Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH thương mại du lịch lê phong

Hiện nay, chất lượng của nhân viên trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh trạnh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội. Đào tạo là một công tác quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Thông qua đào tạo giúp nhân viên xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của bản thân, nâng cao kiến thức và kỹ năng cho nhân viên giúp họ hoàn thành tốt công việc của mình, từ đó giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển. Nhưng đào tạo như thế nào cho phù hợp thì đó vẫn là một câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp. Chính vì vậy em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương Mại Du Lịch Lê Phong”. Hi vọng qua đề tài, em có thể áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và hiểu rõ hơn về công tác đào tạo của doanh nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên tại công ty Tnhh Thương Mại Du Lịch Lê Phong. 2.2. Mục tiêu cụ thể • Làm sáng tỏ cơ sở lí luận về công tác đào tạo nhân lực của công ty TNHH Thương Mại Du Lịch Lê Phong hiện nay. • Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nhân lực của công ty cũng như phân tích những nguyên nhân sâu xa dẫn đến những tồn tại này.

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài báo cáo thực tập tốt nghiệp đại học của mình, cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy cô giáo trong khoa Du Lịch cũng như toàn thể các thầy

cô giáo trong trường Trường Đại học Duy Tân đã tận tình truyền đạt những ý kiến quý

báu cho em trong suốt quá trình học tập và rèn luyện tại trường

Với lòng biết ơn chân thành, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy Võ Đức Hiếu

đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt quá trình học tập và hoàn thành bài báo cáo này

Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn nhà trường đã tạo điều kiện cho em đi thực tập để em có thể tiếp cận thực tế từ đó vận dụng các kiến thức đã học khi đàng ngồi trên ghế nhà trường trong quá trình thực tập và hoàn thành báo cáo, em đã được sự giúp đỡ

từ phía Ban Giám Đốc Công ty TNHH Thương Mại Du Lịch Lê Phong, và cùng tất cả chô chú, anh chị tại các phòng ban của công ty đã tận tình giúp em quan sát và trải nghiệm những công việc thực tế, qua đó cũng truyền đạt cho em một số kinh nghiệm

Em xin chúc quý công ty ngày càng phát triển và lớn mạnh

Mặc dù đã có nhiều cố gắng để hoàn thành báo cáo một cách hoàn chỉnh nhất nhưng

do thời gian và năng lực cũng như kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên trong khi thực hiện đề tài khó tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến chân thành từ quý thầy cô và bạn bè giúp đỡ đề bài làm của em được hoàn chỉnh hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Báo cáo tốt nghiệp này do chính tôi viết và không sao chép từ bất cứ bài viết của bất cứ tổ chức và cá nhân nào khác

Ký tên

Lê Trung Anh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

ĐẶT VẤN ĐỀ 7

CHƯƠNG 1 9

CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 9

1.1 Khái niệm kinh doanh dịch vụ lữhành 9

1.1.1 Khái niệm dịch vụ dulịch 9

1.1.2 Khái niệm dịch vụ lữhành 10

1.1.3 Khái niệm kinh doanh dịch vụ lữhành 10

1.1.4 Các loại hình kinh doanh dulịch 12

1.2 Đặc điểm kinh doanh dịch vụ lữhành 13

1.3 Quản trị nhân lực 15

1.3.1 Khái niệm quản trị nhân lực 15

1.3.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực 16

1.3.3 Vai trò của quản trị nhân lực 17

1.4 Hoạt động quản trị nhân lực 18

1.4.1 Phân tích công việc cần nhân lực 18

1.4.2 Dự báo nhu cầu nhân lực 22

1.4.3 Tổ chức tuyển dụng nhân lực 23

1.4.3.1 Tuyển mộ nhân lực 24

1.4.3.2 Tuyển chọn nhân lực 25

1.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 26

1.4.5 Đãi ngộ nhân lực 28

1.4.6 Đánh giá nhân lực 30

1.5 Đào tạo nguồn nhân lực 32

1.5.1 Định nghĩa 32

1.5.2 Quy trình đào tạo 33

1.5.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 35

1.5.2.2 Mục tiêu đào tạo 36

1.5.2.3 Đối tượng đào tạo 36

1.5.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo 36

1.5.2.5 Chi phí đào tạo 36

1.5.2.6 Nhân lực đào tạo 37

1.5.2.7 Đánh giá kết quả đào tạo 37

CHƯƠNG 2 38

THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DU LỊCH LÊ PHONG 38

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Du Lịch – Thương Mại Lê Phong 38

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 38

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 39

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 39

2.1.4.Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 40

2.1.5 Định hướng phát triển của công ty 44

2.2 Thực tra ̣ng về quy mô cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Lê Phong 45

2.2.1.Cơ cấu nhân sự theo giới tính 45

2.2.2.Cơ cấu theo độ tuổi lao động 46

2.2.3 Cơ cấu theo trình độ học vấn 46

2.2.4.Phân tích SWOT nhân lực tại Công ty TNHH Lê Phong 47

2.3 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Lê Phong 48

2.3.1 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 48

2.3.2 Mô tả lưu đồ đào tạo 51

2.3.3 Các hình thức đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Lê Phong 59

2.3.3.1 Lớp bồi dưỡng ngắn hạn 60

2.3.3.2 Thảo luận hội nghị 60

2.3.4 Kinh phí đào tạo 61

2.3.5 Vấn đề sử dụng lao động sau đào tạo 62

2.4 Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty TNHH Lê Phong 64 2.4.1 Những ưu điểm 64

2.4.2 Những hạn chế 64

CHƯƠNG 3 66

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH LÊ PHONG 66

3.1 Định hướng vấn đề đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty 66

3.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Lê Phong 67

3.2.1 Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo 67

3.2.2 Xây dựng và hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian dài hạn 67

3.2.3 Nâng cao chất lượng của việc đánh giá hiệu quả đào tạo, phát triển sau mối khóa học đào tạo 70

3.2.4 Sử dụng triệt để quy chế, quy định liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 72

3.2.5 Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực sau đào tạo 73

3.2.5.1 Kích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo 74

3.2.5.2 Tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo 74

3.2.5.3 Tạo bầu không khí làm việc giúp đỡ nhau 75

3.3 Kiến nghị Nâng cao vai trò trách nhiệm của lãnh đạo Công ty trong việc sử dụng và phát triển nguồn nhân lực 75

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 2 2 đào tạo và phát triển nhân viên của Công ty 49

Bảng 2 5: Khóa học dành cho Cán bộ lãnh đạo cấp cao 53

Bảng 2 6: Khóa học dành cho Cán bộ lãnh đạo cấp cao 55

Bảng 2 7: Khóa học dành cho Cán bộ Marketing- cán bộ kinh doanh 55

Bảng 2 8: Khóa học năng lực làm việc cá nhân dành cho nhân viên 56

Bảng 2 9: Bảng đánh giá hiệu quả đào tạo 58

Bảng 2 10: Số người được đào tạo năm 2017 - 2018 60

Bảng 2 11: Kinh phí đào tạo qua các năm 62

Bảng 2 12: Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo của Công ty 63

Bảng 3 1 Kỹ thuật đánh giá hiệu quả đào tạo 70

7

ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lí do chọn đề tài

Cùng với sự hội nhập sâu, rộng của đất nước ta vào nền kinh tế thế giới, công nghệ

kỹ thuật đang thay đổi một cách nhanh chóng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, cùng với những những bất ổn của nền kinh tế đang hiện hữu ở nhiều khía cạnh khác nhau… Trong bối cảnh đó các doanh nghiệp cần tạo cho mình một sự khác biệt, một lợi thế cạnh tranh, cần có sự kết hợp hoàn hảo giữa các bộ phận trong nội bộ, giữa các chiến lược của công ty

Hiện nay, chất lượng của nhân viên trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới Thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so với việc đầu tư đổi mới trang bị kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh trạnh quốc tế, công nghệ tiên tiến và những áp lực về kinh tế xã hội

Đào tạo là một công tác quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Thông qua đào tạo giúp nhân viên xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm của bản thân, nâng cao kiến thức

và kỹ năng cho nhân viên giúp họ hoàn thành tốt công việc của mình, từ đó giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển Nhưng đào tạo như thế nào cho phù hợp thì đó vẫn là một

câu hỏi lớn đối với các doanh nghiệp Chính vì vậy em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương Mại Du Lịch Lê Phong” Hi vọng qua đề tài, em có thể áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn và

hiểu rõ hơn về công tác đào tạo của doanh nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

8

• Đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là thực trạng công tác đào tạo tại Công ty TNHH Thương Mại Du Lịch Lê Phong

4 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu bao gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu

Bước 2: Thu thập và xử lý thông tin cần thiết cho nghiên cứu

Bước 3: Phân tích và đánh giá vấn đề nghiên cứu

Bước 4: Kết luận vấn đề nghiên cứu

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập số liệu

• Nguồn thông tin nội bộ: báo cáo tình hình công tác đào tạo nhân viên trong những năm vừa qua

• Nguồn thông tin bên ngoài: qua website, sách

5.2 Phương pháp phân tích và xử lí số liệu

Các số liệu sau khi được thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm Exel và phân tích phân tích tổng hợp, kết hợp giữa lí luận và thực tế để phân tích lí giải

9

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH

NGHIỆP 1.1 Khái niệm kinh doanh dịch vụ lữhành

1.1.1 Khái niệm dịch vụ dulịch

Trước tiên để hiểu được khái niệm dịch vụ du lịch, cần định nghĩa du lịch là gì Dựa vào góc độ tiếp cận khác nhau thì du lịch được định nghĩa khác nhau, cụ thể có một

số cách tiếp cận phổ biến như sau:

Tiếp cận dưới góc độ nhu cầu: Du lịch là loại nhu cầu đặc biệt và tổng hợp của con người, được hình thành và phát triển trên nền tảng của các nhu cầu của bản thân con người mà cốt lõi là nhu cầu đi lại và các nhu cầu tâm lý đó là nhu cầu giao tiếp trong hệ thống các nhu cầu con người Du lịch là hiện tượng con người rời khỏi nơi cư trú thường

vìnhiềumụcđíchkhácnhaungoạitrừmụcđíchkiếmviệclàmvàtrongthời gian đó họ phải tiêu tiền mà họ đã kiếm được Định nghĩa này của UNWTO hướng đến các hoạt động của khách du lịch (tham quan, khám phá, trải nghiệm, nghỉ ngơi, giải trí, thư giãn) Các hoạt động này được quy định là phải diễn ra liên tục trong một khoảng thời gian nhất định, ở một không gian nhất định mà không phải là nơi mình định cư sinh sống, và không có mục đích kinhtế

Định nghĩa của Luật Du lịch năm 2017 có điểm tương đồng với định nghĩa của UNWTO - tức chỉ bàn đến hoạt động của khách du lịch, không bàn đến hoạt động kinh doanh du lịch

Trên cơ sở phát triển kinh tế thị trường, bên cạnh nhu cầu du lịch, đã hình thành một ngành dịch vụ để đáp ứng nhu cầu đó, được quốc tế định nghĩa như sau: “Dịch vụ

là bất kỳ hoạt động hay lợi ích nào mà chủ thể này cung cấp cho chủ thể kia, trong đó đối tượng cung cấp nhất thiết phải mang tính vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu Việc thực hiện dịch vụ có thể hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất” [21, tr 19]

Như vậy du lịch được xem là ngành kinh tế dịch vụ, do nhà cung cấp dịch vụ du lịch tương tác, đáp ứng nhu cầu cho khách du lịch Trên thực tế, để phát triển được ngành

du lịch thì cần thiết có các ngành dịch vụ liên quan, bổ sung cho hoạt động du lịch chính;

10 dịch vụ du lịch được chia thành hai loại cơ bản: 1) dịch vụ của cơ sở kinh doanh trực tiếp đáp ứng nhu cầu của khách du lịch là dịch vụ lữ hành, vận tải khách du lịch, dịch

vụ lưu trú du lịch, dịch vụ du lịch khác và 2) dịch vụ gián tiếp hay dịch vụ công: thị thực xuất nhập cảnh, hải quan… đều là những sản phẩm không tồn tại dưới dạng vật thể, không lưu kho bãi, không chuyển quyền sở hữu

1.1.2 Khái niệm dịch vụ lữhành

Theo nghĩa rộng, lữ hành được hiểu là thực hiện sự di chuyển từ nơi này đến nơi khác bằng bất kỳ phương tiện vì bất cứ lý do gì, thuật ngữ này có một số tương đồng với khái niệm du lịch

Theo nghĩa hẹp, du lịch và lữ hành được phân biệt ở chỗ du lịch còn bao gồm ngành khách sạn, tham quan, hướng dẫn; còn lữ hành chỉ bao gồm hoạt động tổ chức du lịch trọn gói Trong đó, dịch vụ được cung cấp cho khách bao gồm dịch vụ vận chuyển, dịch vụ lưu trú, ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí, dịch vụ hướng dẫn du lịch và các dịch

vụ khác, nhằm thỏa mãn các nhu cầu liên quan trong chuyến đi của du khách [8, tr.6] Trong giới hạn đề tài của đề tài, “du lịch lữ hành” “lữ hành du lịch” được hiểu là

“dịch vụ lữ hành” theo nghĩa lữ hành là một yếu tố thuộc hoạt động kinh doanh du lịch Thuật ngữ “dịch vụ lữ hành” được sử dụng để tạo sự thống nhất và phù hợp với các văn bản pháp luật hiện hành theo quy định cũng như các nghiên cứu với đề tài liên quan Vậy nên, các phân tích chi tiết hơn ở phần tiếp theo của luận văn sẽ đề cập đến “dịch vụ

lữ hành” và “kinh doanh dịch vụ lữ hành” và “điều kiện kinh doanh dịch vụ lữhành”

1.1.3 Khái niệm kinh doanh dịch vụ lữhành

Theo Hội đồng du lịch và lữ hành thế giới (WTTC), ngành dịch vụ lữ hành đã được xem là một trong những ngành công nghiệp lớn nhất thế giới từ đầu thế kỷ XX, nhờ đóng góp kinh tế lớn thông qua các giá trị như:

- Cung cấp cơ hội việc làm lớn, cho cả việc làm đòi hỏi kỹ năng và không kỹnăng

- Tăng thunhập

- Phát triển cơ sở hạ tầng, thúc đẩy thay đổi bộ mặt chung của địa phương có chương trình dulịch

- Tận dụng lợi thế sản phẩm và nguồn tài nguyên của địaphương

- Tăng tổng sản phẩm quốcgia

- Tác động theo mô hình số nhân đối với các lĩnh vực liênquan

Dựa theo Luật Du lịch năm 2017, kinh doanh dịch vụ lữ hành được hiểu là “việc xây dựng, bán và tổ chức thực hiện một phần hoặc toàn bộ chương trình du lịch cho khách du lịch” Từ khái niệm trên, có các yếu tố cần được làm rõ đó là chủ thể và đối tượng kinh doanh

Thứ nhất, chủ thể của hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành là các doanh nghiệp

du lịch, đại lý du lịch có chức năng nhiệm vụ chủ yếu là thực hiện xây dựng, bán và thực hiện chương trình du lịch trọn gói hoặc làm trung gian dịch vụ lữ hành, được thể hiện thông qua hai hoạt động song song phổ biến, cụ thể như sau:

- Kinh doanh lữ hành (Tour operator): là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thành lập các chương trình du lịch trọn gói, hay từng phần; Quảng cáo và bán các chương trình này trực tiếp hay gián tiếp qua các trung gian hoặc văn phòng đại diện,

tổ chức thực hiện chương trình và hướng dẫn du lịch Hoạt động này nhằm liên kết các dịch vụ du lịch như vận chuyển, lưu trú, vui chơi để đem đến cho khách du lịch một sản phẩm trọn gói, hoặc một phần theo yêu cầu của khách hàng [25, tr 236].Tại Việt Nam, dựa trên cơ sở phạm vi hoạt động, doanh nghiệp lữ hành được chia làm hai loại là: doanh nghiệp lữ hành quốc tế (chia làm hai phạm vi là dịch vụ lữ hành quốc tế phục vụ khách đến (inbound) và dịch vụ lữ hành phục vụ khách đi ra nước ngoài (outbound) và doanh nghiệp lữ hành nội địa(domestic)

- Kinh doanh đại lý lữ hành (Travel agency): là hoạt động làm cầu nối giữacungvàcầudịchvụdulịch,giúpgiớithiệuvàphânphối,tưvấncác chương trình du lịch và dịch vụ Hoạt động này là giao dịch ký kết với các tổ chức kinh doanh du lịch trong nước, nước ngoài để xây dựng và thực hiện các chương trình du lịch để bán cho khách du lịch, nhằm xóa bỏ khoảng cách giữ khách du lịch và cơ sở kinh doanh du lịch [25, tr 236] Thứ hai, đối tượng kinh doanh ở đây là sản phẩm - chương trình du lịch Chương trình du lịch được định nghĩa là văn bản thể hiện lịch trình, dịch vụ và giá bán được định trước cho chuyến đi của khách du lịch từ điểm xuất phát đến điểm kết thúc chuyến đi Chương trình du lịch được xem là một loại hàng hóa đặc biệt, mang trong nó thuộc tính

chung của hàng hóa là giá trị sử dụng và giá trị Đối với giá trị sử dụng, chương trình du lịch thỏa mãn nhu cầu trong quá trình di chuyển của du khách, được đánh giá qua ba yếu tố là giá trị sản phẩm vật thể, giá trị dịch vụ du lịch và giá trị tài nguyên du lịch nơi đến

Dựatrêncơsởphânchiaphạmvihoạtđộng,có2loạikháchdulịch:

Khách Inbound: Người nước ngoài hoặc người Việt Nam mang quốc tịch nướcngoàivàoViệtNamđidulịch; KháchOutbound:NgườiViệtNam hoặc người nước ngoài mang quốc tịch Việt Nam ra nước ngoài đi du lịch; Khách nội địa: Người đi du lịch trong lãnh thổ Việt Nam

Dân cư tại điểm du lịch là tất cả những người đang cư trú thường xuyên ngay tại những nơi có tài nguyên du lịch, hoặc tại những nơi bên ngoài tài nguyên du lịch nhưng

là những địa bàn có các hoạt động cung ứng sản phẩm phục vụ cho khách du lịch

Cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại Việt Nam được chia thành ba nhóm: Các

cơ quan quản lý nhà nước địa bàn về du lịch, các cơ quan quản lý nhà nước chuyên ngành

về du lịch, và các cơ quan quản lý nhà nước hữu quan về du lịch

1.1.4 Các loại hình kinh doanh dulịch

Các loại hình du lịch được phân chia căn cứ vào nhu cầu của thị trường và cơ sở tài nguyên du lịch và các điều kiện phát triển du lịch

Xét theo tiêu chí phạm vi lãnh thổ, có thể phân các loại hình du lịch thành du lịch nội địa, du lịch quốc tế phục vụ khách đến Việt Nam, du lịch quốc tế đưa khách du lịch

ra nước ngoài

Xét theo tiêu chí mục đích chuyến đi, có thể phân các loại hình du lịch thành chương

trình truyền thống (có chương trình du lịch văn hóa, giải trí ) và loại hình du lịch mới (du lịch giáo dục, du lịch tôn giáo, du lịch khám chữa bệnh, du lịch ẩm thực, du lịch phimtrường…)

Xét theo tiêu chí phương tiện vận chuyển, có thể phân các loại hình du lịch thành

du lịch hàng không, du lịch đường bộ, du lịch đườngbiển

Cũng nhờ sự đa dạng trong các tiêu chí của hoạt động dịch vụ lữ hành mà các sản phẩm kinh doanh dịch vụ lữ hành trở nên phong phú Căn cứ vào tính chất, đặc điểm của dịch vụ lữ hành và kinh doanh dịch vụ dịch vụ lữ hành, hình thành 3 loại hình sản phẩm

cơ bản được cung cấp bởi doanh nghiệp:

1) Các dịch vụ trung gian thường do đại lý du lịch cung cấp và được thực hiện bán sản phẩm của nhà sản xuất đến du khách.Các dạng dịch vụ trung gian chủ yếu bao gồm: đăng ký đặt chỗ dịch vụ vận chuyện như: bán vé máy bay, vé tàu, ô tô…; dịch vụ thuê

xe ô tô; hoặc dịch vụ đi kèm khác: bán bảo hiểm; đặt chỗ lưutrú

2) Các chương trình du lịch trọn gói: nhà cung cấp dịch vụ có trách nhiệm lớn hơn đối với khách du lịch so với hoạt động trung gian Các doanh nghiệp lữ hành kết nối với các nhà cung cấp dịch vụ riêng lẻ để tạo thành một chương trình du lịch hoàn chỉnh, và bán cho khách dulịch

3) Các hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành tổng hợp: Trong quá trình hoạt động

và phát triển, các doanh nghiệp lữ hành có thể mở rộng phạm vi hoạt động của mình, trở thành đơn vị trực tiếp sản xuất trực tiếp các sản phẩm du lịch Các dịch vụ này thường

là kết quả của sự liên kết trong du lịch, bao gồm: kinh doanh nhà hàng, khách sạn, vận tải, dịch vụ giảitrí…

1.2 Đặc điểm kinh doanh dịch vụ lữhành

Kinh doanh dịch vụ lữ hành là một bộ phận cấu thành của hoạt động du lịch nên mang đặc điểm của kinh doanh dịch vụ du lịch

Đối với kinh doanh dịch vụ lữ hành, theo Luật Du lịch năm 2017, chủ thể kinh doanh bao gồm:

- Doanh nghiệp kinh doanh lữhành

- Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nộiđịa

- Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành quốctế

- Doanh nghiệp có vốn đầu tư nướcngoài

- Đại lý lữhành

Căn cứ vào các đặc điểm, loại hình và dịch vụ cung cấp tương ứng của các chủ thể

mà điều kiện kinh doanh đặt ra cho mỗi chủ thể là khác nhau Sự khác nhau này sẽ được phân tích tại Chương2

Đặc điểm của kinh doanh lữ hành: Mang tính phi vật chất; tính không thể dự trữ và chuyển đổi quyền sở hữu của sản phẩm du lịch; tính đồng nhất của sản xuất và tiêu thụ;

tính tương tác giữa con người, tính dễ bị tác động từ môi trường bên ngoài; mang tính quốc tế cao

a) Tính phi vậtchất

Sản phẩm du lịch là chương trình du lịch và các dịch vụ trong hành trình du lịch đều không thể cân đo đong đếm, kiểm tra trước khi mua mà phải trải nghiệm thì mới có thể cảm nhận được, và chất lượng của mỗi sản phẩm là không giống nhau Vì vậy chương trình du lịch không có sự bảo hành về thời gian

b) Tính không thể dự trữ và không thể chuyển quyền sởhữu

Sản phẩm du lịch không giống với những sản phẩm, hàng hóa khác ở điểm không thể chuyển quyền sở hữu Về cơ bản, kinh doanh dịch vụ lữ hành là bán dịch vụ chứ không phải bán hay chuyển quyền sở hữu cơ sở hạ tầng để sản xuất dịch vụ đó Ví dụ như doanh nghiệp mua vé hay thuê phương tiện để phục vụ khách hàng sử dụng trong một chương trình dịch vụ lữ hành có thể bao gồm dịch vụ ăn uống, vận chuyển, tham quan địa danh… tuy nhiên điều đó không có nghĩa là doanh nghiệp được sở hữu địa danh, phương tiện đó

c) Tính đồng nhất của sản xuất và tiêudùng

Hoạt động sản xuất và tiêu thụ trong kinh doanh dịch vụ dịch vụ lữ hành có mối quan hệ mật thiết Đặc điểm này thể hiện sự đồng bộ giữa cung và cầu, giữa nhà cung cấp và các dịch vụ khác Thực tế, mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong mối quan

hệ tổng thể với các doanh nghiệp khác trên thị trường, và doanh nghiệp lữ hành cũng không nằm ngoài quy luật đó Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành thúc đẩy các doanh nghiệp và các ngành khác phát triển thể hiện ở chỗ doanh nghiệp lữ hành sử dụng đầu ra của các ngành sản xuất khác để phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh của mình

d) Tính tương tác giữa con người và conngười

Tính đồng nhất giữa cung và cầu này được thể hiện rõ nhất qua mối quan hệ giữa các bên liên quan tham gia vào hoạt động du lịch Theo Trần Minh Hòa, có 6 mối quan

hệ cơ bản, gồm: (1) mối quan hệ giữa khách du lịch với nhà cung ứng sản phẩm du lịch Xét dưới góc độ thị trường thì đây thực chất là mối quan hệ giữa cung và cầu; (2) mối quan hệ giữa khách du lịch với cộng đồng dân cư tại điểm du lịch Về cơ bản, mối quan

hệ này chủ yếu mang tính văn hóa, xã hội; (3) mối quan hệ giữa khách du lịch với cơ

quan quản lý nhà nước về du lịch; (4) mối quan hệ giữa nhà cung ứng sản phẩm du lịch với cộng đồng dân cư tại điểm du lịch Đây là mối quan hệ có tính tương tác từ hai phía cung ứng; (5) mối quan hệ giữa nhà cung ứng sản phẩm du lịch với các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch Về cơ bản, đây là mối quan hệ giữa cơ quan quản lý kinh tế vĩ mô với các đơn vị kinh doanh; (6) mối quan hệ giữa cơ quan quản lý nhà nước về du lịch và cộng đồng dân cư tại điểm du lịch [6, tr.20]

e) Tính dễ bị tácđộng

Tính thời vụ cao và luôn biến động, bởi vì tiêu dùng và sản xuất phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong môi trường vĩ mô Nhu cầu của sản phẩm du lịch bị ảnh hưởng bởi các yếu tố khác nhau như mùa vụ, kinh tế, chính trị, tôn giáo và các sự kiện đặc biệt khác… Chính bởi tính dễ bị tác động nên các sản phẩm dịch vụ lữ hành luôn đa dạng và

có sự cập nhật mới mẻ liên tục, có sự phân chia phạm vi hoạt động một cách rõràng

f) Tính quốc tế

Hoạt động du lịch xuyên quốc gia đang trở nên ngày càng phổ biến, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích nghi và đáp ứng các quy định pháp luật của nước sở tại Ngoài ra, dựa vào tiêu chí giá trị của chương trình du lịch, có thể nhận thấy sự liên hệ mật thiết của hoạt động kinh doanh chương trình du lịch và điều kiện chính trị luật pháp nơi đi và nơi đến Thực tiễn hiện nay cũng cho thấy rằng cơ chế chính sách đóng vai trò quyết định đến việc đảm bảo an toàn, thỏa mãn của khách khi sử dụng chương trình Mặt khác, đối với các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ lữ hành, để tồn tại và phát triển bền vững, cũng cần sử dụng hiệu quả hệ thống công cụ quản lý Một trong những công cụ đó

là pháp luật

1.3 Quản trị nhân lực

1.3.1 Khái niệm quản trị nhân lực

Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người” [9,75]

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức [14, 94] Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức” [3, 78]

Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng Nghĩa hẹp của quản trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức [8,37]

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức [9, 82]

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nhân lực được hiểu như sau: “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội

và mục tiêu cá nhân” [9, 83]

1.3.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy

đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra Vì vậy, quản trị nhân sự là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức, doanh nghiệp với các mục tiêu chủ yếu gồm:

Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tới mục tiêu xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thoả mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài [8, 57]

Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động phát huy sức

mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân có thoả mãn được nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý chung của tất

cả người lao động

Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra [8, 59] Mục tiêu của các bộ phận chức năng: các phòng ban phải thực hiện tốt chức năng nhiệm

vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

1.3.3 Vai trò của quản trị nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực

kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được

tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch

vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn

đề quan tâm hàng đầu

Ba là, quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức

rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể

thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc

và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

Bốn là, quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.4 Hoạt động quản trị nhân lực

1.4.1 Phân tích công việc cần nhân lực

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có [9, 33] Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân lực

Công tác phân tích công việc gồm nhiều hoạt động vì vậy việc phân chia quá trình phân tích công việc ra thành bao nhiêu bước ở các tổ chức khác nhau có thể khác nhau Phân tích công việc thường được thực hiện theo trình tự các bước sau:

+ Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc Trong phương pháp quan sát, cán bộ phân tích công việc thiết kế mẫu phiếu quan sát, sau đó tiến hành quan sát, theo dõi trực tiếp quá trình thực hiện công việc của

người lao động và ghi chép vào mẫu phiếu quan sát đã có sẵn các thông tin như: công việc đó được thực hiện như thế nào; các mối quan hệ trong khi làm việc; máy móc, phương tiện được sử dụng; kết quả thực hiện công việc… Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

- Bước 1: Mô tả công việc

Phương pháp quan sát được áp dụng chủ yếu cho công nhân sản xuất, những công việc mà hoạt động lao động của chúng diễn ra trong thời gian ngắn, thể hiện ra bên ngoài, lặp đi lặp lại và dễ dàng quan sát được

Phương pháp này dễ thực hiện, thông tin thu thập được chi tiết, đầy đủ, phong phú, sát với thực tế công việc Nhưng quan sát tốn thời gian, thông tin thu được dễ bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người được quan sát Đặc biệt là người được quan sát, khi biết mình đang được quan sát có thể dẫn tới sự thiếu chính xác trong thực hiện công việc Phương pháp này không dễ thực hiện với những công việc liên quan đến trí não, tư duy, những công việc không biểu lộ nhiều hành vi ra ngoài để quan sát như lập kế hoạch, thiết kế…

+ Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng

cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ

+ Bản câu hỏi: Theo phương pháp này, bản câu hỏi được cán bộ phân tích công việc thiết kế sẵn gồm những câu hỏi nhằm thu thập thông tin liên quan đến một công việc cụ thể Bản câu hỏi được phân phát tới những người lao động và người lao động có trách nhiệm điền câu trả lời vào đó theo yêu cầu và hướng dẫn

Bản câu hỏi là phương pháp được áp dụng rộng rãi, phổ biến vì theo phương pháp này quá trình thu thập thông tin diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí, cùng một lúc có thể phát ra nhiều bản câu hỏi tới nhiều người lao động khác nhau ở những vị trí công việc khác nhau Thông tin thu thập có thể dễ dàng lượng hoá, phù hợp với việc

xử lý khối lượng lớn thông tin và xử lý trên phần mềm máy tính

Nhưng việc thiết kế bản câu hỏi khá tốn kém thời gian và chi phí Một bản câu hỏi thường không thiết kế quá dài, quá chi tiết nên nếu cán bộ phân tích công việc không có

kỹ năng thiết kế bản câu hỏi thì dễ dẫn đến thông tin thu thập được bị hạn chế, không sâu sắc Có những trưòng hợp người lao động điền không đầy đủ các thông tin cần thiết trong câu trả lời hoặc hiểu lầm câu hỏi dẫn đến thông tin thu được có độ chính xác không cao

- Bước 2: Xác định công việc: Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

- Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực: Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau Những yêu cầu hay được đề cập đến là: Sức khoẻ (thể lực và trí lực), trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là

ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn

- Bước 4: Đánh giá công việc: Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm

vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá

sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá

Để đánh giá công việc thì có hai phương pháp đánh giá, đó là: phương pháp tổng quát và phương pháp phân tích Các phương pháp tổng quát bao gồm:

+ Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: Hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức

độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc

+ Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác

+ Ngoài ra còn có một số phương pháp khác như phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc…

Phương pháp phân tích là việc xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung bao gồm:

+ Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định

+ Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp

- Bước 5: Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương nhau

sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc Như vậy, với các nội dung và thông tin thu được trong

khâu phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức Phân tích công việc cung cấp những thông tin quan trọng về công việc để sử dụng trong hoạt động quản lý nhân lực, là cơ sở để đưa ra quyết định nhân lực đúng đắn

1.4.2 Dự báo nhu cầu nhân lực

Dự báo nhu cầu nhân lực là quá trình tiên liệu, tiên đoán và thực chất là quá trình

dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ lực lượng lao động cần thiết vào thời điểm thích hợp

để hoàn thành thắng lợi mọi mục tiêu nhiệm vụ[9, 88]

- Dự báo nhu cầu nhân lực được thực hiện trên cơ sở:

+ Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện: Khi doanh nghiệp dự kiến trong thời gian tới sẽ mở rộng sản xuất điều này đồng nghĩa khối lượng công việc tăng lên và nhu cầu về lao động sẽ tăng Ngược lại, khi thu hẹp sản xuất nhu cầu về lao động sẽ giảm xuống Như vậy, dự báo về khối lượng công việc cần hoàn thành trong thời gian tới là

cơ sở cho dự báo về số lao động cần thiết cho thời kỳ đó

+ Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật: Khi có dự báo rằng trong thời gian tới các công nghệ sản xuất sẽ thay đổi, sẽ dẫn đến thay đổi nhu cầu về lao động, khi đó lao động công ty cần phải là lao động có thể làm việc được trên quy trình công nghệ mới, lao động cũ là không cần thiết nữa Khi này, người làm công tác dự báo nhu cầu nhân sự phải căn cứ vào sự thay đổi của công nghệ kỹ thuật để đưa

ra các công việc mới và những đòi hỏi của công việc đó cho người lao động, nhằm đưa

ra được cơ cấu lao động hợp lý nhất

+ Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc: doanh nghiệp phải xác định được trong tương lai mình sẽ phát triển theo hướng nào: cải tiến chất lượng sản phẩm hay mở rộng thị trường,… từ các dự báo này người làm công tác nhân sự sẽ đưa ra được cơ cấu ngành nghề trong doanh nghiệp từ đó xác định được nhu cầu về lao động là lao động trong các ngành nghề nào, trình độ ra sao,…

+ Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên: Căn cứ vào tình trạng nghỉ việc trong thời gian qua, doanh nghiệp sẽ dự báo được trong thời gian tới có bao nhiêu người sẽ rời bỏ doanh nghiệp từ đó sẽ xác định được nhu cầu lao động để lấp đầy các chỗ trống đó

+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút được lao động lành nghề trên thị trường lao động: Người làm công tác kế hoạch lao động khi đưa ra nhu cầu về lao động phải dựa trên cơ sở về khả năng tài chính của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp

có quỹ tuyển dụng lớn thì việc thu hút lao động lành nghề là có thể thực hiện được thì khi đó nhu cầu về lao động sẽ là lao động lành nghề có trình độ cao Nếu khả năng tài chính có hạn thì nhu cầu về lao động sẽ là lao động có tay nghề vừa phải

- Vai trò của công dự báo nhu cầu nhân lực:

+ Dự báo nhu cầu nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nhân lực: Dự báo nhu cầu nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân lực, từ đó có những điều chỉnh phù hợp Hoạch định sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những kỹ năng như thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Dự báo nhu cầu nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực

+ Dự báo nhu cầu nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp:

để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết Dự báo nhu cầu nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp Khi không có dự báo nhu cầu nhân lực hay dự báo nhu cầu nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân lực của mình Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp

1.4.3 Tổ chức tuyển dụng nhân lực

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của mình Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực

1.4.3.1 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ

nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm [9, 91]

Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thường dựa vào 2 nguồn chủ yếu:

- Nguồn nội bộ: Nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến hoặc do

tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lưu chuyển nhân lực Các công việc còn trống sẽ được niêm yết và sẽ khuyến khích những nhân sự nội bộ Để tuyển được nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức cần ngay thì giải pháp tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức

Ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài Ngoài ra giải pháp này còn giảm được chi phí đào tạo nhân lực, chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trường làm việc mới cũng như những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên tạo một lợi thế cho tổ chức Tuy nhiên, giải pháp này không phải không có những nhược điểm, nguồn nhân sự được tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ không tìm được những nhân tài mới, không khuyến khích sự đổi mới trong tổ chức

- Nguồn bên ngoài: Nguồn này khá phong phú, bao gồm:

+ Nguồn nhân lực từ bạn bè, người thân quen của những người làm trong tổ chức: Cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè, người thân quen của mình Tuyển mộ theo cách này nếu bạn bè, họ hàng của nhân viên không được tuyển vào làm việc sẽ tạo ra cảm tưởng không tốt cho nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị

+ Nhân viên cũ của tổ chức: những nhân viên cũ trước đây họ đã từng làm việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc

+ Tuyển từ các trường Đại học, cao đẳng: đây là nguồn tuyển mộ khá phổ biến hiện nay và được khá nhiều tổ chức áp dụng Ở các tổ chức lớn đều có những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các trường Đại học, cao đẳng, trường nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp ứng những nhu cầu cần thiết của họ

+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên đài, báo chí, truyền hình… để thu hút những người cần tìm việc làm để chọn ra những người có

đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ

1.4.3.2 Tuyển chọn nhân lực

Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là người hội đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử viên đã được phỏng vấn [8, 72]

Sau đây là một số hình thức được các tổ chức sử dụng trong quá trình tuyển chọn:

- Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: hình thức này nhìn chung là ít có giá trị Muốn hình thức này có giá trị một thư giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc điểm, tính cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên với công việc …

- Đơn xin việc: có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm được, sở thích, hoàn cảnh của ứng cử viên Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên có xứng đáng với công việc cụ thể hay không

- Kiểm tra lý lịch: là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thưởng, ý thức, kết quả lao động của ứmg cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho tuyển chọn

- Trắc nghiệm: hình thức này có rất nhiều như: trắc nghiệm tâm lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp …

- Phỏng vấn: hiện nay hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ chức Hình thức này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã được chuẩn bị từ trước

- Câu hỏi tình huống: nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào với những tình huống đề ra Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn

- Đánh giá phương pháp mô phỏng: hình thức này có giá trị cao tuy nhiên khá tốn kém Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên Sau khi được tuyển chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào

vị trí công việc phù hợp với năng lực của họ

1.4.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

* Đào tạo nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân lực của công

ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân lực có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các

kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình

độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đào tạo nhân

sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật

và người lao động trực tiếp Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật bao gồm:

+ Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc Theo phương pháp này người công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

+ Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn là những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước,

nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

+ Đào tạo theo phương pháp giảng bài Theo phương pháp này, các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị, bao gồm: + Phương pháp luân phiên: là việc thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất + Phương pháp kèm cặp: là người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà

họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

+ Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: được áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức

và giám đốc + Một số phương pháp khác như: các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp; phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

* Phát triển nhân lực: Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch về nhân sự

và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các

năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt

hơn

Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.4.5 Đãi ngộ nhân lực

* Tiền lương:

Tiền lương cho người lao động chính là việc trả công cho người lao động của tổ chức họ lao động và làm việc Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính Việc trả công cho người lao động được quyết định bởi các nhân tố như văn hoá tổ chức, thị trường lao động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động,… Việc trả công cho người lao động là tuỳ thuộc vào tổ chức mà họ cống hiến sức lao động Thông thường thì có các hình thức trả công như sau:

- Thứ nhất, trả công theo thời gian: trả công theo thời gian thường được áp dụng cho những người lao động làm những công việc thuộc lĩnh vực quản lý, những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác Theo loại hình trả công này thì có

2 loại:

+ Loại trả công theo thời gian đơn giản: việc trả công theo hình thức này phụ thuộc vào cấp bậc và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít của nhân viên trong tổ chức Tiền công theo hình thức này có thể là lương theo giờ, theo ngày, theo tháng Trả lương như hình thức này có nhược điểm là không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tăng năng suất lao động

+ Loại trả công theo thời gian có thưởng: kết hợp với hình thức trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng để trả cho những người lao động đạt được chỉ tiêu số lượng

hoặc chất lượng mà tổ chức quy định đối với họ Hình thức này có rất nhiều ưu điểm như: phản ánh được cấp bậc, thời gian làm việc thực tế, phản ánh thành tích công việc của người lao động Vì vậy, nó khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc của mình

- Thứ hai, trả công theo sản phẩm:

+ Trả công trực tiếp cho cá nhân: hình thức trả công này được sử dụng để trả công cho những người trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt,…

Tiền công của người lao động được trả trực tiếp cho cá nhân được tính theo công thức sau:

Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm

+ Trả công theo sản phẩm tập thể: hình thức này sử dụng cho những công việc cần đến một tập thể người lao động như lắp ráp ôtô để cho ra một chiếc ôtô phải sản xuất theo một dây chuyền và cần rất nhiều lao động cho từng bộ phận

Tiền công theo hình thức này được tính theo công thức:

Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể

Sau khi tính được tiền công của tập thể có thể dùng hệ số điều chỉnh để tính cho từng cá nhân

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Được sử dụng cho những ngưòi lao động phụ

mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những người lao động chính hưởng lương theo sản phẩm

+ Trả công theo hình thức khoán: Sử dụng cho công việc mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định mới đem lại hiệu quả

+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: hình thức này là việc trả bằng tiền thưởng để cho người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu và số lượng của chế độ tiền thưởng quy định Hình thức này kết hợp với một trong các hình thức ở trên với các hình thức tiền thưởng

+ Trả công theo sản phẩm luỹ tiến: tiền công trả theo hình thức này chính là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố

định Hình thức này được áp dụng cho những bộ phận “yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống

* Chính sách đãi ngộ nhân viên: Ngoài tiền lương, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội cho người lao động cũng phải được doanh nghiệp quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn trong công việc Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội bao gồm tất cả các loại thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp Doanh nghiệp phải chi phí để cung cấp các loại phúc lợi này Chẳng hạn doanh nghiệp có thể chi trả một phần hoặc toàn bộ chi phí để mua bảo hiểm sức khoẻ cho người lao động Người lao động không nhận được khoản tiền đó nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khoẻ mang lại

1.4.6 Đánh giá nhân lực

Đánh giá nhân lực là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân lực Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân sự Đánh giá nhân lực là quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp

vụ của toàn bộ nhân lực [8, 75]

Tổ chức công tác đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp thường qua các bước sau:

- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Phương pháp đánh giá phải phục vụ được mục tiêu quản lý của doanh nghiệp và mục tiêu đánh giá của tổ chức Vì vậy phương pháp đánh giá phải xác định phù hợp với mục đích cần đạt tới Một số phương pháp đánh giá nhân lực được các doanh nghiệp sử dụng hiện nay bao gồm:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

+ Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc…

+ Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân lực theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với

số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

- Lựa chọn người đánh giá: Thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá chính và có hiệu quả nhất Người quản lý trực tiếp sẽ phân nhiệm vụ, theo dõi tiến trình và ghi chép lại những thông tin của người lao động tại bộ phận họ quản lý Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên và cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau Ví dụ như người dưới quyền đánh giá (cấp dưới đánh giá cấp trên) thì thông tin mang tính phản hổi để tham khảo; Đồng nghiệp đánh giá nhau; Tự đánh giá; Khách hàng đánh giá để tham khảo đặc biệt là trong khía cạnh khen thưởng, kỷ luật…

- Xác định chu kỳ đánh giá

Liên quan trực tiếp đến vấn đề ấn định tiêu chuẩn Phải dựa trên cơ sở khoa học là tính chất công việc của tổ chức Cụ thể với những tổ chức có công việc ổn định, ít thay đổi thì chu kỳ đánh giá lựa chọn dài hơn, tạo điều kiện phản ánh tiến trình tiến bộ trong thực hiện công việc Chu kỳ được lựa chọn là 6 tháng hoặc 1 năm Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn

Chu kỳ đánh giá bị rút ngắn trong một số trường hợp sau (Chu kỳ đánh giá ít hơn

6 tháng): Công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt, cần nhiều sự chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế Hoặc là doanh nghiệp chủ động thực hiện theo những hoạt động gia công có thời gian ngắn (đánh giá theo đợt công việc) Ngoài ra, chu kỳ đánh giá bị rút ngắn khi tính thời vụ của sản xuất biến động quá lớn và liên tục thay đổi

- Đào tạo người đánh giá: Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Đào tạo người đánh giá giúp họ hiểu rõ những yếu tố của hệ thống đánh giá và hiểu

rõ đối tượng đánh giá là ai, cách tập hợp kết quả đánh giá Hơn nữa là hiểu rõ cách cung cấp thông tin phản hồi

Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: Cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lướp đào tạo Bằng văn bản hướng dẫn thì chi phí thấp, tuy nhiên hiệu quả không cao do người đánh giá đôi khi không hiểu rõ được hết các khía

cạnh trong thủ tục đánh giá Còn tổ chức lớp tập huấn đánh giá giúp cho những người tham gia hiểu rõ quy trình, thủ tục đánh giá bởi chính người xây dựng quy trình đánh giá giải thích Đồng thời có thể thông qua lớp tập huấn mà tiến hành làm thử Tuy nhiên, hạn chế của cách này là gây mất thời gian và chi phí

- Phỏng vấn đánh giá: Phỏng vấn đánh giá là cuộc đàm thoại trực tiếp giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan

hệ với các quyết định nhân sự; các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá Để thành công người quản lý trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc phỏng vấn Người chịu trách nhiệm phỏng vấn phải xác định thông tin dự định sẽ đưa ra trong buổi trao đổi thông tin, xem lại kết quả đánh giá trong những kỳ trước để làm cơ

sở đánh giá Bên cạnh đó, phải xác định nơi gặp gỡ, thời điểm, thời gian tiến hành và cần thông báo cho người lao động biết trước kế hoạch đó Sau đó là công tác tiến hành phỏng vấn Có thể chọn cách nói và thuyết phục, trong đó người quản lý nói và thuyết phục nhân viên theo phương hướng đã xác định trước Hay có thể chọn cách nói và nghe, trong đó, người quản lý trực tiếp đưa ra ý kiến trước rồi lấy ý kiến phản hồi từ phía người lao động, từ đó đưa ra kết luận chung về phương hướng Ngoài ra, có thể sử dụng cách tiếp cận theo kiểu giải quyết vấn đề Lúc này quyền chủ động phụ thuộc vào hai phía: người lao động và người quản lý Cách này đòi hỏi chính bản thân người lao động cũng cần chuẩn bị trước khi tiến hành gặp gỡ với người quản lý Khi gặp gỡ phải thảo luận và

đi đến thống nhất về phương hướng hoạt động của nhân viên trong tương lai

1.5 Đào tạo nguồn nhân lực

1.5.1 Định nghĩa

Khái niệm đào tạo:

“Đào tạo là các hoạt động nhằm nâng cao kỹ năng hoặc tay nghề của nhân viên đối với các công việc hiện hành hay trước mắt.”

Các hoạt động được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động cấp trong vài giờ, vài ngày, thậm chí tới vài năm, tùy vào mục tiêu học tập, và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng đi lên, tức

là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp của họ Đào tạo nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập

Hoạt động đòa tạo có các đặc điểm nổi bật như sau:

 Trọng tâm của việc đào tạo là tập trung đào tạo cho công việc của nhân sự tại thời điểm hiện tại, giúp cho người lao động có những kỹ năng cần thiết

để thực hiện công việc của mình

 Phạm vi của đào tạo là đào tạo các cá nhân, không bao gồm cho tổ chức

 Thời gian đào tạo ngắn hạn

 Mục đích của đào tạo là khắc phục những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại

1.5.2 Quy trình đào tạo

Sơ đồ 1 1: trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn nguồn từ bên ngoài/Môi trường bên

trong và chính sách nhân sự

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn

phương pháp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo và phát triển/Đánh giá

THCV chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá Các quy

Theo sơ đồ chúng ta thấy tiến trình xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nhân lực có 7 bước:

1.5.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Trước tiên để có một kế hoạch đòa tạo thì phải xác định nhu cầu đào tạo của công ty những vấn đề như: thời điểm đòa tạo, đối tượng đào tạo, nội dung đào tạo, lao động cần đòa tạo Sau đó là dựa trên các yêu cầu về nhu cầu của lao động cần thiết ở phương diện nào, những kiến thức kí năng gì để người lao động có thể thực hiện tốt nhất công việc của mình, người lao động hiện nay đang có những kiến thưucs và kĩ năng như thế nào

Để xác định được nhu cầu đào tạo của tổ chức mình thì các daonh nghiệp cần đánh giá tình hình thực hiện công của nhân viên Quá trình đó bao gồm xem xét, phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thông qua hệ thống đánh giá thực hiện công việc Thông qua đó phát hiện những yếu kém, những thiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, từ những phát hiện đó Công ty tìm ra nguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức,

kỹ năng của người lao động so với yêu cầu của công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp mình

Người lao động khi đươc đào tạo, bồi dưỡng để họ sẽ nâng cao trình độ, năng lực của bản thân nhằm hoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điều chỉnh hành vi trong công việc và chuẩn bị được các điều kiện để phát triển và thích ứng

Sử dụng nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo như phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin

sẵn có…

a) Phỏng vấn nhân viên

Là phương pháp phố biến và được nhiều doanh nghệp sử dụng Phỏng vấn như là một cộc điều tra nhỏ, hỏi ý kiến nhân viên về nhu cauà của họ, quá trình phỏng vấn có thể thông qua các cuộc họp, các buổi giao lưu chia sẻ, các buổi tọa đàm

b) Khảo sát bảng hỏi:

Đây là một phương pháp khảo sát thông dụng được dùng để khảo sát nhiều đối tượng trong doanh nghiệp Nhân viên sẽ dựa vào bảng hỏi của bộ phận khảo sát để trả lời những câu hỏi liên quan đến công việc, khả năng thực hiện công việc, nguyện vọng đào tạo… được chuẩn bị sẵn trong bảng hỏi Cấu trúc của bảng hoiỏ tùy thuộc vào từng doanh nghiệpnhưng chung lại có những phần như sau: những thông tin chung về cá nhân, Nội dung các câu hỏi và phần tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân

c) Dựa trên tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo về năng

suất, hiệu quả làm việc…)

Căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của công ty, các sốliệu thống kê được lưu trữ của năm trước và tình hình thực tế hiện tại của công ty

1.5.2.2 Mục tiêu đào tạo

Xác định rõ mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp để làm gì, bao gồm: kỹ năng gì sẽ được đào tạo, đào tạo cho số lượng bao nhiêu nhân viên, thời gian đòa tạo khi nào, sau khi kết thúc quá trình đọa tạo sẽ thu được kết quả gì

1.5.2.3 Đối tượng đào tạo

Xác định đối tượng đào tạo là ai, ở vị trí và bộ phận nào từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết cho phù hợp với từng đối tượng, phù hợp với vị trí và khả năng của từng lao động

1.5.2.4 Xây dựng chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo

Xây dựng chương trình đào tạo thông qua các mục tiêu đã được định sẵn, chương trình thông qua các bài học thực tế hoặc các buổi thuyết trình chia sẻ kinh nghiệm Thông qua xây dựng chương trình đào tạo mà có những phương pháp phù hợp

1.5.2.5 Chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo dựa trên thời gian đào tạo, mục đích đào tạo, phương pháp đào tạo

và dựa trên kinh phí đào tạo của công ty cho hoạt động này

1.5.2.6 Nhân lực đào tạo

Người đào tạo là các giảng viên có kinh nghiệm thực tế hoặc các chuyên gia trong các lĩnh vực cụ thể, hoặc là những người trong doanh nghiệp có trình độ, kinh nghiệm làm việc và kỹ năng truyền đạt

Thường thì doanh nghiệp sẽ mời các chuyên gia hoặc giảng viên có tiếng trong những lĩnh vực mà công ty cần, họ là những người có kinh nghiệm thực tế và có kỹ năng truyền đạt đến nhân viên Họ có phương pháp giảng dạy hiệu quả, để nhana viên có thể lĩnh hội tốt nhất các kiến thức còn thiếu

1.5.2.7 Đánh giá kết quả đào tạo

Sau khi đào tạo phải có kế hoạch đánh giá kết quả đào tạo theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình , từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lãnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi về hành vi theo hướng tích cực…Để

đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông tin qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG

TY TNHH THƯƠNG MẠI DU LỊCH LÊ PHONG 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Du Lịch – Thương Mại Lê Phong

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Du Lịch – Thương Mại Lê Phong được thành lập năm 1995, giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0300951422 do sở kế hoạch và đầu tư TP.HCM cấp ngày 24/03/1995 – tại trụ sở chính : 72/6 TRẦN QUỐC TOẢN ,QUẬN 3 , TP.HCM

Hình 1.1 Logo Công ty TNHH Thương mại du lịch Lê Phong

Nguồn: https://lephongtravel.com.vn

Nhận thấy nhu cầu của người Việt Nam đi du lịch nước ngoài ngày càng nhiều, Công ty quyết định đẩy mạnh hướng du lịch nước ngoài để tổ chức cho khách Việt Nam,Việt Kiều… đi tham quan các nước khu vực châu Á, hướng tới là châu Âu, Úc,

Mỹ, Canada… Hoạt đông kinh doanh của công ty ngày càng phát triển,số lượng khách

đi tour năm sau luôn cao hơn năm trước

Ngoài những tour trọn gói dành cho khách nước ngoài vào du lịch Việt Nam, Công

ty chuyên tổ chức những tour dành cho khách hàng trong nước đi tham quan các danh lam, thắng cảnh tại Việt Nam; khách hàng là người Việt Nam, Việt kiều và người nước ngoài đi du lịch nước ngoài,đặc biệt tổ chức cho các công ty,xí nghiệp đi nước ngoài tham gia các hoạt động thương mai như hội nghị,hội chợ,học tập và giao lưu với khách hàng…Đồng thời còn xây dựng các chương trình tour theo yêu cầu riêng của Quý khách Với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình, vui vẻ, phục vụ tận tình, chu đáo đã giúp cho tên tuổi và thương hiệu của LE PHONG TRAVEL ngày càng lớn mạnh,được khách hàng tín nhiệm,mà trong đó chính khách hàng là một kênh tiếp thị hết sức quan trọng và có hiệu quả cho công ty

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức công ty

Nguồn: Phòng điều hành Công ty TNHH Lê Phong

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh chính là: Điều hành tour du lịch, ngoài ra còn có các ngành nghề khác như:

Sản xuất máy chuyên dụng khác

Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác

Đại lý, môi giới, đấu giá

SALE INBOUND

PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN

SỰ

PHÒNG HÀNH CHÍNH

KẾ TOÁN