Kỹ năng giải quyết vấn đề trong kinh doanh

VỀ TÁC GIẢ D avid Cotton làm việc 21 năm cơng ty kiểm tốn Arthur Andersen PricewaterhouseCoopers (PwC) trước trở thành giảng viên tự vào năm 2002 Ông làm việc bốn châu lục 40 quốc gia, đem đến loạt chương trình đào tạo quản lý, lãnh đạo, kỹ giao tiếp, mạng lưới kinh doanh, cách xây dựng tự tin, cách làm việc với người khó hợp tác, quản lý thay đổi, chiến lược kinh doanh, huấn luyện đào tạo Khách hàng David trải rộng từ quyền địa phương tới phủ, bao quát hầu hết cấp Nghị viện châu Âu, Ủy ban châu Âu nhiều quan trực thuộc, Liên Hợp Quốc, BBC, Bộ Ngoại giao Syria, Ủy ban Liên bang Nga, MOD Croatia, PwC, hầu hết cơng ty dầu khí Trung Đơng, trường Kinh doanh Manchester nhiều tổ chức khác Ông thành viên Viện Anh Quốc Học tập Phát triển, Viện Lãnh đạo Quản lý, đồng thời có chứng Đào tạo Phát Triển, Liệu pháp Thơi miên Lập trình Ngơn ngữ Tư (NLP) Ông cho mắt nhiều viết chục sách, bao gồm Key Management Development Models (Tạm dịch: Các mơ hình phát triển quản lý then chốt) xuất FT Publishing năm 2015 Trong thời gian rảnh, David thường viết bình luận tạp chí âm nhạc chuyên ngành nhà sưu tầm nhạc cụ Ông cho mắt 800 nhạc thường xuyên biểu diễn với ban nhạc Ơng vợ chơi bóng vồ1 câu lạc địa phương ông chơi gôn tệ Bóng vồ mơn thể thao xuất xứ từ Pháp, người chơi đánh bóng vào lỗ mặt sân hình bát giác Lời cảm ơn yêu thương dành tặng Jane, Philippa Victoria Cotton LỜI MỞ ĐẦU T ôi yêu thích việc giải vấn đề Vị sếp xuất sắc dạy cho điều bắt đầu nghiệp: “Tôi không trả lương để anh báo cáo vấn đề Tôi trả lương để anh tìm kiếm giải pháp Khi anh nghĩ quay lại gặp tơi.” Với chuyên viên trẻ tuổi, thông điệp lớn Hầu hết sếp sau tơi có phản ứng tích cực nhiều đề nghị lựa chọn giải pháp tốt so với giải vấn đề Kỹ giải vấn đề kinh doanh tập hợp công cụ, phương pháp, ý tưởng cách tư giải vấn đề đưa định Cuốn sách tổng hợp ý tưởng từ nhiều nguồn - từ phương pháp giải vấn đề theo kiểu truyền thống sáng tạo, việc sử dụng phương án cộng tác quy mô lớn Với nhiều phương pháp nêu sách, bạn tăng giảm quy mô để phù hợp với số lượng người sử dụng chúng: từ người hàng ngàn người Một vài phương pháp dạng biến thể phương pháp khác, vài phương pháp lại bao gồm nhiều dạng biến thể Thủ thuật dành cho bạn (với tư cách người sử dụng), chọn phương pháp phù hợp với vấn đề bạn có, sau thay đổi để thích ứng với bạn Khơng có phương pháp hồn tồn bất biến, tức khơng có cách giải cho vấn đề Bạn kết hợp phương pháp để tạo cách làm hiệu Vài năm trước, may mắn tham gia khóa đào tạo Ủy ban châu Âu có tên gọi “Nghệ thuật lãnh đạo hợp tác1 (AOPL)” Nó chủ yếu dựa “Nghệ thuật tổ chức” - cách tiếp cận để tận dụng trí tuệ tập thể áp dụng cho số lượng người tham gia khác trình giải vấn đề đưa định Điểm mấu chốt phương pháp là: cách tư tập thể tổ chức tốt, mang lại kết tốt so với phụ thuộc vào nhóm nhỏ lãnh đạo, tức có sức mạnh thực từ tập thể Trong nhiều tổ chức, lãnh đạo cấp cao thường cố gắng giải vấn đề tổ chức cách gần độc lập, không tham vấn ý kiến người chịu ảnh hưởng định AOPL mở rộng tầm nhìn tơi, giúp tơi tiếp cận với phương pháp áp dụng cho tập thể lớn làm việc để giải vấn đề đưa định quan trọng cho họ người mà họ phục vụ Participatory Leadership - Lãnh đạo hợp tác: Khi lãnh đạo không chuyên quyền tạo điều kiện để nhân viên khác (bao gồm cấp dưới) tham gia vào trình định Quá trình giải vấn đề đem lại thoả mãn sâu sắc, phương pháp hợp tác để giải vấn đề tạo nên sức mạnh nội Rất nhiều quan đề cao kỹ làm việc nhóm liệt kê danh sách phẩm chất lực công ty kỳ vọng Khi người làm việc để hướng tới mục tiêu chung, điều tạo cảm giác phấn chấn - phấn khích thực - kéo người lại gần hơn, tạo kết nối tinh thần đồng đội, qua đạt nhiều lợi ích khác cho cơng ty Những mục đích cá nhân đặt sang bên người bắt đầu nhận làm việc tập thể, họ đạt nhiều thành tựu so với họ làm việc cá nhân hay hợp tác với phận rời rạc doanh nghiệp Hầu hết phương pháp hợp tác giải vấn đề trình bày phủ nhận người có ưu thế, xơng xáo nhân viên lâu năm có tiếng nói quan trọng Thay vào đó, người có quyền nêu lên quan điểm, người trầm lặng trao quyền đưa ý kiến - quyền bị tước khỏi họ trình làm việc ngày Ý tưởng lan rộng nhiều phương án sáng tạo, chu tồn hữu ích cho nhiều người đưa Sẽ cần can đảm định từ cấp lãnh đạo để từ bỏ số thẩm quyền mà họ có, qua cho phép cấp lên tiếng nhiều Điều đồng thời làm tăng tôn trọng mà người dành cho bạn với tư cách người lãnh đạo Thời kỳ chế độ lãnh đạo kiểm soát lệnh kết thúc Những người giữ tư tưởng nhận họ ngày bị lập với đội ngũ lao động Thế hệ trẻ - hệ Y (Millennials) - khơng bạn có chức quyền hay lương cao mà tơn trọng bạn Thay vào đó, họ kỳ vọng sếp làm điều xứng đáng để nhận tôn trọng Họ trưởng thành xã hội mà khoảng cách họ cha mẹ, thầy cô thu hẹp Xác suất họ cười nhạo phát ngôn thể quyền lực tương đương với xác suất họ xem xét chúng cách nghiêm túc Thế hệ trẻ biết nhiều giới hơn, thường họ có nhận thức xã hội tốt so với hệ trước độ tuổi Thế hệ lớn tuổi thường muốn “nhào nặn” người trẻ tuổi theo khn mẫu mình, người trẻ thường không lưu lại công ty đủ lâu để bị thay đổi Thực ra, họ có xu hướng liên tục thay đổi lĩnh vực nghề nghiệp suốt hành trình nghiệp Gần tơi tổ chức buổi hội thảo cho tổ chức nghề nghiệp lớn Những người tham gia thuộc đủ cấp bậc, từ trợ lý bổ nhiệm đối tác cấp cao Một đối tác tuyên bố người khán phòng chung mục tiêu trở thành đối tác tổ chức Tôi đưa ý kiến hầu hết người không lại đủ lâu để trở thành đối tác, khơng có ý định Đối tác cao cấp đề nghị người biểu quyết, số khoảng 30 người có mặt phịng, hai người thể mong muốn đạt tới cấp đối tác Thế hệ Y muốn trở thành phần trình đưa định (bất kể mức kinh nghiệm làm việc mà họ có), nhiều phương pháp mơ tả sách cho phép họ có tiếng nói Việc họ khơng có kinh nghiệm cán cấp cao khơng quan trọng Góc nhìn mẻ tích cực họ đem lại nguyên liệu cho trình giải vấn đề đưa định vốn nhàm chán Những người gạo cội tìm ngun nhân khiến cơng việc khơng thể hồn thành Những người trẻ mang tới nhiệt huyết để tìm cách giúp thực ý tưởng Cuốn sách cung cấp phương pháp giúp kết nối người cấp bậc khác để giải vấn đề Chúng phương pháp bất ngờ, vui tươi sơi Nhằm có đối chiếu tốt nhất, cho vào vài phương án giải vấn đề theo kiểu truyền thống Xuyên suốt sách, tơi nói “các vấn đề doanh nghiệp” khái niệm tảng cho tổ chức Bất kể bạn làm việc lĩnh vực công, tư nhân, từ thiện, doanh nghiệp xã hội hay tổ chức tình nguyện… phương pháp mơ tả có tác dụng cho trường hợp bạn, bạn thay đổi chút để phù hợp với Trong sách có ví dụ hướng dẫn, chúng thuộc lĩnh vực khác với chun mơn bạn, bạn dễ dàng thay đổi chúng để thích nghi với hồn cảnh Đồng thời, xun suốt sách tơi nói cách tổng hợp ý tưởng Xét mức độ đơn giản nhất, tổng hợp ý tưởng thu thập ghi lại ý tưởng khơng cịn ý tưởng đưa Bản thân cách tổng hợp ý tưởng theo kiểu chuẩn mực truyền thống lại không thực hiệu quả, bạn biết nguyên nhân đọc phương pháp Tổng hợp ý tưởng thuận theo não phần sau, cần lưu ý tiền đề tổng hợp ý tưởng móng nhiều phương pháp viết sách Tơi gọi người đóng góp vào trình giải vấn đề người tham gia Bạn tìm thấy hướng dẫn bước chuẩn bị nhằm khiến họ trở thành người tham gia hữu ích! Khi bạn đọc cơng cụ, mơ hình ý tưởng, bạn tìm thấy đầy đủ thơng tin cách áp dụng cơng cụ thực tế nguồn thơng tin để bạn tìm hiểu thêm (nếu có) Trong nhiều trường hợp, áp dụng chúng vào cơng việc bạn Có vài phương pháp hồn tồn tơi sáng tạo, tài liệu bạn đọc chúng Cuốn sách giúp bạn: ■ Tổ chức lại vấn đề nhằm giải chúng (và đồng thời giúp ích cho q trình đưa định) ■ Tìm (các) giải pháp cho vấn đề khó ■ Tận hưởng q trình giải vấn đề, dù bạn thực điều hay với người khác ■ Suy nghĩ sáng tạo hơn, giải pháp bắt đầu xuất ■ Tự tin đưa định, biết bạn đánh giá khả trước cam kết với giải pháp Nhằm có kết tốt từ sách, bạn cần: Đọc phần giới thiệu rào cản thường thấy giải tổ chức lại vấn đề bước giải vấn đề Xác định bạn cố gắng giải vấn đề mình, với nhóm nhỏ hay với nhóm lớn Sử dụng Phần 1: Sử dụng công cụ nào? Nếu vấn đề bạn thuộc nhóm chủ đề chung, sử dụng bảng dẫn thứ nhất: a) Tìm nhóm phương pháp phù hợp cho vấn đề bạn b) Nhìn vào cột phía bên phải tìm phương pháp hỗ trợ tốt cho quy mô người tham gia giải vấn đề bạn c) Đọc lướt qua phương pháp liệt kê để tìm phương pháp hợp lý Nếu bạn có vấn đề cụ thể, sử dụng bảng dẫn thứ hai Nó cho bạn phương pháp dùng riêng kết hợp với người khác (có thể áp dụng trực tiếp cần thay đổi chút) Đừng quên bạn kết hợp công cụ phương pháp với để tạo nên công cụ hiệu cho việc giải vấn đề Tơi hy vọng bạn u thích sách cảm thấy bổ ích Tơi vui lịng nhận phản hồi thành cơng bạn, cách cải tiến thông minh cho phương pháp, cách bạn áp dụng công cụ sách David Cotton Email: david@davidcotton.co.uk Web: www.davidcotton.co.uk Twitter: davidcottonuk Phần SỬ DỤNG CÔNG CỤ NÀO VÀ KHI NÀO? B ạn sử dụng nhiều phương pháp cho riêng Một vài phương pháp phù hợp với nhóm người, số khác áp dụng tốt cho nhóm lớn Vì vậy, chúng tơi xin lưu ý nhóm nhỏ bao gồm từ đến 20 người nhóm lớn từ 20 người trở lên Năm 2011, buổi hội thảo theo mơ hình World Café Tel Aviv bao gồm 10.000 người Bạn không cần phải lo nghĩ đến số khổng lồ (ít chưa)… Mặc dù nhiều công cụ giải vấn đề đưa định phục vụ nhiều mục đích, đồng thời áp dụng cho nhiều vấn đề đa dạng, số phương pháp đặc biệt hữu ích cho mục đích cụ thể Trong bảng đây, bạn nhìn thấy phương pháp phù hợp cho nhóm vấn đề, số thứ tự công cụ phương pháp, dẫn quy mơ nhóm người sử dụng phương pháp đó: Một người = Một bạn Hai người = Nhóm nhỏ Ba người = Nhóm lớn Có lẽ khơng có ngạc nhiên có nhiều cơng cụ phương pháp áp dụng cho nhiều vấn đề khác nhau, chúng liệt kê với tên gọi “Cách tạo ý tưởng sáng tạo/ Phương pháp giải vấn đề chung” Đây q trình cạnh tranh, người tham gia làm việc theo nhóm đưa cho vấn đề để giải quyết, sau họ bảo vệ giải pháp trước ban chuyên gia có thẩm quyền để xác định giải pháp tốt Phương pháp dựa chương trình truyền hình Anh Drangon's Den (Hang Rồng), doanh nhân phải thuyết phục ban giám khảo nhà đầu tư giàu có nhằm giành tài trợ để phát triển quảng bá sản phẩm họ KHI NÀO SỬ DỤNG? ■ Khi vài nhóm nhỏ thử giải vấn đề, nhóm tin giải pháp họ tốt BẠN CẦN GÌ? ■ Giấy bút ■ Một phần quà nhỏ cho đội chiến thắng (không bắt buộc) SỬ DỤNG THẾ NÀO? Chỉ định ban hội thẩm gồm người có kinh nghiệm phân bổ lượng lớn tiền danh nghĩa cho người – khoảng 100.000 ( tùy đơn vị tiền tệ nước bạn) Mỗi nhóm nhỏ chuẩn bị giải pháp cho vấn đề kinh doanh cấp bách khác nhau, sau hai người từ nhóm bảo vệ giải pháp họ trước ban chuyên gia Đặt cho nhóm giới hạn thời gian để bảo vệ giải pháp (khoảng phút) Các chuyên gia đặt câu hỏi cho người trình bày giải pháp họ, sau phân bổ đồng tiền danh nghĩa cho ý tưởng dựa giá trị chúng, lựa chọn rút lui họ tin ý tưởng khơng có giá trị thực tế (nó khơng xứng đáng để theo đuổi) Vị chuyên gia từ chối đầu tư phải giải thích lý khơng đầu tư họ tuyên bố, “Tôi rút!” Các phương án “đầu tư” nhiều điểm thảo luận nhóm lớn Các phương pháp khác sử dụng để khám phá cách triển khai giải pháp thực tế CÁC DẠNG KHÁC Mỗi nhóm làm việc vấn đề kinh doanh trình bày giải pháp đề xuất họ cho chuyên gia Các chuyên gia phân bổ đồng tiền danh nghĩa (điểm) họ cho giải pháp Giải pháp đầu tư nhiều mang phát triển thực tế Tặng phần quà nhỏ cho đội “chiến thắng” NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Nhấn mạnh từ đầu rằng, mục đích hoạt động để tạo giải pháp khả thi để gây ấn tượng Phần CHIA SẺ VÀ TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP CHIA SẺ GIẢI PHÁP C ó nhiều nhóm người nhiệt tình tham gia trình sáng tạo để đề ý tưởng, giải pháp cho vấn đề cách làm việc tốt Nhưng điều xảy sau bạn có ý tưởng này? Làm cách bạn xác định phương án nên theo đuổi? Trong mục này, bạn tìm thấy: ■ Rất nhiều biện pháp thu thập (đôi mô tả “thu hoạch”) ý tưởng tạo từ buổi làm việc tập thể giải vấn đề ■ Các cách để xếp hạng ý tưởng bầu chọn cho chúng nhằm tìm giải pháp tốt để triển khai CÁC PHƯƠNG PHÁP CHIA SẺ VÀ “THU HOẠCH” Bạn dành thời gian để giải vấn đề thơng qua nhóm nhỏ, bạn đề nghị nhóm báo cáo lại buổi thảo luận toàn thể Sau vài cách để thu thập thông tin từ họ: ■ Một nhóm trình bày suy nghĩ mình, nhóm khác bổ sung thứ chưa nhóm nhắc đến Đây cách nhanh chóng để nhận phản hồi Hãy cẩn thận: nhóm tỏ chắn ý tưởng mình, nhóm khác cảm thấy họ phí thời gian, ý tưởng họ khơng lắng nghe ■ Mỗi nhóm trình bày điểm quan trọng/chủ chốt (“ý tưởng ưu tú nhất”) Đây cách hữu hiệu để khiến người cảm thấy họ có vai trị ngang trình Một điểm cần lưu ý: nhóm trình bày quan điểm mà nhóm khác chuẩn bị để trình bày, nhóm bắt đầu nói chuyện riêng (và phân tán tư tưởng) họ tranh luận quan điểm chủ chốt thứ hai nhóm họ khơng lắng nghe phần đóng góp nhóm khác ■ Các nhóm trình bày ý tưởng lên bảng Một người nhóm cạnh bảng nhóm di chuyển xung quanh bảng khác Khi người lại bảng trình bày cho nhóm tới Hãy thực việc thật nhanh chóng Nếu nhóm đưa quan điểm giống hoạt động di chuyển chán Phương pháp có hiệu nhóm làm việc vấn đề nhỏ thuộc chủ đề lớn ■ Các ý tưởng xếp xung quanh tường giống triển lãm nghệ thuật Các nhóm cá nhân dành thời gian xung quanh xem xét “vật trưng bày” trước thảo luận ý tưởng tốt ■ Các nhóm trình bày ba điều mà họ học/quyết định/kết luận Tương tự, tất người đến kết luận giống nhau, lặp lại gây nhàm chán Tuy nhiên, bạn đề nghị nhóm tuyên bố ý kiến khác với nhóm cịn lại, vài nhóm tranh luận điều họ nói lúc nhóm khác trình bày quan điểm ■ Một người từ đội có 60 giây để tổng hợp ý tưởng nhóm Phương pháp biến tấu bắt nguồn từ trị chơi lâu đời sóng phát BBC tên Just a Minute (Chỉ phút thơi), thí sinh buộc phải phát biểu chủ đề vịng 60 giây khơng dự, lạc đề hay lặp lặp lại Những thí sinh khác đưa thử thách cho lỗi sai! Điều đặt người ta vào khó xử, tạo yếu tố thú vị đảm bảo người chơi tập trung ■ Các nhóm trình bày ba năm bí tốt họ Tương tự, điều gây lặp ý tưởng khiến nhóm nói chuyện riêng ■ Các nhóm trình bày cách để thực hồn tồn sai việc đó, qua nhóm khác học cách thực việc ■ “Điểm quan trọng là…” “Điểm quan trọng là…” ■ Các nhóm trình bày góc nhìn đối lập để làm tiền đề thảo luận Cách hữu ích để đảm bảo tranh luận đầy đủ ■ “Cấm kỵ” – mô tả chủ đề không nhắc đến vài từ khóa định (những từ chọn trước người hướng dẫn) Các nhóm cịn lại phải đốn từ ngữ mơ tả ■ Tạo ghi chép tóm tắt cách chơi chữ để giúp người ghi nhớ điểm Bạn chọn cách chụp hình bảng phát ảnh cho người sau kết thúc kiện, người cảm thấy họ có đóng góp hợp lý, ý tưởng có giá trị ý kiến họ không bị “cắt” THI ĐẤU NHÓM GIỮA CÁC BÀN Đặt thi bàn/các nhóm hai người/ba người đề nghị đại diện bầu chọn cho nhóm (khơng phải nhóm họ) Sau vài ví dụ: ■ Bàn có nhiều câu trả lời cho câu hỏi đặt ■ Bàn có câu trả lời thơng minh cho câu hỏi đặt ■ Bàn có giải pháp thấu đáo cho vấn đề ■ Bàn có giải pháp sáng tạo cho vấn đề ■ Bàn có giải pháp thiết thực cho vấn đề ■ Bàn đạt tiêu chí “THU HOẠCH” HÌNH ẢNH Với vài nhóm, họ mơ tả việc ghi lại ý tưởng nhóm từ “thu hoạch” Các vẽ, biểu đồ tranh minh họa cách tuyệt vời để ghi lại ý tưởng, chúng thường khơi gợi tư xa hơn: não trái xử lý khía cạnh lý trí buổi thảo luận, cịn hình ảnh tác động vào phần sáng tạo bên phải não, giúp tạo nhiều kết nối Bạn không thiết phải nghệ sĩ tài ba để ghi lại ý tưởng Hãy xem video sau trang Youtube để có thêm ý tưởng: Graphic recording resource, visual art for facilitators, workshop leaders speakers and individuals Scribing 101 Để phát triển thư viện ý tưởng hình ảnh, xem video đây: Learning Graphic Facilitation - Elements by Bigger Picture BÍ KÍP Đặt giấy viết bảng lên mặt bàn sử dụng khăn trải bàn trình họp việc giải vấn đề Hãy khuyến khích người viết nguệch ngoạc phác thảo lúc thảo luận vấn đề Thường vẽ khơi dậy ý tưởng từ người ■ Dựng hai ba bảng thành hàng để người tham gia nắm bắt ý tưởng cách quan sát vài bảng lúc ■ Hỏi người tham gia liệu họ nghĩ cách ẩn dụ cho chủ đề thảo luận hay khơng, sau sử dụng tảng cách mô tả trực quan cho ý tưởng thu hoạch ■ Đề nghị hai người có lực hội họa số người tham gia để ghi chép ý tưởng xuyên suốt trò chuyện thảo luận ■ Hãy coi thu hoạch trực quan nét chữ nguệch ngoạc khổng lồ Ta cần tập trung vào việc ghi chép ý tưởng vào vẻ đẹp hình minh họa, bạn thấy thứ bắt đầu trơi chảy ■ Tìm biểu tượng mạng áp dụng chúng để sáng tạo thu hoạch hình ảnh ■ Làm cho hình bạn đầy màu sắc để hấp dẫn người tham gia XẾP HẠNG VÀ BẦU CHỌN Bạn làm việc với người để tìm nhiều giải pháp cho vấn đề, bạn cần định (những) giải pháp tốt để triển khai Sau vài phương pháp để bầu chọn xếp hạng ý tưởng đó: ■ Giơ tay: Phương pháp bầu chọn đơn giản giơ tay biểu Giả sử có bốn nhóm nhỏ trình bày xong giải pháp mình: đề nghị nhóm bầu chọn cho ý tưởng cách giơ tay Họ bầu lần, không bầu cho ý tưởng nhóm ■ Có Khơng: Phương pháp đơn giản thứ hai đề nghị tồn người đồng tình nói “Có” người phản đối nói “Khơng” Ở có nguy rõ ràng, số lượng bầu chọn st sốt nhau, khó phân biệt bên có nhiều người ủng hộ ■ Miếng dán màu mini: Đưa miếng dán màu mini cho người tham gia Họ phép phân bổ số lượng miếng dán màu định (từ ba đến năm dấu) cho ý tưởng vừa thu thập Họ phân chia chúng theo cách họ muốn Ví dụ: đặt năm miếng dán vào ý tưởng, chia năm miếng dán vào năm ý tưởng, đặt ba miếng dán vào ý tưởng hai miếng dán cho hai ý tưởng khác… Đây cách tuyệt vời để xếp hạng ý tưởng giải pháp Nó khiến người phải vận động tham gia vào hoạt động phân bổ miếng dán, cho phép họ bầu chọn cho ý tưởng theo cách tương đối “ẩn danh”, đảm bảo người có tầm ảnh hưởng khơng có nhiều quyền lực người tham gia vào việc bầu chọn ■ Thẻ đỏ/Thẻ xanh: Đưa cho người tham gia thẻ đỏ thẻ xanh Việc bầu chọn thực cách giơ thẻ phù hợp lên: đỏ “không” xanh “có” ■ Bỏ phiếu ẩn danh: Với vấn đề nhạy cảm, bạn nên cân nhắc việc bỏ phiếu ẩn danh Mỗi giải pháp gán với số chữ Mỗi người tham gia viết số chữ ứng với phương án họ lựa chọn vào mảnh giấy nhỏ bỏ vào hòm phiếu ■ Xếp hạng dựa chữ cái: Một biến tấu phương pháp bỏ phiếu ẩn danh gán giải pháp đề xuất vào chữ cái, sau đề nghị người tham gia viết chữ theo thứ tự ưa thích giảm dần đưa chúng cho người thu thập phiếu bầu ■ Đứng lên/Ngồi xuống: Bạn đề nghị người tham gia đứng lên để thể ủng hộ cho giải pháp cụ thể Hoặc đề nghị tất người đứng dậy, người ủng hộ tiếp tục đứng người phản đối ngồi xuống TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP Bạn xếp lại vấn đề cách tốt, tập hợp nhóm bên quan tâm để giúp bạn giải nó, lựa chọn thực biện pháp lý tưởng để giải vấn đề Giải pháp bạn dẫn đến cần thiết phải thay đổi - thay đổi hệ thống, quy trình, phương pháp thực điều đó, cách tư duy, cấu trúc hoạt động nhóm người, chí tổ chức Chỉ có giải pháp lý tưởng chưa đủ - bạn phải thuyết phục người thực giải pháp Mặc dù sách nói việc giải vấn đề, quản lý thay đổi, thân việc triển khai giải pháp vấn đề lớn, đưa vài cách thức để triển khai giải pháp khiến chúng hoạt động hiệu Hãy bắt đầu cách loại bỏ hiểu lầm lớn việc quản lý thay đổi Đây biểu đồ thay đổi nhà quản lý thay đổi tư vấn quản lý thực nhiều năm trước để mô tả giai đoạn người trải qua họ gặp phải thay đổi công việc Biểu đồ mô tả lần Elisabeth Kübler-Ross1, chuyên gia “nghiên cứu thời khắc cận tử” làm việc với nhiều người mắc bệnh giai đoạn cuối Bà nói năm giai đoạn cảm xúc (phủ nhận, tức giận, mặc cả, trầm cảm chấp nhận) mà họ trải qua biết cịn thời gian để sống Đặc biệt, bà nói khơng phải trải qua tất giai đoạn theo thứ tự Các nhà tư vấn quản lý chớp lấy điều khẳng định người chết phải qua giai đoạn (sau thì, chết kiện trọng đại…) người phải đối mặt với thay đổi công việc trải qua giai đoạn tương tự Trong nhiều năm làm việc với hai số tổ chức tư vấn lớn giới đào tạo người phải đối mặt với thay đổi, thấy phù hợp với biểu đồ này, trừ sinh kế họ bị đe dọa Sự thật là, tổ chức có người quản lý lãnh đạo giỏi thay đổi khiến nhân viên ngạc nhiên: quản lý lãnh đạo giỏi giao tiếp thường xuyên với nhân viên họ họ biết điều diễn quan Trong sách On Death and Dying (1969) Trên thực tế, có năm cách phản ứng trước thay đổi (chúng đề cập ngắn gọn chúng phần trước sách để chuẩn bị tảng cho việc giải vấn đề), chúng phản ứng Kübler-Ross nêu ra! Bây xem xét chúng cách cụ thể: Lãnh đạm: Có số lượng đáng kể nhân viên lãnh đạm trước thay đổi Họ chứng kiến nhiều thay đổi từ trước đó! Việc thay đổi khơng phải điều mới, khơng đáng ý thường khơng thú vị Câu nói đầy cảm xúc mà bạn nghe từ họ có lẽ “Sao được!” “Lại rồi” Chấp thuận chủ động: Có nhiều lý khiến vài người tỏ chủ động (và lớn tiếng) chấp nhận thay đổi Một vài lý đáng ngạc nhiên, bao gồm: ■ Họ cho ý tưởng hay ■ Họ không thấy ý tưởng hay ■ Họ nhìn thấy lợi ích chế độ ■ Họ tin tưởng người quản lý – người có nhiều định đắn trước có lẽ lần ■ Họ người láu cá đồng ý với sếp họ lý nịnh hót ■ Họ bị ảnh hưởng đồng nghiệp họ tin tưởng, người đồng ý với thay đổi ■ Hầu hết bạn bè họ tin thay đổi tốt, họ bị ảnh hưởng từ áp lực bạn bè Theo nghĩa đó, khơng quan trọng điều khiến người chấp thuận chủ động đồng ý với thay đổi – họ gây náo động cần thiết sẵn sàng để lên tiếng ủng hộ cho ý tưởng Phản kháng chủ động: Có nhiều lý khiến vài người tỏ chủ động (và lớn tiếng) phản kháng thay đổi, bao gồm: ■ Họ cho ý tưởng tồi ■ Họ biết khơng hiệu Họ có hiểu biết kinh nghiệm rộng công ty chứng kiến kế hoạch tương tự thất bại khứ Cách nhìn nhận họ khơng tiêu cực mà thực tế đánh giá giải pháp bạn Hãy để họ tham gia làm cán xử lý thay đổi, họ giúp bạn khiến giải pháp trở nên hiệu ■ Họ khơng thấy lợi ích từ chế độ ■ Họ khơng tin tưởng sếp thất bại ông ta gây khứ, họ dự đoán lần thay đổi không tốt kế hoạch ngớ ngẩn lần trước ■ Họ bị ảnh hưởng đồng nghiệp họ tin tưởng, người phản đối thay đổi ■ Hầu hết bạn bè họ tin thay đổi không ổn, họ bị ảnh hưởng từ áp lực bạn bè Bạn cần phải hiểu góc độ cá nhân người chống lại thay đổi sẵn sàng lên tiếng tỏ rõ đối kháng đó, sau làm việc cá nhân với họ Chấp thuận bị động: Những người chấp thuận bị động chấp nhận thay đổi đơn giản tiếp nhận thực Họ khơng nói nó, bạn thấy họ lặng lẽ thực điều bạn yêu cầu họ làm Có lẽ hữu ích khiến họ lên tiếng ủng hộ cho thay đổi kéo người lãnh đạm lại gần phía ủng hộ Phản kháng bị động: Những người phản kháng bị động thành phần nguy hiểm giai đoạn thay đổi Trước mặt người, họ tỏ đồng ý với thay đổi, sau lưng họ khơng làm phá hoại Bạn nên tìm hiểu động dẫn đến cách hành xử này, sau làm việc với người số họ suốt tiến trình thay đổi Một bạn nhận thức cách hành xử người kế hoạch thay đổi, bạn lập kế hoạch cách tiếp cận nói chuyện với họ Điểm mấu chốt hiểu phản ứng cá nhân thay trơng đợi nhóm có cách phản ứng giống LÝ DO KHIẾN SỰ THAY ĐỔI THẤT BẠI Có nhiều lý khiến thay đổi bị thất bại Sau số nguyên nhân: ■ Sự thay đổi sai lầm/ngu ngốc ■ Sự thay đổi thiết kế để phục vụ động cá nhân lãnh đạo cấp cao ■ Cách truyền đạt hiệu ■ Chưa giải thích đầy đủ bối cảnh ■ Mệt mỏi thay đổi – có nhiều thay đổi thời gian ngắn ■ Nó trái ngược với thay đổi khác gần ■ Chưa hiểu rõ hiệu ứng sóng nước thay đổi gây nên hậu chưa lường trước chỗ khác ■ Nó triển khai không tốt ■ Các lãnh đạo thất bại việc “nói đơi với làm” Họ ủng hộ thay đổi lời nói, khơng thể họ thay đổi cách thức làm việc ■ Sự thay đổi khác biệt với văn hóa tổ chức ■ Cơ cấu tổ chức quan hỗ trợ cho thay đổi ■ Khơng có hệ thống quy trình để hỗ trợ cho thay đổi ■ Bắt đầu sai – thay đổi không triển khai tốt, việc triển khai phải dừng lại tái khởi động, tín nhiệm ■ Q trình thay đổi giao cho người ngồi thực (ví dụ: tư vấn viên nhà thầu) Họ không hiểu biết nhiều tổ chức bạn, khơng biết phải làm để có hiệu ■ Khơng tham khảo lời khuyên từ người phù hợp (những người bị ảnh hưởng thay đổi) tham khảo muộn ■ Sự thay đổi hợp lý cấp độ chiến lược, lại quan tâm tới việc triển khai thích ứng với điều kiện địa lý, văn hóa nhu cầu địa phương Dĩ nhiên bạn bổ sung thêm nhiều lý thất bại dựa kinh nghiệm bạn Thực tế đáng buồn biết làm để thay đổi có hiệu – ln biết điều đó! – khơng phải lúc ta có thời gian, ủng hộ, ngân sách tự để khiến thay đổi đạt hiệu Sau vài ý tưởng đơn giản để giúp bạn triển khai giải pháp: ■ Sự tham gia: Ngay từ đầu lôi kéo tham gia người bị tác động thay đổi người quan tâm đến mục đích cá nhân Rất nhiều số phương pháp giải vấn đề mô tả áp dụng cho người vị trí cơng việc mà khơng ưu cho người gạo cội/nói nhiều/có động cao Sự tham gia họ họ vào trình làm việc từ chối quyền thay đổi kết họ cách hữu hiệu, họ thành viên nhóm đồng ý cách thực việc (và có nhiều nhân chứng chứng kiến họ đồng ý!) ■ Tư vấn: Ngay từ đầu tập hợp tất người bị ảnh hưởng giải pháp/sự thay đổi mà bạn đề xuất, sau sử dụng phương pháp Phân tích vùng tác động để khám phá điều giúp đỡ/cản trở việc triển khai giải pháp bạn Bằng cách này, người bị ảnh hưởng khơng có quyền nói khơng hỏi ý kiến họ Dĩ nhiên, từ đầu bạn cho họ tham gia vào q trình sáng tạo giải pháp, họ quyền lợi rồi! ■ Sự đồng tình lãnh đạo: Cần đạt đồng tình từ lãnh đạo từ đầu Bạn để họ tham gia vào trình giải vấn đề làm việc với họ giai đoạn phác thảo triển khai giải pháp bạn ■ Tính tốn thời gian: Hãy để ý tới thời gian Mọi người dễ mệt mỏi với thay đổi liên tục Hãy chờ tới thời điểm hợp lý để đưa ý tưởng bạn, đừng để bị nhiệt huyết điều bạn muốn làm ■ Bối cảnh: Hãy giải thích đầy đủ bối cảnh giải pháp Khi người hiểu điều cần thiết, khả cao dù họ khơng ủng hộ nó, họ khơng ngáng đường điều triển khai ■ Hãy nói chuyện với họ người lớn với nhau: Đừng vẻ hạ cố với người Thường giai đoạn chuyển đổi, người quản lý lãnh đạo sử dụng thái độ bề đối xử với nhân viên đứa ngu ngốc Nếu bạn thường có nói chuyện nghiêm túc với nhân viên mình, thay đổi tới không khiến họ ngạc nhiên, kết từ thay đổi khó chấp nhận, dễ dàng để giải thích cho họ bạn có (và giữ vững) mối quan hệ tôn trọng với nhân viên ■ Chuyển chiến lược thành thực tiễn: Hãy nhớ thay đổi chiến lược cần áp dụng vào thực tế Nếu bạn giữ chức vụ tương đối cao, bạn có trị chuyện kín chiến lược mà nhân viên bạn không tham gia vào Nhân viên bạn phải chịu đựng hậu từ cân nhắc chiến lược, họ không tham gia vào q trình có lẽ chẳng biết lý số định cụ thể đưa Hãy giải thích cho họ cách thiết thực Hãy ưu tiên câu hỏi như: “Anh giúp hiểu thêm điều không?” “Điều có ý nghĩa thực tiễn?” ■ Lên kế hoạch: Hãy lập kế hoạch triển khai cho giải pháp bạn Kế hoạch cần phải khắt khe tốt nhằm tránh mắc phải sai lầm khởi động (đồng thời tránh tín nhiệm) ■ Giảm nhẹ vấn đề: Nên nhớ hầu hết nhân viên bạn không lo sợ trước thay đổi, mà họ lãnh đạm Đừng “chuyện bé xé to” thay đổi ảnh hưởng lớn nhân viên đồng nghiệp bạn Sự thay đổi quan trọng với bạn, gây ảnh hưởng tới họ Làm nhặng xị vấn đề khuấy động làm cảm xúc bùng phát thay giúp cho họ bình tĩnh ... tơi có phản ứng tích cực nhiều đề nghị lựa chọn giải pháp tốt so với giải vấn đề Kỹ giải vấn đề kinh doanh tập hợp công cụ, phương pháp, ý tưởng cách tư giải vấn đề đưa định Cuốn sách tổng hợp... Phần BẢN CHẤT CỦA VIỆC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ CÁC RÀO CẢN KHI GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ C ó điều “thần kì” giải vấn đề: bạn tìm thấy giải pháp, mách bảo - bạn cảm thấy Nhưng vấn đề biểu theo nhiều cách khác... trung bạn từ vấn đề sang thời điểm trước vấn đề xuất hiện, sau nhìn vào tương lai để xác định ảnh hưởng lâu dài vấn đề CÁC GIAI ĐOẠN TRONG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ Thường việc giải vấn đề diễn sáu giai