BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU

BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU

NHĨM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] Bài tập thảo luận : trường hợp giáo trình quản trị chiến lược MỤC LỤC A Lý thuyết Các khái niệm : nguồn lực, lực, lực cốt lõi, chiến lược cấp cơng ty Các loại hình chiến lược cấp cơng ty B Bài tập tình Viettel Nhận diện phân tích nguồn lực, lực Viettel 1.1 Nhận diện phân tích nguồn lực 1.2 Nhận diện phân tích lực Nhận diện loại hình đánh giá kết làm loại hình chiến lược cấp cơng ty Viettel qua giai đoạn tăng trưởng C Kết luận A Lý thuyết NHÓM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] Các khái niệm : nguồn lực, lực, lực cốt lõi, chiến lược cấp công ty Nguồn lực yếu tố đầu vào trình sản xuất tổ chức kinh doanh, bao gồm yếu tố như: vốn, kỹ người nhân cơng, độc quyền nhãn hi ệu, tài lực quản lý Nguồn lực bao gồm c ả y ếu t ố cá nhân, xã h ội, t ập thể Khơng có khác biệt chun biệt hóa cho doanh nghi ệp M ỗi doanh nghiệp có nguồn lực hữu hình vơ hình riêng Trong đó, ngu ồn lực hữu hình tài sản mà ta nhìn thấy định lượng được: vật chất, tài chính, người, tổ chức,… Cịn nguồn lực vơ hình bao gồm yếu tố từ quyền sỡ hữu trí tuệ, sáng chế, nhãn hiệu, quyền nguồn lực trí tuệ, mạng l ưới kinh doanh, kỹ tổ chức kinh doanh, danh tiếng mối quan hệ với cộng đồng Năng lực khả liên kết nguồn lực để phục vụ cho mục đích chung Năng lực biểu thị liên kết nguồn lực hữu hình ngu ồn lực vơ hình riêng có tổ chức Năng lực thể khả sử dụng ngu ồn l ực, liên k ết cách có mục đích nhằm đạt kết mong muốn, tổ hợp trình kỹ mà doanh nghiệp phụ thuộc vào để đạt hoạt động chuyên biệt trình sản phẩm dịch vụ Năng lực cốt lõi lực mà doanh nghiệp thực đặc biệt tốt so với lực khác doanh nghiệp, tảng sở chiến lược phát triển lợi cạnh tranh doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty chiến lược hướng tới mục tiêu dài hạn mang tầm ảnh hưởng đến công ty Ở cấp độ này, mục tiêu chiến lược khả phát triển lâu dài tạo lợi nhuận lớn Lấy đà cho công ty tồn phát triển v ề lâu dài Các loại hình chiến lược cấp cơng ty - Chiến lược đa dạng hóa - Chiến lược tích hợp - Chiến lược cường độ - Các chiến lược khác  Cụ thể sau : + Chiến lược đa dạng hóa NHĨM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] Chi ến l ược đa dang hóa liên quan Là chi ến l ược mà doanh nghi ệp m r ộng ho ạt độ ng kinh doanh sang ngành m ới mà đượ c liên k ết v ới ho ạt độ ng kinh doanh hi ện t ại c doanh nghi ệp b ởi tính t ương đồng gi ữa m ột ho ặc nhi ều ho ạt động rong chu ỗi giá tr ị Nh ững liên k ết d ựa tính t ương đồ ng v ề s ản xu ất, ti ếp th ị, công ngh ệ… Chi ến l ược đa d ạng hóa khơng liên quan Là chi ến l ược mà doanh nghi ệp m r ộng ho ạt độ ng kinh doanh ngành m ới mà s ự k ết nơí v ới b ất k ỳ ho ạt độ ng kinh doanh hi ện có c doanh nghi ệp + Chi ến l ược tích h ợp Tích h ợp phía tr ước Chi ến l ược tích h ợp phía tr ước chi ến l ược giành quy ền s h ữu ho ặc gia t ăng ki ểm soát đối v ới nhà phân ph ối ho ặc nhà bán l ẻ c doanh nghi ệp Tích hợp phía sau Chi ến l ược tích h ợp phía sau chi ến l ược tìm ki ếm quy ền s h ữu ho ặc gia t ăng ki ểm sốt v ề phía nhà cung c ấp c doanh nghi ệp nh ằm đảm b ảo vi ệc cung ứng nguyên li ệu, s ản ph ẩm đạt yêu c ầu ch ất l ượng, th ời gian chi phí Tích hợp hàng ngang Chi ến l ược tích h ợp hàng ngang chi ến l ược tìm ki ếm quy ền s h ữu ho ặc gia t ăng ki ểm soát đố i v ới đố i th ủ c ạnh tranh c doanh nghi ệp Phát tri ển thị tr ường Là chi ến l ược gi ới thi ệu s ản ph ẩm&d ịch v ụ hi ện t ại c doanh nghi ệp vào khu v ực th ị tr ường m ới + Chi ến l ược đổ i m ới lo ại b ỏ SBU: Phát tri ển s ản ph ẩm Tìm ki ếm t ăng doanh s ố bán thông qua c ải ti ến ho ặc bi ến đổ i s ản ph ẩm&d ịch v ụ hi ện + Chi ến l ược c ường độ Thâm nh ập thị tr ường Là chi ến l ược gia t ăng th ị ph ần c s ản ph ẩm&d ịch v ụ hi ện t ại thông qua n ỗ lực Marketing T ước b ớt Là chi ến l ược bán m ột ph ần ho ạt độ ng c doanh nghi ệp T ước b ớt th ường đượ c s d ụng nh ằm t ạo t b ản cho ho ạt động Thanh lý Là chi ến l ược bán toàn b ộ tài s ản c m ột doanh nghi ệp, ho ặc ph ần, theo giá trị h ữu hình c NHĨM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] mua đấ t ho ặc đầ u t chi ến l ược ti ếp theo T ước b ớt có th ể m ột ph ần c m ột chi ến l ược c ủng c ố toàn b ộ nh ằm gi ải thoát doanh nghi ệp kh ỏi ngành kinh doanh không sinh l ợi, ho ặc đòi h ỏi nhi ều v ốn, ho ặc không phù h ợp v ới ho ạt động khác c doanh nghi ệp Các lo ại hình chi ến l ược c ấp kinh doanh chi ến l ược c ạnh tranh t quát ph ản ánh nh ững cách th ức c b ản mà m ột doanh nghi ệp c ạnh tranh nh ững th ị tr ường c d ựa hai đặ c ểm c b ản: chi phí th ấp khác bi ệt hóa + Chi ến l ược d ẫn d ạo v ề chi phí chi ến l ược có m ục tiêu ki ểm soát ệt đối c ấu trúc chi phí nh ằm bán s ản ph ẩm/d ịch v ụ v ới gía th ấp + Chi ến l ược khác bi ệt hóa chi ến l ược có m ục tiêu khác bi ệt hóa s ản ph ẩm & d ịch v ụ c doanh nghi ệp so v ới đối th ủ c ạnh tranh khác + Chi ến l ược t ập trung hóa chi ến l ược có m ục tiêu t ập trung phát tri ển l ợi th ế c ạnh tranh (giá ho ặc khác bi ệt hóa s ản ph ẩm) đáp ứng cho m ột ho ặc m ột vài phân đo ạn + Các chi ến l ược khác: Chi ến l ược đổ i m ới lo ại b ỏ SBU: T ước b ớt: CL bán m ột ph ần ho ạt độ ng c DN T ước b ớt th ường đượ c s d ụng nh ằm t ạo t b ản cho ho ạt động mua đất ho ặc đầu t CL ti ếp theo T ước b ớt có th ể m ột ph ần c m ột CL c ủng c ố toàn b ộ nh ằm gi ải thoát DN kh ỏi ngành KD khơng sinh l ợi, ho ặc địi h ỏi nhi ều v ốn, ho ặc không phù h ợp v ới ho ạt động khác c DN Thanh lý: CL bán toàn b ộ tài s ản c m ột doanh nghi ệp, ho ặc ph ần, theo giá tr ị h ữu hình c B Bài tập tình Nhận diện phân tích nguồn lực lực viettel 1.1 Nhận dạng phân tích nguồn lực a Nguồn lực hữu hình: -Nguồn tài chính: Nguồn tài dồi nguồn lực khơng thiếu Viettel Khởi đầu với 169 tỷ lợi nhuận 5,2 tỷ vào giai đoạn 1996-2000 đến năm 2013 doanh thu 163000 tỷ Với doanh thu Viettel tr thành doanh nghi ệp có l ợi nhu ận cao ngành CNTT-VT năm tập đoàn kinh tế nhà nước lớn NHĨM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] -C s v ật ch ất: Viettel đượ c s d ụng chung c s h t ừng c nhi ều ngu ồn nh EVN, b ộ công an, giúp ti ết ki ệm nâng cao kh ả n ăng s ản xu ất c doanh nghi ệp này, ch ưa k ể trang b ị c s v ật ch ất c Viettel r ất t ốt hi ện đại Viettel c ũng s h ữu m ạng l ưới c ửa hàng r ộng kh ắp c ả n ước s ố tr ạm BTS l ớn nh ất v ới 34.265 tr ạm BTS 2G 25.501 trạm BTS 3G - Nhân s ự: Tính đế n 2008, t s ố cán b ộ công nhân viên c Viettel 14.284 cán b ộ, nhân viên 20.000 c ộng tác viên Ban lãnh đạo c Viettel nh ận th ức đượ c t ầm quan tr ọng ch ất l ượng độ i ng ũ nhân s ự, vi ệc luân chuy ển nhân s ự n ội b ộ di ễn theo h ướng tích c ực v ới s ự h ỗ tr ợ, giúp đỡ để hoàn thành t ốt công vi ệc -C s h t ầng: V ới h ệ th ống c s m ạng v ững m ạnh trình đầu t liên t ục cho c s h t ầng, Viettel nhà cung c ấp d ịch v ụ c s h t ầng ch ất l ượng ph ủ sóng m ạnh nh ất c ả n ước Viettel đánh d ấu s ự thành công vào n ăm 2007 tr thành h ệ th ống bán l ẻ ện tho ại di độ ng l ớn nh ất Vi ệt Nam, đồng th ời đượ c bi ết đến th ế gi ới v ị trí top 60 nh ững cơng ty vi ễn thông l ớn nh ất th ế gi ới b Ngu ồn l ực vơ hình -Th ương hi ệu: Viettel hi ểu r ằng, khách hàng mu ốn đượ c l ắng nghe, quan tâm ch ăm sóc nh nh ững cá th ể riêng bi ệt Slogan: “Hãy nói theo cách c b ạn” Viettel mong mu ốn ph ục v ụ khách hàng nh nh ững cá th ể riêng bi ệt Viettel hi ểu r ằng, mu ốn làm đượ c ều ph ải th ấu hi ểu khách hàng, ph ải l ắng nghe khách hàng Và v ậy, khách hàng khuy ến khích nói theo cách mà h ọ mong mu ốn b ằng ti ếng nói c – “Hãy nói theo cách c b ạn” Logo đượ c thi ết k ế d ựa ý t ưởng l t hình t ượng d ấu ngo ặc kép Khi b ạn trân tr ọng câu nói c đó, b ạn s ẽ trích d ẫn d ấu ngo ặc kép Đi ều c ũng phù h ợp v ới T ầm nhìn th ương hi ệu Slogan mà Viettel l ựa ch ọn Viettel quan tâm trân tr ọng t ừng nhu c ầu cá nhân c m ỗi khách hàng Logo Viettel mang hình elip đượ c thi ết k ế t nét nh ỏ đến nét l ớn, nét l ớn l ại đến nét nh ỏ t ạo thành hình elipse bi ểu t ượng cho s ự chuy ển động liên t ục, sáng t ạo không ng ừng (V ăn hóa ph ương Tây) c ũng bi ểu t ượng cho âm d ương hòa quy ện vào (V ăn hóa ph ương Đơng).Ba màu logo c ũng có nh ững ý ngh ĩa đặc bi ệt: màu xanh (thiên), màu vàng ( địa), màu tr ắng (nhân) S ự k ết h ợp giao hòa gi ữa tr ời, đất ng ười th ể hi ện cho s ự phát tri ển b ền v ững c th ương hi ệu Viettel NHĨM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] -Công ngh ệ: Đây ngu ồn l ực n ổi b ật c Viettel công ty th ế gi ới áp d ụng thành cơng cơng ngh ệ ghép b ước sóng m ột s ợi quang Viettel c ố g ắng t đón đầ u ti ến th ẳng vào công ngh ệ hi ện đại doanh nghi ệp đầu v ề 3G, 4G th ậm chí s ắp t ới s ẽ 5G m ột 50 doanh nghi ệp th ế gi ới tri ển khai thành cơng cơng ngh ệ 5G Viettel cịn có h ệ th ống nhà máy s ản xu ất thi ết b ị đầ u cu ối, truy ền d ẫn c s s ản xu ất thi ết b ị vi ễn thông c b ộ qu ốc phịng Khơng ch ỉ d ẫn tr ước cơng ngh ệ mà Viettel cịn đầ u công ngh ệ: d ịch v ụ thông tin di độ ng, ch ứng th ực ch ữ kí s ố, qu ản lý nhà tr ường, -Danh ti ếng: Đi kèm v ới công ngh ệ phát tri ển danh ti ếng vơ l ớn c Viettel ngành CNTT-VT Giai đo ạn 2005-2007, Viettel b đầu đượ c bi ết đến th ế gi ới v ới v ị trí 60 cơng ty vi ễn thơng l ớn nh ất th ế gi ới vinh d ự đượ c nhà n ước t ặng danh hi ệu anh hùng lao động N ăm 2008, Viettel đượ c đánh giá 100 cơng ty có uy tín hàng đầ u th ế gi ới v ề phân tích vi ễn thơng v ới t s ố thuê bao Viettel 28 tri ệu thuê bao công ty di độ ng l ớn nh ất Vi ệt Nam đứng th ứ 41 th ế gi ới  Lợi + Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi cạnh tranh, có tín nhiệm cao c khách hàng sản phẩm dịch vụ Viettel + Có đội ngũ nhân viên trình độ cao, đào tào bản, chuyên nghiệp động + Cơ sở kĩ thuật mạng Bưu viễn thơng đầu tư nâng cấp sở đầu tư cho khoa học cơng nghệ cao, với chi phí thấp mà hiệu quả, giá phải ch ăng Viettel cịn có lợi doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo lĩnh vực Bưu Vi ễn thơng, kế thừa bề dày truyền thống ngành với mạng lưới Bưu Viễn thơng rộng khắp nước + Cơng ty Viễn thông công ty hoạt động lĩnh vực Đảng Nhà nước xác định “ưu tiên phát triển”, điều kiện thuận lợi cho vi ệc đổi m ới phát tri ển công ty + Việt Nam đánh giá thị trường tiềm năng, với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, với dân số đông Đây thuận lợi lớn cho doanh nghiệp hoạt động bưu viễn thơng nói chung cho hoạt động cơng ty Viettel nói riêng NHĨM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] + Ch ất l ượng d ịch v ụ c Viettel ngày đượ c nâng cao, ph ục v ụ t ốt nhu c ầu liên l ạc s d ụng Internet c khách hàng, t ạo đượ c lòng tin phát tri ển đượ c m ột s ố l ượng l ớn khách hàng trung thành c Viettel nh ững n ăm qua + M ạng l ưới Vi ễn thông Viettel ph ủ kh ắp t ỉnh thành tr thành nhà cung c ấp d ịch v ụ vi ễn thông l ớn nh ất c ả n ước v ới h ơn 50 tri ệu thuê bao th ương hi ệu ngày l ớn m ạnh + Ho ạt độ ng tài c cơng ty t ương đối minh b ạch, cơng ty cịn xây d ựng đượ c v ăn hóa doanh nghi ệp đồn k ết g ắn bó, kh ắc ph ục khó kh ăn đề xu ất nh ững gi ải pháp sáng t ạo để hoàn thành nhi ệm v ụ đượ c giao  Khó khăn + Thị trường Viễn thơng có cạnh tranh gay gắt cơng ty D ịch v ụ vi ễn thông khác + Công tác đầu tư quan tâm thiếu đồng dẫn đến khó khắn định công tác điều hành mạng lưới 1.2 Nhận diện phân tích lực: a Năng lực marketing: Ngay từ bước chân vào thị trường di động (năm 2004), Viettel định hướng rõ cách thức marketing theo triết lý kinh doanh đặt b ằng vi ệc cung c ấp gói cước giá thấp để nhiều người tiêu dùng có khả tiếp cận dịch vụ Theo k ết qu ả nghiên cứu thị trường viễn thông Hãng Markcom Research & Consulting, thành công thương hiệu Viettel chiến lược định vị tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách hàng trước, sau” Với chiến dịch marketing chưa có lịch sử ngành vi ễn thông “Một năm chung sức, ba niềm vui chung” thu hút lượng lớn khách hàng tham gia hòa mạng với số 10 nghìn thuê bao ngày Viettel tiên phong việc cung cấp dịch vụ, tiện ích điện tho ại di động v ới tảng hạ tầng, công nghệ số lượng khách hàng sử dụng 3G có s ẵn Để liên t ục đổi mới, Viettel chủ trương với khách hàng sáng tạo s ản ph ẩm, d ịch v ụ ngày hoàn hảo Viettel xây dựng chiến lược gia tăng giá tr ị cho khách hàng hi ện NHÓM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] th ực hóa nguyên t ắc khác bi ệt hóa ho ạt động s ản xu ất, kinh doanh ph ục v ụ khách hàng Nó hồn tồn phù h ợp v ới xu th ế chuy ển t c ạnh tranh giá c ả sang c ạnh tranh phi giá c ả b N ăng l ực thích nghi -N ăng l ực thích nghi hi ện h ữu nh ận th ức hành động Khi m ới b đầ u xây d ựng h t ầng cho dịch v ụ di động, Viettel đối m ặt v ới khó kh ăn v ề ngu ồn v ốn, kinh nghi ệm thi ếu Nh ưng v ới t đột phá, t ầm nhìn chi ến l ược, Viettel m ạnh d ạn thay đổi đầ u t ư, xây d ựng m ạng l ưới đồng lo ạt 63 t ỉnh, thành ph ố Trong nhi ều n ăm qua, m ạng l ưới h t ầng r ộng kh ắp c ả n ước v ẫn m ột nh ững th ế m ạnh c Viettel Viettel xây d ựng v ăn hóa v ề s ự thích ứng nhanh T ập đồn cho r ằng môi tr ường thay đổ i nhanh nên ng ười ph ải th ường xuyên thay đổi, ểm n ổi b ật Viettel có kh ả n ăng ch ủ độ ng cho s ự thay đổi H ọ c ũng cho r ằng nh ững thay đổi mang tính c ải cách s ẽ mang l ại ngu ồn l ực m ới, t ạo độ ng l ực m ới -N ăng l ực thích nghi th ể hi ện qua vi ệc thích ứng mơi tr ường đầu t n ước Viettel kh ẳng định b ản đồ vi ễn thơng tồn c ầu qua chi ến l ược s ản chân qua đại d ương Đến 6/2018 th ương hi ệu qu ốc t ế th ứ 10 c Viettel – m ạng di động qu ốc t ế Mytel- khai tr ương t ại Myanmar V ới Viettel, đầu t n ước chi ến l ược để trì s ự phát tri ển b ền v ững gia t ăng giá tr ị th ương hi ệu Đầ u t n ước v ẫn m ột nh ững chi ến l ược quan tr ọng lâu dài c cơng ty -N ăng l ực thích nghi th ể hi ện vi ệc m r ộng đầu t Để t ồn t ại ti ếp t ục phát tri ển, Viettel bu ộc ph ải n ăng động, thay đổi để thích nghi, th ể hi ện b ằng vi ệc đầu t l ĩnh v ực khác Ngoài vi ệc t ập trung m r ộng, phát tri ển d ịch v ụ vi ễn thông c b ản, Viettel nghiên c ứu t ạo s ản ph ẩm - d ịch v ụ m ới d ựa n ền t ảng h t ầng vi ễn thông nh d ịch v ụ giá tr ị gia t ăng, công ngh ệ thơng tin, truy ền hình, v ới m ục tiêu đưa vi ễn thông công ngh ệ thông tin vào l ĩnh v ực khác c đời s ống xã h ội (chính ph ủ ện t ử, y t ế, giáo d ục…) Vi ệc Viettel ch ủ động tri ển khai s ản xu ất thi ết b ị minh ch ứng ển hình cho n ăng l ực thích nghi c doanh nghi ệp c N ăng l ực sáng t ạo đổi m ới NHÓM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] Đổi m ới, sáng t ạo t ầm nhìn c nh ững ng ười đứng đầu T n ăm 2007, k ết qu ả kinh doanh c vi ễn thông n ước r ất kh ả quan, Viettel ngh ĩ đế n câu chuy ện bão hịa, mu ốn có th ị tr ường 300-500 tri ệu dân ph ải đầu t n ước hi ện Viettel đầ u t n ước v ới th ị tr ường kho ảng g ần 200 tri ệu dân Đi ều minh ch ứng cho vi ệc doanh nghi ệp có s ự đổi m ới, sáng t ạo c ả t ầm nhìn c lãnh đạ o K ết lu ận: Qua phân tích n ăng l ực c ạnh tranh c công ty Viettel cho th n ăng l ực c t ập đoàn đượ c hình thành m ột cách t ự nhiên, ch ưa định hình để tr thành m ột chi ến l ược phát tri ển l ợi th ế c ạnh tranh M r ộng thêm: T nh ững dánh giá phân tích ta th đượ c n ăng l ực c ốt lõi c Viettel “kh ả n ăng ph ủ sóng Viettel s ố 1” t ức doanh nghi ệp khai thác t ối đa th ị tr ường khơng ch ỉ thành thị mà cịn mang dã tâm bao tr ọn h ầu h ết khu v ực địa lý nh ư: biên gi ới, h ải đả o, vùng sâu vùng xa, V ới n ăng l ực c ốt lõi khơng ph ải doanh nghi ệp c ũng b ch ước đượ c b ởi l ợi th ế ngu ồn l ực s ẵn có c Viettel th ị tr ường m ạnh v ững ch ắc Và v ới vi ệc xác định rõ n ăng l ực c ốt lõi Viettel kh ẳng định h ướng c doanh nghi ệp vơ đắn không ch ỉ t ạo nên m ột th ương hi ệu uy tín mà cịn xây d ựng đượ c s ự tín nhi ệm vơ l ớn t phía t ập khách hàng c Nhận diện loại hình đánh giá chiến lược cấp công ty đánh giá kết thực kết chiến lược cấp công ty Viettel giai đoạn tăng trưởng 2.1 Nhận diện loại hình chiến lược cấp cơng ty Viettel giai đoạn tăng trưởng - Giai đoạn 1996-2000: giai đoạn Viettel tiến vào thị trường viễn thông Việt Nam với chiến lược cường độ “đa dạng hóa có liên quan” lẽ từ thành lập năm 1996 Viettel hoạt động kinh doanh ngành Viễn thông rồi, nhiên phạm phi hẹp phục vụ chuyên cho Quân đội, giai đoạn Viettel phát triển mở rộng không phục vụ riêng quân đội mà cho người dân Việt Nam Và bổ sung thêm sản phẩm/ dịch vụ họ chuỗi cung ứng mình, cụ thể áp dụng thành công công nghệ ghép bước sóng sợ quang với cự li 1400km NHĨM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] Kết thu được: Viettel có “cú hích” trở thành công ty phá vỡ độc quyền VNPT việc cho đời dịch vụ điện thoại đường dài VoIP với mã truy nhập 1780 Mang cho doanh nghiệp doanh thu 169 tỷ VNĐ, lợi nhuận tương đương 5,5 tỷ VNĐ Đánh giá: Với chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp tận dụng hết lợi sẵn có nguồn lực ban đầu cho phát triển, nắm bắt thời điểm để đa dạng hóa cạnh tranh ngành chậm - Giai đoạn 2001-2004: giai đoạn khai thác thị trường Với mục tiêu đề “phấn đấu đến năm 2005 trở thành nhà khai thác viễn thơng có vị trí thứ Việt Nam, chiếm 5% thị phần dịch vụ điện thoại di động, tổng dịch vụ đạt 15%” +Trong khoảng thời gian đầu doanh nghiệp áp dụng chiến lược “tích hợp hàng ngang” cụ thể: Năm 2000 nhiều công ty sản xuất thiết bị Alcatel, Erricson rơi vào khủng hoảng thừa với hàng tỷ đô la thiết bị kho Do đó, nắm bắt hội đàm phán Viettel mua 4000 trạm phát sóng Vinaphone Mobiphone có 650 trạm phát sóng.Viettel ký kết nhiều văn hợp tác với EVN để sử dụng chung sở hạ tầng giúp công ty tiết kiệm ngân sách đẩy nhanh tiến độ phát triển hạ tầng truyền dẫn bên +Tiếp để khoảng năm 2002 doanh nghiệp lại áp dụng chiến lược “thâm nhập thị trường”, đánh vào dịch vụ marketing quảng bá cho doanh nghiệp với chiến dịch “178 mã số tiết kiệm bạn”, “gọi 178 – trúng Mercedes” đá dạng hóa thêm tuyến sản phẩm bên cạnh dịch vụ điệm thoại cố định đường dài Viettel cịn khai thác thêm mảng bưu cáp quang đặc biệt dịch vụ Internet Tiếp tục tắt đón đầu tiến thẳng vào công nghệ đại Kết quả: sau tháng chạy chiến dịch Marketing sản lượng khai thác bình quân doanh nghiệp tăng 17% Doanh thu dịch vụ 178 tăng lần so với năm 2001 trước +Tiếp 2003-2004: Vẫn áp dụng chiến lược “thâm nhập thị trường”, cho đời dịch vụ thông tin di động 098 vào năm 2004 Bên cạnh xây dựng nhận diện thương hiệu riêng với slogan “Viettel nói theo cách bạn” với logo ý tưởng hai dấu ngoặc đơn có ý nghĩa làm rõ slogan đưa Nó điệu thành hình elip thể ln chuyển dộng, khơng ngừng đột phá sáng tạo để đáp ứng nhu cầu khách hàng Slogan thể trân trọng đến khách hàng đối tác coi họ thành viên đại gia đìn Viettel Kết quả: 100 nghìn thuê bao sử dựng 098 sau tháng, cuối năm 2004 Viettel đạt doanh thu 1415 tỷ đồng, tăng 40% so với năm 2003 chiếm 4,3% thị phần toàn ngành sau VNPT 10 NHĨM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] Đánh giá: Với giái đoạn khai thác thị trườn Viettel kéo léo kết hợp chiến lược cấp cơng ty cách linh hoạt cho giai đoạn cụ thể để phát triển, đưa công ty lên đạt mục tiêu so với mục tiêu ban đầu chiếm 5% Viettel đạt 4,5% thị phần đảm bảo bền vững, ổn định Đánh dấu bước ngoặt lớn Viettel từ xâm nhập trở thành thương hiệu viễn thơng có sức ảnh hưởng lúc Doanh thu giai đoạn tăng gần 10 lần so với giai đoạn trước đó, khẳng định bước vô doanh nghiệp - Giai đoạn 2005-2007: dẫn đạo thị trường, áp dụng chiến lược “thâm nhập thị trường” với mục tiêu tăng thị phần thương hiệu thơng qua hoạt động Marketing như: chương trình khuyến “một năm chung sức, ba niềm vui chung” Tăng cường hoạt động PR đồng hành chương trình trực tuyến “Chúng tơi chiến sĩ”, “Nối vịng tay lớn” Để vươn tới thị trường mới, Viettel vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị đầu cuối điện thoại di động, máy tính bảng Tác hợp với ngân hàng nhằm tăng cường khả toán VCB, MBB Kết quả: doanh thu đạt 16,3 nghìn tỷ với 16,8 triệu thuê bao di động chiếm 36% thị phần thuê bao di động Việt Nam trở thành công ty số thị phần di động nước Đánh giá: Từ mục tiêu 2003 đạt 5% thị phần giai đoạn Viettel chiếm thị phần lên tận tới 36% tức gấp lần so với mục tiêu giai đoạn trước, với doanh thu tăng vượt trội sấp sỉ 11 lầm so với giai đoạn phát triển liền kề trước tiến xa tới đích bao phủ chiếm trọn thị trường doanh nghiệp -Giai đoạn 2008-2010: Bơi biển lớn: áp dụng chiến lược “phát triển sản phẩm” Các trạm BTS đổi cải tiến số lượng lẫn chất lượng thể thỏa mãn hài lịng từ phía khách hàng Đồng thời “phát triển thị trường” khu vực Campuchia, Lào đầu tư xây dựng sở trang thiết bị nước sở cho phát triển quốc tế Sau thị trường thị trường như: Haiti, Cameroon, Đông timor Đối với dịch vụ khác củng cố “đa hóa có liên quan” lĩnh vực thương mại xuất sản phẩm viễn thơng “đa dạng hóa khơng liên” gạo Kết quả: Đã đưa Viettel lên vị trí 41 cơng ty di động lớn Việt Nam với tổng số thuê bao viên thông lên tới 28 triệu thuê bao Đánh giá: Một bước chuyển tham vọng không dừng lại thị trường Việt Nam mà Viettel phát triển sang thị trường quốc tế, cạnh tranh với thương hiệu tầm cỡ Với giai đoạn phát triển trước doanh nghiệp chuẩn bị xây dựng cho đầy đủ kiến thức, nguồn lực để chớp lấy thời điểm chín muồi đà địn bảy lên vươn đến viễn thơng tồn cầu 11 NHĨM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] -Giai đoạn 2010-2014: Sải chân qua đại dương: tiếp tục chiến lược “phát triển sản phẩm” việc tăng cường hoạt động tài trợ chương trình truyền “chúng tơi chiến sĩ”, “như chưa có chia ly”, “mổ tim cho em”, đưa nhiều gói cước ưu đãi cho tập đối tượng ưu tiên khác hộ nghèo hay sinh viên Bên cạnh đẩy mạnh phát triển thị trường sang nước láng giềng khác Kết quả: doanh thu đạt 163 nghìn tỷ với nhiều nhất: đường trục lớn nhất, cap quang lớn nhất, số trạm BTS lớn với 34.265 trạm 2G 25.501 trạm 3G Đánh giá: Chỉ vòng chưa đến 10 năm sau năm 2007 Viettel đạt mức doanh thu đáng kinh gạc tăng trưởng gấp 10 lần so với năm 2007 giai đoạn phát triển đề cập trước với mật độ trạm BTS phủ sóng lớn nước với lực cốt lõi doanh nghiệp đặt “khả phú sóng Viettel số 1” -Giai đoạn 2014-2018: Tập đồn cơng nghệ tồn cầu với chiến lược “đa dạng hóa liên quan” việc phát triển vươn tới thành tập đồn cơng nghệ tồn cầu Năm 2014 thức bán thẻ sim đầu tiên, chuyển hướng từ CNTT sang dịch vụ giải pháp như: dịch vụ chứng ký só CA, hệ thống quản lý nhà trường SMAS, dịch vụ Agri.One, Smart Motor, BankPlus Mở rộng thêm thương hiệu nước Phát triển hệ thống tính cước thời gian thực (vOCS), hệ thống quản lý tiêm chủng quốc gia Kết quả: Viettel dẫn đầu thị trường dịch vụ Data Center Cloud, độ phủ toàn quốc lên tới 95% với mạng viên thông 4G Đánh giá: Ta thấy giai đoạn phát triển từ trước 2018 Viettel đổi chiến lược cấp công ty cho phù hợp với phát triển doanh nghiệp điều kiện hoàn cảnh khác Và xét thời điển Viettel ln hồn thành tốt mục tiêu doanh nghiệp đặt chí cịn sau họ chọn hướng an tồn mạo hiểm để đảm bảo vị có cạnh tranh thời điểm gay gắt -Giai đoạn 2018-2020: Chiến lược chuyển đổi số với mục tiêu trì tốc độ tăng trưởng 10-15% trở thành tập đồn cơng nghệ kinh doanh tồn cầu, áp dụng chiến lược “phát triển sản phẩm” lần thực kết nối mạng 5G tập đoàn Ericsson Thụy Điển áp dụng Việt Nam, tăng cường hoàn thiện bổ sung dịch vụ giải pháp Smart City +“Đa dạng hóa khơng liên quan” lần lấn sân vào thị trường gọi xe công nghệ với ứng dụng MyGo mắt website VoSo.vn đặc biệt mắt ứng dụng Mocha nghe gọi không tiền hệ thống nội mạng doanh nghiệp 12 NHÓM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] Kết quả: thị phần doanh nghiệp có giữ mức cao, doanh thu lợi nhuận tăng đáng kể, danh tiếng độ tin cậy thương hiệu ngày khách hàng ưu chuộng ưu tiên lựa chọn mua hay sử dụng sản phẩm/ dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh Đánh giá: Đảm bảo ổn định liên tục đổi để giữ chân thị phần tại, đồng thời phát triển thêm dịng sản phẩm/dịch vụ để khách hàng có nhiều lựa chọn với mặt hàng Viettel lời đảm bảo lực sản xuất, cung ứng dịch vụ cho khách hàng Viettel tận tâm, ngày linh hoạt trường hợp  Đánh giá tổng quan Viettel có đội ngũ nhân viên tin cậy gián sát, kiển tra tỉ mỉ ban kiểm soát: thường xuyên kiểm tra hoạt động Ban giám đốc, phòng ban, hoạt động đơn vị thành viên Viettel tổ chức thu thập thông tin từ bên ngồi thơng tin phản hồi từ phía khách hàng để tập trung tạo mẻ, giữ chân thu hút khách hàng dùng mạng viễn thông Viettel Năm 2010, Viettel đạt doanh thu 91558 tỷ VNĐ; đạt 117%, tăng 52% sơ với năm 2009 Số thuê bao nước đạt số triệu; 2,63 triệu thuê bao nước ngoài; xây dựng thêm 19215 trạm phát sóng Tóm lại qua thời gian ngắn tiến hành quản lí thực chiến lược, Viettel gặt hái nhiều thành công, giúp cho thương hiệu Viettel đứng vững lịng khách hàng chiếm vị trí số thị trường Việt Nam Với chiến lược đắn, tận dụng hiệu nguồn lực công ty với đạo ban lãnh đạo đồng tâm cán công nhân viên Tổng công ty giúp công ty đứng vững giai đoạn khủng hoảng kinh tế tiếp tục phát triển mở rộng thị trường C Kết luận Đánh giá: Trong trình phát triển mình, Viettel có nỗ lực khơng ngừng nghỉ Dưới lãnh đạo tài tình ban lãnh đạo, Viettel có bước bền vững xác để có kết to lớn ngày hôm Viettel biết dựa định hướng đắn, lợi ngành để tận dụng hội thị trường mang lại Hiện nay, Viettel bước tăng tốc đường xây dựng hệ sinh thái kinh tế số lĩnh vực: viễn thơng, giải pháp CNTT, tốn số nhằm hướng tới mục tiêu dài hạn đến năm 2030 lọt vào top 150 doanh nghiệp lớn giới, top 10 viễn thông CNTT; top 20 công nghiệp điện tử viễn thông; top 50 cơng nghiệp an tồn, an ninh mạng Giải pháp: 13 NHĨM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] -Luôn đư a nh ững chi ến l ược thu hút ngu ồn nhân l ực ch ất l ượng Đồ ng th ời, đào t ạo đội ng ũ nhân l ực m ột cách b ản, nâng cao k ỹ n ăng ph ẩm ch ất -Phát tri ển, đa d ạng hoá s ản ph ẩm không ng ừng c ải ti ến, sáng t ạo đáp ứng nhu c ầu công ngh ệ 4.0 -Liên t ục c ập nh ập nh ững xu h ướng công ngh ệ th ế gi ới, áp d ụng nh ững gi ải pháp CNTT tân ti ến nh ất  Kết luận chung cho toàn Sau phân tích bài, nhận thấy, nguồn lực bên vô quan trọng phát triển, cạnh tranh doanh nghiệp Nhưng để tận dụng triệt để hiệu nguồn lực, doanh nghiệp cần đưa chiến lược tối ưu Các doanh nghiệp phải xác định lực lợi cạnh tranh Từ đó, đưa định hướng, chiến lược phát triển giá trị công ty tạo vị mạnh mẽ, bền vững thị trường cạnh tranh 14 NHÓM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] 15 ... hình chiến lược cấp cơng ty - Chiến lược đa dạng hóa - Chiến lược tích hợp - Chiến lược cường độ - Các chiến lược khác  Cụ thể sau : + Chiến lược đa dạng hóa NHĨM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG... tranh Từ đó, đưa định hướng, chiến lược phát triển giá trị công ty tạo vị mạnh mẽ, bền vững thị trường cạnh tranh 14 NHÓM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] 15... ẩm, d ịch v ụ ngày hoàn hảo Viettel xây dựng chiến lược gia tăng giá tr ị cho khách hàng hi ện NHÓM – BÀI TẬP THẢO LUẬN TÌNH HUỐNG – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC [Document title] th ực hóa nguyên t ắc