Kỹ năng ra quyết định

LỜI GIỚI THIỆU Quyết định phần rất quan trọng sớng – lẫn ngồi môi trường làm việc Người quyết định thường người chịu trách nhiệm về chọn lựa hai hay nhiều ý kiến – đơi quyết định rất quan trọng Để có quyết định xác hiệu quả, bạn phải trải qua tồn q trình, từ việc nghiên cứu chi tiết ban đầu đến việc thực cuối Cuốn sách “Kỹ quyết định” phù hợp với phải đảm nhiệm việc thực chọn lựa công việc Dù lần đầu bạn thực việc quyết định giám đớc kinh nghiệm lâu năm thơng tin cần thiết bổ ích ćn sách giúp bạn có ý tưởng, dự đốn, đánh giá mức độ rủi ro xử lý vấn đề về nhân Cuốn sách bao gồm tập tự đánh giá khả quyết định bạn 101 lời khuyên thực tế rất hữu ích ví dụ minh họa cụ thể PHÂN TÍCH VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH Một nhiệm vụ quan trọng người làm công tác quản lý phải đưa hàng loạt quyết định lớn nhỏ Bạn phải cố gắng để quyết định đưa bất h́ng đều xác hợp lý ĐỊNH NGHĨA QUYẾT ĐỊNH Quyết định cân nhắc hay chọn lựa Xem xét kỹ khả hai hay nhiều phương án Nó phát sinh chọn lựa trước bất kỳ trường hợp từ việc giải quyết quyết định vấn đề đến việc thực nhiệm vụ Trên lý thuyết, người quyết định phải thuộc cấp điều hành hay người chịu trách nhiệm công việc AI LÀ NGƯỜI QUYẾT ĐỊNH Nếu bạn thấy rằng qút định trước cịn áp dụng tận dụng chúng Một quyết định chọn lựa nhiều khả người quyết định người chịu trách nhiệm thực chọn lựa Một quyết định thực rất nhanh chóng thơng thường người quyết định cần phải thực quy trình xác định, phân tích, đánh giá, chọn lựa hoạch định Để đến quyết định, bạn phải xác định mục đích cơng việc, danh sách khả chọn lựa có, chọn lựa khả thực chọn lựa Các quyết định trình đưa quyết định nền tảng quy trình quản lý, sống hàng ngày Đưa quyết định dài hạn dựa quyết định ngắn hạn suy nghĩ đầu Thay đổi quyết định khơng cịn phù hợp PHÂN LOẠI CÁC QÚT ĐỊNH Có nhiều loại quyết định người quản lý phải thực bao gồm quyết định thường ngày, khẩn cấp, chiến lược tác nghiệp Những quyết định thường ngày: tình h́ng giớng lặp lặp lại, nếu có việc phát sinh bạn chọn cách giải quyết chứng minh ́ có hiệu Tuy nhiên sớ trường hợp ngoại lệ, bạn phải quyết định việc xảy Đây quyết định khẩn cấp chiếm thời gian bạn nhiều nhất Loại quyết định khó nhất quan trọng nhất chọn lựa mang tính chiến lược, quyết định mục tiêu mục đích cần đạt được, chuyển mục tiêu thành kế hoạch cụ thể hay quyết định triển khai Các quyết định mang tính tác nghiệp, đặc biệt quyết định liên quan đến “vấn đề người” (bao gồm việc tuyển dụng sa thải) cần xử lý đặc biệt tế nhị ĐẠT ĐƯỢC QUYẾT ĐỊNH VỚI SỰ NHẤT TRÍ Thảo luận vấn đề với đồng nghiệp thường cách tốt nhất để đến kết luận Khi tập trung lại người thường đưa giải pháp hiệu bất ngờ CHI TIẾT QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH Hãy cân nhắc khả xảy quyết định – rất nhiều quan trọng Cố gắng dự đoán sẵn sàng cho thay đổi tình h́ng Để đưa qút định, cần phải có q trình tư có phương pháp Bước đầu tiên xác định cụ thể vấn đề cần giải quyết thứ tự ưu tiên mục tiêu Bước phân tích tình h́ng cho thấy khả thực không khả thi, giữ lại khả thực để đánh giá chi tiết Ở giai đoạn đánh giá này, ý kiến người khác xem xét Những lợi ích bất lợi hành động phải đánh giá kỹ lưỡng, hướng đến mục tiêu ći Ći cùng, phải có kế hoạch chi tiết nêu rõ cách thực thi quyết định SO SÁNH CÁC GIẢI PHÁP ̀ ́ ́ ̀ ́ ́ ́ ̀ Hầu hết quyết định đều liên quan đến việc giải quyết vấn đề bạn có câu trả lời bằng nhiều cách khác Ví dụ, có câu trả lời rõ ràng xác (dựa liệu số); cảm nhận (dựa kinh nghiệm); giải pháp mà bạn cần phải kiểm tra bằng cách thực nghiệm hay mô phỏng; giải pháp có tác dụng ngắn hạn khơng có tác dụng dài hạn (như đổ tiền vào chỗ thắt nút chai nhà máy) hay có giải pháp không rõ ràng – giải pháp trông có tác dụng ranh giới lại khơng rõ ràng (như đưa sản phẩm chờ đợi phản ứng thị trường) Luôn tự hỏi trở ngại xảy bạn qút định điều ́U TỚ RỦI RO KHI QUYẾT ĐỊNH Hầu hết quyết định đều có liên quan đến ́u tớ rủi ro, mức độ khác Đơi khi, có khả chọn lựa về mặt lý thuyết, lại có bất lợi q lớn nên khơng thể xem giải pháp thật Điều phát sinh từ quyết định sai lầm trước Ví dụ cơng ty đầu tư nhiều tiền vào nhà máy Họ quyết định ngưng dự án lại đứng trước hiểm nguy suy thối tài tức thời Nếu nhà máy ći đạt mục tiêu khơng phải ngưng dự án Vì thế, qút định ngưng lại nguy hiểm tiếp tục Vì thế cần cẩn thận với rủi ro quyết định vấn đề có nhiều hệ về sau Cắt giảm nhân viên quyết định an tồn, khơng phải lúc ́ NHỮNG CÂU HỎI CHO CHÍNH BẠN Các mục tiêu ngắn hạn dài hạn bạn gì? Chúng ta có kiếm tiền từ sản phẩm/dịch vụ/ý tưởng không? Chúng ta cần đổ công sức vào tiếp thị thế nào? ̀ thế xảy nguy làm giảm chất lượng dịch vụ khách hàng Chúng ta có cần tuyển thêm nhân viên không? Luôn cân nhắc tất hệ có thực quyết định Điều xảy nếu thị trường thay đổi? ĐÁNH GIÁ CÁC GIẢI PHÁP Những tình h́ng xấu nhất xử lý chúng thế nào? Có thể làm giảm nhẹ tính rủi ro qút định bằng cách thử nghiệm mơ tình h́ng Ví dụ nếu sản phẩm thị trường có vấn đề – khơng đạt tiêu đề lỗ – bạn xem xét sớ giải pháp có mơ kết tài giải pháp sau: Ngưng sản xuất để hạn chế tổn thất tài chánh Thực tiếp thị sản phẩm với chương trình cách mạnh mẽ Thay thế đội ngũ quản lý xem xét lại chiến dịch tiếp thị Thiết kế lại sản phẩm bắt đầu chiến dịch quảng cáo từ đầu Bán sản phẩm cho công ty khác phát triển sản phẩm Quyết định đắn trường hợp thiết kế lại sản phẩm đưa triển vọng tốt nhất tương lai dài hạn với chi phí chấp nhận ngắn hạn XÁC ĐỊNH CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH Ln cớ gắng cân bằng cảm tính với phân tích hợp lý có sở Bất có cách thức riêng để quyết định Dù cách quyết định bạn theo trình tự lơ-gíc hay sáng tạo, cần phải có đủ lập luận thẳng vào vấn đề Không nên để vấn đề cá nhân điều khiển trình quyết định hay kết quyết định 10 Đánh giá khả quyết định bạn cố gắng cải thiện chúng Í À Ý Ơ Í SỬ DỤNG CẢM TÍNH VÀ LÝ LUẬN LƠ-GÍC Một bên não theo nghiên cứu phát triển tình cảm, trí tưởng tượng, trực giác tính sáng tạo; nửa cịn lại lý luận lơ-gíc, ngơn ngữ, tốn học phân tích Cách tư người có khuynh hướng thiên về hai nửa bán cầu não, điều khơng có nghĩa chia thành hai nhóm khác nhau: người quyết định theo trực giác nên quyết định đưa đầy tính sáng tạo tự phát; người qút định theo lơgíc nên phán quyết đưa dựa liệu Dù cách quyết định tự nhiên bạn thuộc loại nào, phải cố gắng cân bằng hai phong cách ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH SUY NGHĨ Dù bán cầu não thuộc về cảm tính hay thuộc lý luận lơ-gíc ảnh hưởng đáng kể đến q trình suy nghĩ bạn, hai đều góp phần vào việc hình thành nên tranh cân bằng CHẤP NHẬN RỦI RO Chấp nhận rủi ro khơng có nghĩa thực đơn th̀n theo cảm tính bất kỳ quyết định với kết không chắc chắn mang lại rủi ro chí người hồn tồn suy nghĩ theo lơ-gíc phải chấp nhận rủi ro Phần lớn khác hai phương pháp quyết định cách suy nghĩ: người suy nghĩ cảm tính ủng hộ khả chọn lựa mà họ cho chắc chắn mặc dầu đới với người khác có khả thành cơng, người suy nghĩ lơ-gíc cân nhắc tất ́ ̀ ́ ́ NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Quá trình quyết định tùy thuộc vào việc tiếp cận thơng tin xác chi tiết Những phương pháp quyết định ́ vấn đề quyết định khả tốt nhất Dù cách cần cố gắng giảm thiểu mức độ rủi ro có hệ thớng hỗ trợ cho việc sáng tạo LÀM VIỆC CÓ 11 Tránh đưa HỆ THỚNG qút định có nhiều ́u tớ rủi ro Cho dù bạn thuộc loại người quyết định thế nữa, nếu bạn thực cách hệ thống đều đem lại hiệu cao Các phương pháp có hệ thớng để đạt quyết định phải đảm bảo rằng vấn đề cần thiết đều xem xét đến: thu thập thông tin cần thiết, cân nhắc so sánh tất khả chọn lựa, xác định khó khăn đánh giá tính khả thi, kết phải xem xét cẩn thận Một phương pháp có hệ thớng giúp bạn đưa kế hoạch hành động hợp lý có hiệu nên q trình qút định giải thích rõ ràng với bất kỳ đờng nghiệp hay khách hàng có liên quan Tất phản đối cần xem xét cách nghiêm túc thực quyết định Chỉ chấp nhận rủi ro hợp lý đầy đủ thông tin, không chấp nhận thay đổi mơ hồ Nên suy nghĩ cách có hệ thớng đưa kết luận 12 Đi theo tiền lệ có tác dụng – tránh thực tiền lệ khơng có tác dụng XEM XÉT CÁC TIỀN LỆ Mọi người có khuynh hướng lặp lại thực trước có hiệu Điều đem đến kết rất tớt Tuy nhiên, có nhiều lúc nhu cầu thay đổi quyết định trước trở nên sai lầm khơng cịn phù hợp Cách tớt nhất quyết định thể lần chọn lựa đầu tiên Nếu sau đặt thân vào tình h́ng đó, thấy sai lầm nếu theo tiền lệ có lẽ đến lúc phải sáng tạo HIỂU ĐƯỢC VĂN HĨA CƠNG TY 13 Chấp nhận đới kháng với văn hóa cơng ty thực việc quyết định đắn Một yếu tố quan trọng việc quyết định văn hóa công ty bạn Điều ảnh hưởng đến vấn đề khả chọn lựa có sẵn bạn ́ ́ ́ ́ LỰA CHỌN ĐIỂM NGẮT Bạn cần kiểm tra tiến độ thực thường xuyên, điểm ngắt thông thường hay theo thời điểm cụ thể để xem quyết định ban đầu bạn có hiệu không? Điều đặc biệt cần thiết nếu qút định ảnh hưởng đến tồn dự án Có thể cần có hành động mạnh mẽ để đưa dự án trở lại quỹ đạo với số phần hay tất chương trình hành động thay đổi Ln lên kế hoạch dự phòng trường hợp dự án bị hủy bỏ - ví dụ, nếu kế hoạch kinh doanh bị yếu hay việc thực nhân viên chưa đủ Xem xét việc thực quyết định "Đi/Khơng Đi" điểm ngắt – ví dụ nghiên cứu xong giá trị quyết định hay dự án giai đoạn đầu tiên THEO DÕI SỰ PHÁT TRIỂN Sơ đồ thể phát triển sản phẩm thị trường Do tình hình thực xem xét ba tháng, việc sụt giảm doanh số qua sáu tháng dễ dàng điều chỉnh - họ quyết định bỏ thêm vốn vào Ề Ế ĐIỀU CHỈNH QUYẾT ĐỊNH 93 Nếu quyết định Khi xem xét lại quyết định, tự tiếp theo bạn hỏi thân: "Với nhận thức có từ khơng chắc chắn lắm, mạnh dạn việc xảy ra, lại quyết định thế không?" Nếu câu trả lời "Không", bỏ xem xét lại quyết định bạn thay đổi ́u tớ sai sót Điều có nghĩa đầu tư thêm hay thay đổi nhân Một giám đốc đưa sản phẩm dựa sở thơng tin thị trường khơng xác Sau xem xét tình hình phát triển, khái niệm sản phẩm nhanh chóng thay đổi, nhân viên thừa hành thay đổi kết đạt tốt 94 Hãy quyết định lại nếu quyết định trước không hiệu 95 Ghi nhận tất thay đổi nếu bạn không thực theo kế hoạch thỏa thuận HỦY BỎ QUYẾT ĐỊNH Việc theo dõi tình hình thực giúp bạn phát quyết định khơng hiệu kiểm sốt kiện bất ngờ xảy Nếu bạn thấy rằng phải hủy quyết định người khác, cần thực cách cẩn thận Hãy khéo léo, đặt lợi ích cơng ty người lên Nếu quyết định có nguy đe dọa tương lai hay tình hình tài cơng ty người, phải có hành động Thơng báo với tất người có liên quan việc thực quyết định ban đầu Nếu bạn tìm cách giải quyết vấn đề, cần xem xét việc bắt đầu lại từ đầu XỬ LÝ QUYẾT ĐỊNH CỦA NGƯỜI KHÁC Hầu hết quyết định phân 96 Không cung cấp cấp liên quan đến cấp Mặc cho người phân cấp dầu trách nhiệm cuối thuộc về người phân công công việc, cần lưu ý ̀ ̀ ̀ rằng bạn phải chịu trách nhiệm về thành công công việc u cầu thực hồn tất cơng việc nhiều báo cáo cập nhật 97 Khi yêu cầu tư vấn, nghĩ xem bạn làm nếu bạn phải tự quyết định XỬ LÝ VIỆC PHÂN CẤP Nếu cấp phân cấp quyết định cho bạn, bạn cần phải làm rõ rằng bạn người chịu trách nhiệm hoàn toàn hay người phân cấp phê duyệt ći Nếu phân cấp hồn tồn, bạn cần báo cáo cho người phân cấp biết trình quyết định thực Nếu người phân cấp can thiệp nhiều, đừng tuân thủ cách máy móc Thử dùng lý luận với khéo léo để thực quyết định theo cách riêng bạn Hãy cân nhắc tính cách người phân cấp để chọn lựa hành động bạn NHỮNG ĐIỂM CẦN LƯU Ý Cần ghi lại giấy vấn đề mà bạn không nắm rõ nếu bạn cần phải làm rõ Những đờng nghiệp lớn tuổi chấp nhận ý kiến bạn dễ dàng nếu bạn thuyết phục họ rằng ý kiến đầu tiên họ ́ ́ Bạn phải tìm kiếm giúp đỡ nếu quyết định phân cấp không Sẽ rất phản tác dụng nếu trở thành người đờng ý THỰC HIỆN VIỆC ĐĨNG GĨP Nếu bạn mời giúp đỡ người quyết định, bạn u cầu đưa tình h́ng, xem xét phản ứng đới thủ cạnh tranh, thăm dị hạn chế hội về mặt kỹ thuật, Cần nhớ rằng, nhiệm vụ bạn giúp đỡ lấn quyền, tận dụng hội để làm ảnh hưởng đến quyết định theo cách mà bạn cho tốt nhất Nêu ý kiến bạn mà khơng sợ hay ưu cả: thiên vị chẳng giúp Đừng thay đổi quan điểm bạn để phù hợp với người quyết định – bạn làm người thất vọng LÀM RÕ VẤN ĐỀ Bạn cần phải hiểu rõ cơng việc phân cho Nếu bạn khơng chắc rằng bạn hiểu rõ sếp trình bày buổi tóm tắt ghi lại bạn thấy cần phải làm rõ Dù rằng sếp chuyển tải ý không rõ ràng hay đơn giản có q nhiều thơng tin để xử lý vào lúc đó, bạn phải tìm cách để làm rõ câu hỏi chưa trả lời Đừng hỏi nhiều lần mà tập hợp lại yêu cầu buổi để làm rõ tất HIỂU BẢN TĨM TẮT Nếu bạn nhận tóm tắt cơng việc khơng rõ ràng, bạn u cầu sếp viết lại rõ ràng Nếu khơng bạn không đem lại kết mong muốn 98 Đừng nhượng dễ dàng việc can thiệp cấp trên, mà thuyết phục để họ ủng hộ cho dự án bạn HIỂU ĐƯỢC TRÁCH NHIỆM Để thực công việc thành công, kiểm tra xem bạn có đủ trách nhiệm chưa Những bạn phải làm, làm thế phải hoàn tất nào? Để bạn theo dõi thực công việc tốt, lên kế hoạch hành động Tuy nhiên, vấn đề trách nhiệm mang nghĩa rộng - nếu quan tâm đến yêu cầu trách nhiệm riêng bạn chưa đủ Hãy suy nghĩ cẩn thận về mối quan hệ bạn với người khác, công việc khác nghĩ đến mục tiêu Mục tiêu bạn đem lại thành công nhỏ, phần thành công chung lớn XÂY DỰNG CÁC QUYẾT ĐỊNH Rất quyết định đứng độc lập Trong hầu hết trường hợp, quyết định dẫn đến qút định khác, hình thành nên chuỗi phản hời phân tích liên tục Để xây dựng thành cơng quyết định, rút học từ kế hoạch hành động thành công (và không thành cơng) 99 Ln sẵn sàng đón nhận việc bất ngờ xảy ảnh hưởng đến kế hoạch bạn 100 Hạn chế số mục tiêu để rõ ràng 101 Sẵn sàng thay đổi kế hoạch hành động bạn cho phù hợp với tình h́ng ĐIỀU CHỈNH CÁC MỤC TIÊU Theo định kỳ, kiểm tra quyết định thực thế so với mục tiêu cuối Các mục tiêu ban đầu có cịn giá trị khơng? Nếu cịn, bạn bổ sung thêm quyết định cho mục tiêu ban đầu không? Nếu không, điều chỉnh mục ́ ́ tiêu bạn suy nghĩ lại Ví dụ, nếu bạn quyết định bán sản phẩm trực tiếp cho người bán lẻ, bỏ qua khâu bán sỉ, phản ứng người trung gian không tớt, có khả dẫn đến lỗ nặng Bạn có cần xem xét lại hay có thỏa hiệp với người bán sỉ? Bạn phải quyết định cách tốt nhất để đạt mục tiêu chung XẾP CÁC QUYẾT ĐỊNH THEO THỨ TỰ ƯU TIÊN Đừng trì hỗn quyết định cần thiết bạn đợi ngân sách hàng năm hay họp kế hoạch Ngân sách thường xuyên chu kỳ kế hoạch không cho phép khơng dự kiến trước x́t sản phẩm có mục đích sản phẩm bạn hiệu Phải nhận biết rằng việc thế đòi hỏi phải có động tác nhanh chóng khác với việc dự báo ngân sách kế hoạch bình thường Trong trường hợp này, ưu tiên cần dành cho việc cạnh tranh Và đầu tư cho công nghệ mới, nên bắt đầu mặc dầu ngân sách hay kế hoạch khơng có dự trù cho chiến lược XÂY DỰNG SỰ THÀNH CÔNG Chúng ta có khuynh hướng xem xét lại việc xảy gặp phải cớ, cịn thành cơng bỏ qua việc Tuy nhiên biết quyết định thành công quan trọng biết thất bại Những trường hợp cụ thể quyết định hay kế hoạch thực khơng lặp lại phương pháp thành công học quan trọng tương lai Phương pháp “rút kinh nghiệm” thực rất có ích Sau quyết định thực hiện, ngồi lại xem xét làm đúng, làm sai tìm hiểu lý Ghi nhận lại học rút để bạn người áp dụng sau XEM XÉT LẠI CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG Dùng họp để xem xét lại chương trình hành động Đánh giá khía cạnh tích cực tiêu cực vấn đề để kết thành công lặp lại thất bại không xảy lần sau ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CỦA BẠN Mọi quyết định đưa điều lý tưởng thực tế khó có LỰA CHỌN thể đạt Tuy nhiên, việc áp dụng Không quy trình, kỹ thuật cơng cụ cải thiện khả có chọn lựa Thỉnh thoảng đắn Dùng bảng tự đánh giá sau để kiểm tra khả quyết định bạn Thường xuyên Hãy chân thật với thân Nếu câu trả lời bạn “không bao giờ”, khoanh lựa chọn Luôn 1, nếu “luôn luôn” khoanh lựa chọn 4, tiếp tục Cộng điểm lại, tham chiếu phân tích để xem bạn mức độ Hãy dùng câu trả lời để nhận chỗ cần phải rèn luyện thêm PHÂN TÍCH Bây bạn hồn tất bảng tự đánh giá, cộng tổng số điểm kiểm tra kết Dù bất kỳ mức độ thành công mà bạn đạt được, đều cần phải cải thiện Hãy nhận điểm yếu nhất, đọc lại phần thích hợp sách để phát triển xác định lại kỹ quyết định 32 – 64: Kỹ quyết định bạn khơng tớt Xem phần mà bạn có điểm thấp thử áp dụng phương pháp mà bạn chưa làm trước 65 – 95: Kỹ quyết định bạn tốt, tiếp tục xây dựng 96 – 128: Kỹ quyết định bạn tốt đừng tự mãn – cải thiện ... thực quyết định bạn ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH 72 Lập danh sách kiểm tra vấn đề yếu truớc quyết định Khi chuẩn bị bạn hồn tất thời điểm qút định ći đến, kiểm tra lần xem bạn có quyết định không... định bạn phân cấp cho người khác Người quyết định hiệu biết chia sẻ trách nhiệm rộng rãi cho người THỰC HIỆN QUYẾT ĐỊNH CỦA BẠN Bạn phải quyết định quyết định bạn thực Đánh giá quyết định. .. quyết định dài hạn dựa quyết định ngắn hạn suy nghĩ đầu Thay đổi quyết định khơng cịn phù hợp PHÂN LOẠI CÁC QÚT ĐỊNH Có nhiều loại quyết định người quản lý phải thực bao gồm quyết định