ln gắn liền với tổ chức dạng tiềm ẩn Bản thân cấu trúc tổ chức tạo nguyên nhân cho xung đột xung đột chức tranh chấp nhiệm vụ phận cá nhân Xung đột tranh chấp thi hành nhiệm vụ tổ chức Xung đột thân cấu trúc bậc thang quyền lực máy tổ chức tạo ra…Vì có nhiều ngun nhân tiềm ẩn hiết kế tổ chức ta vận hành tổ chức Như tổ chức có xung đột Sau em làm xung đột quyền lực xung đột chức tổ chức PHẦN NỘI DUNG CƠ SỞ KHÁI NIỆM LÝ LUẬN 1.1 Tổ chức gì? Tổ chức hiệu thực thể xã hội cá nhân nhóm kết hợp lại nhằm thực mục tiêu chung Tổ chức có chức năng, nhiệm vụ hoạt đơng cụ thể, tạo dựng cách có kế hoạch, với cấu máy gồm người sở vật chất hỗ trợ văn phòng, thiết bị,…có tối thiệu trung tâm định, điêug hành kiểm tra việc hợp tác lẫn cá nhân tổ chức nhằm đạt mục tiêu định trước 1.2 Khái niệm xung đột Xung đột xảy bên nhận thức bên phá huỷ, chống đối nỗ lực họ việc đạt tới kết mong muốn Xung đột xảy nhóm, nhóm cá nhân Xung đột có tồn hay không vấn đề nhận thức Nếu không nhận thấy xung đột, nhìn chung người đồng ý khơng có xung đột xuất Trên thực tế có số xung đột khơng đáng có xảy tồn trường hợp gay cấn xung đột không xảy thành viên nhóm khơng nhận thức xung đột Những điểm chung khác hầu hết định nghĩa thừa nhận tồn hai phía có lợi ích mục tiêu đối lập Các nguồn lợi - ví dụ tiền bạc, nghề nghiệp, uy tín, quyền lực – vô tận khan chúng khuyến khích hành vi kiềm chế lẫn Các phía rơi vào tình trạng đối lập Khi bên cản trở việc thực mục dịch bên kia, tình trạng xung đột xuất 1.3 Các quan điểm xung đột 1.3.1 Quan điểm truyền thống Những người theo quan điểm truyền thống cho xung đột thể bế tắc nhóm có hại Xung đột đánh giá theo khía cạnh tiêu cực đồng nghĩa với khái niệm bạo lực, phá hoại bất hợp lý Vì cần phải tránh xung đột Quan điểm cho xung đột tiêu cực cho phương pháp lý giải đơn giản hành vi người gây xung đột Để tránh xung đột, cần quan tâm tới nguyên nhân xung đột khắc phục chúng nhằm cải thiện hoạt động nhóm tổ chức 1.3.2 Quan điểm mối quan hệ người Trường phái mối quan hệ người" cho xung đột kết tự nhiên không tránh khỏi bật nhóm Nó khơng có hại mà động cịn trở thành động lực tích cực việc đinh hoạt động nhóm Vì tránh xung đột nên cần chấp nhận Xung đột khơng thể bị loại trừ chí có xung đột lại nâng cao hiệu hoạt động nhóm Quan điểm "các quan hệ người" phát triển mạnh từ cuối thập kỷ 40 đến thập kỷ 70 1.3.3 Quan điểm 'quan hệ tương tác" Trường phái tư tưởng thứ ba, tồn diện nhất, cho xung đột động lực tích cực nhóm sốxung đột cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu Trường phái gọi "quan điểm tương tác họ coi xung đột khía cạnh quan hệ tương tác Trong trường phái "các mối quan hệ người chấp nhận xung đột trường phái quan điểm tương tác" lại khuyến khích xung đột nhóm mà hịa hợp, bình đẳng hợp tác làm cho nhóm trở nên thụ động, đình trệ trước nhu cầu đổi Vì đóng góp quan trọng quan điểm khuyến khích người lãnh đạo tổ chức trì xung đột mức tối thiểu, đủ đế giữ cho tổ chức hoạt động, tự phê bình sáng tạo Với quan điểm quan hệ tương tác khẳng định quan niệm xung đột hoàn toàn tốt hoàn toàn xấu không Một xung đột tốt hay xấu phụ thuộc vào dạng xung đột Đặc biệt, cần phải phân biệt xung đột chức xung đột phi chức XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TRONG TỔ CHỨC 2.1 Xung đột quyền lực Quyền lực xem khả cá nhân hay tổ chức buộc cá nhân hay tổ chức khác phải phục tùng ý chí Quyền lực sinh từ nhu cầu tổ chức hoạt động chung, nhu cầu phân công lao động xã hội quản lí xã hội Quyền lực điều kiện phương tiện cần thiết khách quan bảo đảm hoạt động bình thường cộng đồng xã hội Tổ chức thường cấu trúc theo bậc thang quyền lực nên xung đột quyền lực tổ chức hệ thống điều phổ biến Xung đột thường xảy dạng lạm quyền cấp can thiệp cấp quy định Khi thiết kế tổ chức người ta cố gắng làm rõ trách nhiệm quyền hạn cấp song trình hoạt động trách nhiệm quyền hạn ln biến động xu địi quyền nhiều cấp ngày gia tăng với phát triển tổ chức nên phân quyền giải pháp quan trọng để tránh xung đột Tuy nhiên phân quyền việc bắt buộc có nguy khả điều khiển Cũng loại xung đột khác, xung đột quyền lực tổ chức ln trạng thái tiềm ẩn, bộc lộ lợi ích bị va chạm, tùy thuộc quy mơ mức độ bị va chạm lợi ích mà xung đột quyền lực xảy với mức độ khác Khi cấp có thái độ cách làm việc với hình thức lạm quyền, hóng hách nguy xảy xung đột cao quyền lực giũa cấp khơng phân định rõ ràng ranh giới không phân định, quyền lực cấp bị cấp lạm quyền chiếm áp, tự định vấn đề quan trọng mà khơng có đồng ý cấp Những biểu gọi xung đột quyền lực xảy tranh chấp, quyền lực cấp bị lung lay Xung đột quyền lực phần xung độ nhóm, mang tính tập thể nhóm lợi ích Các nhóm lợi ích tổ chức thức phi thức, q trình xảy xung đột nhóm chung xung đột quyền lực nói riêng chuyển hóa, hình thành liên minh phân tiêu vong nhóm lợi ích nhóm chung xung đột quyền lực nói riêng Xung đột xảy phức tạp liệt lúc người lãnh đạo làm chủ tình Xung đột nguyên nhân điều rắc rối, xâm nhập không mong đợi nên nhà quản lý muốn loại trừ xung đột Tuy nhiên việc loại trừ đơn giản, nhà quản lý phải sống làm việc tổ chức tồn xung đột khơng bột phát dạng tiềm ẩn Tuy nhiên lúc xung đột tiêu cực 2.2 Xung đột chức Xung đột chức tốt cho tổ chức Nó thúc đẩy việc trao đổi ý tưởng lành mạnh, làm khơng khí thúc đẩy suy nghĩ sáng tạo đưa định nhạy bén Các nhà lãnh đạo nên xây dựng xung đột thành trình định, Michael Roberto, giáo sư quản lý Đại học Bryant Rhode Island cựu giáo sư Trường Kinh doanh Harvard nói Một số cơng ty tự hào việc có văn hóa đại học, ý tưởng xung đột vô cảm họ Nhưng điều tốt đẹp xảy quan điểm đối lập đầu Các nhà lãnh đạo tiến biết cách tạo xung đột chức nhóm cần thiết Xung đột hữu ích nâng cao chất lượng định, thúc đẩy sáng tạo đổi mới, khuyến khích quan tâm thành viên nhóm, tạo mơi trường giải vấn đề cách hiệu quả, xoá bỏ căng thẳng thúc đẩy người lao động tự đánh giá tự hồn thiện thân Thực tế cho thấy xung đột nâng cao chất lượng việc định, định quan sở xem xét tất quan điểm, đặc biệt quan điểm bất thường ý kiến nhóm thiểu số Xung đột ngăn chặn định thiếu thận trọng dựa nhận thức sai lầm, đánh giá phiến diện tình hình thực tế Xung đột thúc đẩy sáng tạo, tăng cường việc đánh giá lại mục tiêu, hoạt động nâng cao khả thích ứng cá nhân thay đổi nhóm Nhiều doanh nghiệp hoạt động khơng hiệu phá sản thiếu Xung đột chức Các doanh nghiệp tuyển dụng bổ nhiệm người “ biết lời”, không chất vấn hoạt động công ty Phần lớn giám đốc công ty người bảo thủ Họ chống lại thay đổi, họ thích ngắm nhìn thành cơng q khứ hướng thách thức tương lai Hơn nữa, nhà quản trị cấp cao công ty quanh quẩn trụ sở họ, không nghe thấy họ khơng muốn nghe hình thành “thế giới cách biệt” với đổi thay diễn mạnh mẽ Dẫn ví dụ Một nhà lãnh đạo muốn tạo ý kiến trái ngược khuyến khích khen thưởng cho hành vi Cơ chủ động nói chuyện với lắng nghe - người khác khơng đồng ý với Khi cô gặp quan điểm khác, cô suy nghĩ cân nhắc ưu nhược điểm tranh luận Cô khuyến khích đối thoại xung quanh quan điểm khác biệt - Xung đột phi chức năng: Làm giảm kết thực cơng việc nhóm Chúng ta thấy, xung đột tổ chức khơng phải lúc xấu Tổ chức nên khuyến khích hình thức xung đột chức để hồn thành tốt cơng việc hay nhiệm vụ giao đồng thời tìm cách loại bỏ xung đột phi chức Hậu tiêu cực xung đột hoạt đông nhóm tổ chức nhìn chung nhiều người biết đến Người ta cho rằng: Tình trạng đối lập làm phát sinh bất mãn, yếu tố phá vỡ mối quan hệ chung dẫn đến sụp đổ nhóm Thực tế chứng minh xung đột phi chức làm giảm hiệu hoạt động nhóm Hậu việc truyền tải thơng tin bị cản trở, gắn kết nhóm giảm sút mục tiêu nhóm hồn tồn phụ thuộc vào đấu tranh thành viên Ở mức độ cao nhất, xung đột chấm dứt hoạt động nhóm, đe doạ tồn nhóm NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP 3.1 Nguyên nhân dẫn đến xung đột  Có nhiều nguyên nhân để dẫn đến xung đột quyền lực chức tổ chức như: - Quan hệ phân phối (cuộc đối đầu nảy sinh kết việc phân phối lợi ích, với xuất xung đột không ảnh hưởng đến phân bố cơng lý); - khó khăn gặp phải q trình công tác chung (thường người hoạt động theo phận nhất, làm việc cửa hàng, văn phòng xung đột với làm quan trọng phức tạp công việc, chắn đặc trưng cho xung đột); - phân kỳ lợi ích (cá nhân, số tổ chức thường theo đuổi mục tiêu riêng cá nhân lợi ích cá nhân, mà phát triển kết tổ chức khơng đầy đủ); - Đấu tranh cho lãnh đạo (thường chất đối đầu tổ chức tự thực hóa, ganh đua cạnh tranh tham vọng tăng cao cá nhân); - điều kiện làm việc (yếu tố gây khó chịu cho người dân khơng chịu khó khăn vấn đề khác) - Tập thể chưa phát triển hồn chỉnh, tổ chức khơng chặt chẽ, kỷ luật chưa tốt, chưa có phân cơng, phân nhiệm vụ rõ ràng; - Tập thể có nhóm khơng thức xuất thủ lĩnh tiêu cực, cá nhân cực đoan nhiều người dễ bị kích động - Điều kiện hoạt động gặp khó khăn khách quan thiếu nguyên liệu, thiếu phương tiện kỹ thuật, hàng hóa ế, thiếu công nhân,… - Các thành viên thiếu hiểu biết, hòa hợp cần thiết cách biệt tuổi tác, trình độ, kinh nghiệm, cách ứng xử - Phong cách lãnh đạo khơng phù hợp, chưa có thống ban lãnh đạo Ngồi cịn có nhiều ngun nhân khác mục tiêu khơng thống nhất, chênh lệch nguồn lực, mơ hồ quyền hạn Nguyên nhân điển hình xung đột tổ chức thường gắn liền với kinh nghiệm cá nhân đặc điểm tâm lý cá nhân nhân viên Trong tập thể xã hội, đối đầu xảy người bắt đầu nghĩ ý định hành động người khác bị đe dọa, tạo vị trí bất bình đẳng, phân biệt đối xử với anh ta, làm giảm tầm quan trọng vai trò Để đối đầu bắt đầu chín, cố cần thiết, bao gồm hành động bên nhằm xâm phạm lợi ích bên Khi bên thứ hai phản ứng với hành vi tương tự, xung đột chuyển đổi từ đối đầu tiềm thành thực tế (thực tế) Đồng thời, phải lưu ý đối đầu thường phát sinh khơng phải hành động thực sự, mà nghi ngờ cá nhân mà thực thể khác lên kế hoạch chống lại điều khơng thuận lợi 3.2 Giải pháp khắc phục Xung đột tượng tự nhiên tránh khỏi môi trường làm việc, không tự Nếu giải tốt, xung đột đem lại lợi ích cho tổ chức, tập thể Nếu giải không tốt, xung đột nhỏ gây xung đột to lớn cuối phá vỡ tổ chức Chọn giải pháp giải mâu thuẫn xung đột phải phù hợp với nguyên nhân Về phương hướng giải nhà quản trị cần xác lập mâu thuẫn mang tính chủ thể - đối tượng thường giải đơn giản mâu thuẫn mang tính chủ thể - chủ thể Do xung đột tự nhiên tổ chức phức tạp nhà quản lý phải có khả giải trước tàn phá hoạt động tổ chức Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Những giải pháp chủ yếu giải xung đột là: 3.2.1 Giải pháp cạnh tranh Để giải xung đột cơng sở hiệu quả, nhà quản lý sử dụng sức “ảnh hưởng”, quyền hành theo hướng cạnh tranh Từ vị trí nhà quản lý, nhiều người có xu hướng đánh giá mâu thuẫn xung đột nơi công sở mối quan hệ ganh đua nên thường giải cách sử dụng quyền hành để buộc nhân viên nghe theo Áp dụng khi: - Vấn đề cần giải nhanh chóng - Người định biết - Vấn đề nảy sinh xung đột khơng phải lâu dài định kì 3.2.2 Phân quyền rõ ràng Phân quyền rõ ràng thiếu quan trọng Khi phân quyền rõ ràng đối cới nhân viên cấp cảm thấy thoải mái rành mạch công việc Tránh trường họp lạm quyền cấp cam thiệp ngồi cơng việc cấp 3.2.3 Giải pháp lắng nghe Lắng nghe vấn đề nhân viên bước quan trọng việc giải xung đột Bạn cần lắng nghe tất bên liên quan để hiểu hoàn toàn chất xung đột, sau bắt đầu giải pháp khắc phục cố Bạn nên xếp họp với tất bên liên quan để thảo luận vấn đề Cho người hội để nói Đây hội tốt để lắng nghe thấu hiểu nguyện vọng, mong muốn bên Từ đưa phương hướng giải xung đột 3.2.4 Giải pháp thuyết phục Thông qua bồi dưỡng ý thức bên, làm cho họ nhận thức tác hại xung đột họ gây tập người sở thấy đổi quan niệm hành vi quan hệ bên quan hệ tập thể, tạo bầu khơng khí làm việc hợp tác, thân thiện Việc thuyết phục thơng qua gặp gỡ trực tiếp, thông qua tập thể, qua dư luận xã hội, qua trung gian có ảnh hưởng lớn đến bên xung đột 10 3.2.5 Giải pháp khuếch tán Làm dịu: Quá trình làm dịu bao gồm việc nhấn mạnh điểm tương đồng lợi ích chung nhóm tối thiểu hóa mục tiêu họ Thỏa hiệp: Thỏa hiệp nhóm bao gồm việc thỏa thuận vấn đề bàn bạc để tìm lợi ích chung lợi ích đối kháng thống phương án hành động tương lai Quản lý xung đột tổ chức dẫn tới hành vi cá nhân Nhận dạng kẻ thù chung: nhóm đối diện với kẻ thù chung, khác biệt quan điểm cạnh tranh qua lại họ tạm gác lại hai nhóm thống đánh bại kẻ thù 3.2.6 Giải pháp hành Cách thức quy định mà chủ thể quản lí (tổ chức, cá nhân có thẩm quyển) sử dụng quyền lực quản lí giao để tác động lên đối tượng quản Ií (tổ chức, cá nhân thuộc quản lý) có hành vị vị phạm hành chính, buộc đối tượng quản Ií phải thực hành vi định theo ý chí chủ thể quản lí 3.2.7 phương pháp lẩn tránh Là cách giải xung đột cách phó mặc cho đối phương định đoạt, người thứ định đoạt Những người dùng phương pháp không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi Dù cho kết họ khơng có ý kiến, thường tích tụ lại khơng hài lịng Áp dụng : • Vấn đề khơng quan trọng • Vấn đề khơng liên quan đến quyền lợi • Hậu giải vấn đề lớn lợi ích đem lại • Người thứ giải vấn đề tốt 11 3.2.8 Phương pháp thỏa hiệp Đây tình mà bên chịu nhường bước để đến giải pháp mà tất bên cảm thấy thoải mái Với hình thức giải xung đột này, bên từ bỏ số quyền lợi để giải xung đột Phương pháp giải xung đột áp dụng khi: + Vấn đề tương đối quan trọng, cần định sớm tốt, hai bên khăng khăng giữ mục tiêu thời gian cạn dần; + Giải xung đột quan trọng thắng lợi cá nhân Phương pháp giải xung đột không nên áp dụng khi: + Tình quan trọng cần giải ; + Có cầu quan trọng khác cần giải 3.2.9 Động viên gắn kết tập thể Chúng ta trông chờ vào việc tập thể lúc có gắn kết, đồng lịng với Những bất đồng điều khơng tránh khỏi công việc sống Điều quan trọng sau xung đột này, bạn cần biết cách vực dậy tinh thần gắn kết người với Đừng nên nhắc lại tranh cãi mà đối phương người chưa cách không tinh tế khiến họ cảm thấy có khoảng cách với bạn 3.2.10 Giải pháp hợp tác Phương pháp giải xung đột nơi công sở cuối mà viết muốn nhắc tới phương pháp hợp tác, cách giải đánh giá khả quan hiệu cách nhắc tới phía Sự bảo thủ cá nhân đội ngũ quản lý không đem lại kết hòa giải cuối bên khó lịng mà tiếp tục làm việc với Do vậy, bạn người chủ động thể thiện chí hợp tác, nêu 12 rõ quan điểm thân vấn đề tranh cãi, tôn trọng mục tiêu người tiếp thu ý kiến đánh giá người khác thân Phương pháp giải mâu thuẫn theo hướng hợp tác cách hữu hiệu mâu thuẫn tồn lâu đội nhóm cần phải tạo hội để hàn gắn lại mối quan hệ cá nhân trở nên tốt đẹp hơn, tạo sở hợp tác hoàn thành tốt nhiệm vụ cơng việc ngày đội nhóm Sự phụ thuộc lẫn công việc xảy hai hay nhiều người phụ thuộc lẫn để hoàn thành công việc họ tiềm xung đột tăng lên mức độ phụ thuộc lẫn tăng lên Có ba hình thức phụ thuộc lẫn công việc sau đây: Sự phụ thuộc lẫn làm việc với nhau: Nhiều người phối hợp với thực cơng việc nhằm hồn thành nhiệm vụ, tổng thể gọi phụ thuộc lẫn làm việc với nhau.Sự phụ thuộc lẫn mang tính nối tiếp nhau: Khi người khơng thể thực cơng việc người trước khơng kết thúc Sự phụ thuộc diễn phổ biến trình sản xuất trụ sở họ, khơng nghe thấy họ khơng muốn nghe hình thành “thế giới cách biệt” với đổi thay diễn mạnh mẽ 3.3 Hậu xung đột 3.3.1 Hậu xung đột chức - Xung đột chức có mặt mặt tích cực tiêu cực: Mặt tích cực, Xung đột chức cịn giúp cá nhân, nhóm sáng tạo, linh hoạt, tạo động lực cho nhóm cạnh tranh Nó coi cần thiết cho phát triển Mặt tiêu cực, làm giảm hiệu công việc, tốn thời gian tránh chấp,Làm mối quan hệ phá vỡ cân 13 3.3.2 Hậu xưng đột quyền lực Xung đột quyền lực tổ chức, có hai mặt xung đột tích cực xung đột tiêu cực Nhưng trường hợp hay gặp có hại - Xung đột quyền lực tích cực: có mâu thuẫn xung đột giải đắn lại tác dụng tích cực, hậu thuộc loại giải đường mà xung đột chấp nhận kết người đề chấp nhận, hài lòng thấy tham gia vào giải vấn đề Điều giảm tối đa làm cản trở việc thực định, mục tiêu doanh nghiệp - Xung đột quyền lực tiêu cực: Sự khơng hài lịng giũa phái dẫn đến khơng khí làm việc trơ nên căng thẳng, hỗn độn Có thể tăng việc thuyên chuyển nhân viên, giảm hợp tác với tương lai Làm giảm đồn kết nhóm, cạnh tranh thiếu cơng xảy xích mích, gây đồn kết nhóm 3.4 Thực tiễn doanh nghiệp - Xung đột – mâu thuẫn điều khơng thể tránh khỏi, xảy cấp độ doanh nghiệp Khi mâu thuân , xung đột không giải hay giải không thỏa đáng, đẩy doanh nghiệp rơi vaofd tình trạng hỗn loạn, suy thối Lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận diện diện mâu thuẫn, tìm nguyên nhân bước giải mâu thuẫn cách hiệu - Để giải mâu thuẫn, xung đột doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo lắng nghe bên trình bày quan điểm mình, sau định đình chiến xung đột, dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân Trên sở đưa chiến lược để giải xung đột 14 - lắng nghe Lắng nghe bên trình bày giải thích quan điểm nghe họ đánh giá đối phương Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹ lợi ích họ vụ xung đột - Ra định đình chiến mâu thuẫn Xung đột khó giải Nhà lãnh đạo cần thời gian tìm chất vấn đề Hãy dùng quyền yêu cầu chấm dứt xung đột thông báo thời hạn giải cho bên - Thu thập thông tin Yêu cầu bên cung cấp thông tin, đông thời thu thập thông tin từ nguồn, người có liện quan trực tiếp (gián tiếp) tới bên gây mâu thuẫn, xung đột - Tìm hiểu nguyên nhân Hiểu rõ nguyên nhân, lãnh đạo tìm hướng giải liệt kê tất nguyên nhân dẫn tới mâu thuẫn, xung đột xác định xem đâu nguyên nhân chủ yếu 3.4 Liên hệ thân Qua em rút nhiều học bổ ích giúp em mở rộng kiến thức vấn đề gây xung đột tổ chức xung đột chức quyền lực giải pháp khắc phục xung đột để trở thành nhà lãnh đạo gồm phẩm chất phong cách lãnh đạo phù hợp với tổ chức lĩnh vực khác Và áp dụng mẫu thuẫn xung đợt nhóm lớp hay CLB PHẦN KẾT LUẬN 15 Đặt nhiều người khác vào nơi, ngày qua ngày khác, chắn xảy xung đột Mỗi người có cơng việc riêng họ, xung đột phát sinh đe doạ tới hiệu nhóm, điều chẳng cịn "việc riêng" họ Xung đột tổ chức vấn đề khơng thể tránh khỏi Có thể giải xung đột cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp Khơng có giải pháp xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp tùy thuộc vào dạng xung đột Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột, vào cách giải xung đột Nếu giải tốt, xung đột đem lại điểm tích cực nâng cao hiểu biết tơn trọng lẫn thành viên nhóm, nâng cao khả phối hợp nhóm thơng qua việc thảo luận, thương thảo giải mâu thuẫn, nâng cao hiểu biết thành viên mục tiêu mình, biết đâu mục tiêu quan trọng Ngược lại, xung đột làm tính đồn kết hiệu cơng việc nhóm Nếu xung đột khơng xử lý tốt gây sức tàn phá lớn: mâu thuẫn công việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tan rã, tài nguyên bị lãng phí Nếu hiểu vấn đề xung đột có cơng tác quản trị, làm cho môi trường làm việc trở nên thoải mái hơn, đồng nghiệp thêm gắn bó để thực tốt mục tiêu đề tổ chức Ngày nay, môi trường công sở đại hơn, văn minh Nhưng điều đồng nghĩa với việc mối quan hệ môi trường trở nên đa dạng hơn, đòi hỏi kỹ ứng xử, giải tình cao Xung độ thật động lực phát triển mâu thuẫn giải quyết, công việc trở lên tốt đẹp Để giải thành công xung đột nảy sinh công việc điều khơng đơn giản địi hỏi q trình nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh xung đột đưa 16 hướng giải hợp lý có đáp án hợp lý chúng động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp bạn PHẦN TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS TS Phạm Huy Tiến “ tổ chức học đại cương”, Hà Nội 2007 PGS TS Nguyễn Bá Dương – TS Phạm Hồng Quý “ Giáo trình khoa học tổ chức” GS TS Phan Huy Đường “ khoa học quản lý” NXB đại học Quốc gia Hà Nội Kỹ giải xung đột – chìa khóa để bạn thành công đời sống công việc Smartrain.vn/ giai-quyet-xung-dot-trong-to-chuc.html 17 ... xung đột tốt hay xấu phụ thuộc vào dạng xung đột Đặc biệt, cần phải phân biệt xung đột chức xung đột phi chức XUNG ĐỘT QUYỀN LỰC VÀ XUNG ĐỘT CHỨC NĂNG TRONG TỔ CHỨC 2.1 Xung đột quyền lực Quyền lực. .. tiềm ẩn hiết kế tổ chức ta vận hành tổ chức Như tổ chức ln có xung đột Sau em làm xung đột quyền lực xung đột chức tổ chức PHẦN NỘI DUNG CƠ SỞ KHÁI NIỆM LÝ LUẬN 1.1 Tổ chức gì? Tổ chức hiệu thực... 3.3.2 Hậu xưng đột quyền lực Xung đột quyền lực tổ chức, có hai mặt xung đột tích cực xung đột tiêu cực Nhưng trường hợp hay gặp có hại - Xung đột quyền lực tích cực: có mâu thuẫn xung đột giải đắn