BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU

BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 4 Quản trị chiến lược TMU

NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] BÀI TẬP THẢO LUẬN : NHÓM DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM MMM 7M, VM,U 7B ST T Họ tên 41 42 43 44 45 46 Khuất Thúy Hường Nguyễn Thị Hường Phạm Thị Hường Bùi Thị Thu Huyền Nguyễn Thị Huyền Phạm Thị Khánh Huyền (NT) Trần Khánh Huyền Nguyễn Thị Thúy Lan Trần Thị Lan Vũ Thị Lan 47 48 49 50 Nhiệm vụ Điểm tự Điểm nhận nhóm đánh giá Phần B : TH6 : 1.1 , 1,2 Phần B : TH6 : 2.1 , 2.2 Phần B : TH4 : 1.2 , 1.3 Phần A : 1,2,3 Phần A : 4,5 Tổng hợp + thuyết trình Phần B : TH4 : 3.1 , 3.2 Phần B : TH4 : 2.1 , 2.2 Làm slide TH Phần B : 1.1 Phần C Bài thảo luận : trường hợp giáo trình quản trị chiến lược Mục lục A Lý Thuyết Các khái niệm : nguồn lực, lực, lực cốt lõi, lợi cạnh tranh, chuỗi giá trị Mối quan hệ nguồn lực – lực – lợi cạnh tranh Cấu trúc chuỗi giá trị Quy tắc VRINE NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] B Bài tập tình Nhận dạng phân tích nguồn lực Nafoods, lực Nafoods Vận dụng quy tắc VRINE để lực cốt lõi 1.1 Nhận dạng phân tích nguồn lực 1.2 Nhận dạng phân tích lực 1.3 Sử dụng quy tắc VRINE lực cốt lõi Nhận dạng lợi cạnh tranh phân tích yếu tố ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh 2.1 Nhận dạng lợi cạnh tranh 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh Phân tích chuỗi giá trị tập đồn Nafoods Từ nhận định tập đồn nên phát triển theo hướng 3.1 Phân tích chuỗi giá trị Nafoods 3.2 Nhận định phát triển C Kết luận A Lý thuyết Các khái niệm bao gồm: nguồn lực, lực, lực cốt lõi, lợi cạnh tranh, chuỗi giá trị Nguồn lực là những yếu tố  đầu vào của q trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh, bao gồm những yếu tố như: vốn, kỹ năng của người nhân cơng, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý. Nguồn lực cịn bao gồm cả những yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể. Khơng có sự  khác biệt hoặc chun biệt hóa cho từng doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và vơ hình của riêng nó. Trong đó, nguồn lực hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được: vật chất, tài chính, con người, tổ  chức… Cịn nguồn lực vơ hình thì bao gồm những yếu tố từ quyền sỡ hữu trí NHĨM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh doanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng Năng lực là khả  năng liên kết các nguồn lực để  cùng phục vụ  cho một mục đích chung Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình riêng có của mỗi tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích nhằm đạt được kết quả  mong muốn, là sự  tổ  hợp các quá trình và kỹ năng mà doanh nghiệp phụ thuộc vào để đạt được các hoạt động chuyên biệt trong quá trình sản phẩm hoặc dịch vụ Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của doanh nghiệp,  là nền tảng cơ  sở  của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Lợi     cạnh   tranh        lực   đặc   biệt   giúp  doanh   nghiệp  đạt   những lợi ích tương tự như các đối thủ cạnh tranh nhưng ở mức chi phí thấp hơn (lợi thế chi phí) hoặc đạt được những lợi ích vượt xa các sản phẩm cạnh tranh (lợi thế khác biệt) Lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp cung ứng giá trị cao hơn cho khách hàng, đồng thời tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính cơng ty (Porter, 2016) Chuỗi giá trị là cơng cụ quan trọng của doanh nghiệp để  tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng (Porter, 1985). Về  thực chất, đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ  trợ  sản phẩm của doanh nghiệp. Tiếp đó, Kaplinsky và Morris (2006) đã mở rộng khái niệm và cho rằng chuỗi giá trị  là nói đến một loạt những hoạt động cần thiết để biến sản phẩm (hoặc một dịch vụ) từ lúc cịn là ý tưởng, thơng qua các giai đoạn sản xuất khác nhau, đến khi phân phối tới người tiêu dùng cuối cùng và loại bỏ sau khi đã sử dụng Mối quan hệ nguồn lực, lực lợi cạnh tranh Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và vơ hình riêng có của mỗi  tổ chức. Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có  mục đích, nhằm đạt được kết quả mong muốn. Qua thời gian, dưới sự tác động qua lại rất  phức tạp của các nguồn lực hữu hình và vơ hình sẽ làm xuất hiện các năng lực tổ chức –  có ý nghĩa như là chất keo dính của tổ chức kinh doanh. Năng lực của tổ chức dựa vào sự  phát triển, thu nhập, trao đổi thơng tin và kiến thức của tồn bộ nguồn lực trong tổ chức  để hình thành nên nền tảng tri thức của doanh nghiệp. Và những nền tảng tri thức này sẽ  trở thành yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh cho các cơng ty trong mơi trường  cạnh tranh khốc liệt như ngày nay.  NHĨM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] Như vậy ta thấy được một doanh nghiệp khi muốn kinh doanh thì cần xác định rõ đầu tiên  Nguồn lực => Năng lực => Lợi thế  cạnh tranh   đi từ  lợi thế  bên trong doanh nghiệp trước sau đó đến cái mà doanh nghiệp dùng nó để cạnh tranh trên thị trường Cấu trúc chuỗi giá trị Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động tương ứng tạo ra giá trị cho khách hàng, trong đó chia     hoạt   động     (cung   ứng   đầu   vào,     trình   sản   xuất,   phân   phối   sản   phẩm, marketing – bán hàng, dịch vụ) và 4 hoạt động hỗ  trợ  (quản trị  tổng quát, quản trị  nhân sự, phát triển công nghệ, hoạt động thu mua) Hoạt động Nội dung Logistic   đầu Tại đây ngun vật liệu sẽ  được tiếp nhận từ  phía các nhà cung cấp vào của doanh nghiệp. Chúng sẽ  được bảo quản và lưu trữ  cho đến khi được đưa vào q trình sản xuất. Bên cạnh đó các hoạt động này cũng bao gồm việc vận chuyển ngun vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp đến các vị trí cần thiết Sản xuất Ngun vật liệu được đưa vào q trình khai thác sản xuất hoặc lắp ráp. Sản xuất là hoạt động tạo ra sản phẩm hàng hóa và dịch vụ. Các hoạt động đơn lẻ có thể là dịch vụ phịng trong khách sạn, việc đóng gói sách/video/trị chơi của các nhà bán lẻ  trên mạng hoặc có thể  là lần điều chỉnh cuối cùng cho hệ thống máy móc của xe mới. Đối với các sản phẩm hữu hình, khi chúng ta nói đến việc sản xuất tức thì có thể hiểu chung là việc chế tạo mang tính chất vật lý. Cịn đối với các loại dịch vụ  như  ngân hàng và tổ  chức bán lẻ, sản xuất sẽ  diễn ra đồng thời cùng lúc khi mà dịch vụ được cung cấp cho khách hàng Logistic đầu ra Lúc này sản phẩm đã được sản xuất hồn thiện, bắt đầu được lưu kho thành phẩm, đóng gói, bao bì, dán nhãn và vân chuyển đến cho hệ thống phân phối, các nhà bán bn đại lý, các nhà bán lẻ hay trực tiếp đến tận tay người tiêu dùng Marketing và  Hoạt động này chú trọng vào việc truyền thơng marketing và xúc tiến Bán hàng hỗn hợp. Mục tiêu chính là cung cấp sản phẩm dịch vụ theo đúng với nhu cầu của khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Có nhiều cách thức để  chức năng marketing có thể  giúp một cơng ty tạo ra giá trị Thơng qua định vị thương hiệu và các hình thức quảng cáo, các chức nặng marketing có thể  tạo ra giá trị  mà khách hàng nhận biết được trong mơt sản phẩm của cơng ty. Những hành động này giúp tạo ra một  ấn tượng tốt đẹp về  sản phẩm của cơng ty trong tâm trí khách hàng , từ  đó tạo ra giá trị. Marketing và bán hàng cũng có thể  tạo ra giá trị  bằng việc khám phá ra các nhu cầu của khách hàng và truyền tải các thơng tin đó đến cho bộ phận chức năng R&D của cơng ty để NHĨM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] từ đó thiết kế ra các sản phẩm có thể thích ứng tốt hơn các nhu cầu Dịch vụ Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà doanh nghiệp có thể cung cấp  lịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ  giải đáp thắc mắc, đào tạo,   hướng   dẫn…   Vai   trò     chức     dịch   vụ       doanh nghiệp là cung cấp các dịch vụ sau bán và dịch vụ bổ trợ. Chức năng này có thể tạo ra sự nhận thức vượt trội trong tâm trí của khách hàng thơng qua việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ khách hàng sau khi họ đã thanh tốn cho sản phẩm Cơ sở hạ tầng Bao gồm nhiều hoạt động như  quản trị  tổng qt, lập kế  hoạch tài chính, kế  tốn, pháp chế, đối ngoại,… Khơng giống như  các hoạt động hỗ  trợ  khác, cơ  sở  hạ  tầng thường hỗ  trợ  tồn bộ  chuỗi giá trị chứ khơng chỉ cho những hoạt động riêng lẻ nào Phát triển cơng Cơng nghệ được coi là một nguồn lực quan trọng trong việc xây dựng nghệ lợi thế cạnh tranh. Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạo phát triển nhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của bản thân Hoạt động này có thể  bao gồm cơng nghệ  sản xuất sản phẩm, các hoạt động marketing trên mạng, nỗ  lực sản xuất, quản trị  quan hệ khách hàng (CRM) và nhiều hoạt động phát triển kỹ năng khác… Quản trị nguồn Người lao động chính là tài sản đắt giá và mang tính sống cịn đối với nhân lực doanh nghiệp. Mỗi tổ  chức cẩn phải quản lý được tuyển dụng, lựa chọn, đào tao, bồi dưỡng phát triển và sự  khen thưởng. Nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện song song với một chiến lược nguồn nhân lực (RH) hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực bảo đảm cho doanh nghiệp có được đội ngũ lao động có đầy đủ  kỹ  năng để  thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị có hiệu quả. Quản trị nguồn nhân lực cũng phải thực hiện cơng việc bảo đảm con người phải được đào tạo, được khuyến khích, được khen thưởng thỏa đáng để thực hiện tốt các nhiệm vụ tạo giá trị của mình Quản   trị   thu Chức năng này đảm nhận các cơng việc thanh tốn của ngun vật mua liệu, dịch vụ  và các phương tiện vật chất khác. Mục tieu của hoạt động này là nhằm đảm bảo mức giá thấp nhất có thể  cho các khoản thanh tốn để có được các mức chất lượng cao nhất có thể. Hoạt động     có   thể   liên   quan   đến   vấn   đề   thuê   nguồn   lực   “outsourcing” (các hoạt động mà thơng thường được doanh nghiệp tiến hành nhưng được chuyển cho các tổ  chức khác bên ngồi thực hiện), và thanh tốn điện tử “ePurchasing” (sử dụng cơng nghệ thơng tin và các tính năng và các tính năng web để đạt tới các mục tiêu quản trị thu mua) Quy tắc VRINE NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] (1) Value – Có giá trị : Định nghĩa: Nguồn lực/Năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho phép doanh nghiệp tận dụng được các cơ  hội hoặc đảo ngược được các thách thức trong mơi trường kinh doanh.  (2) Rarity – Hiếm: Định nghĩa: Một nguồn lực hoặc năng lực hữu ích có tính tương đối so với nhu cầu. Những nguồn lực giá trị  mà có sẵn (khơng hiếm) đối với các đối thủ  cạnh tranh thì nó dễ dàng cho phép các doanh nghiệp đạt được sự ngang giá (3) INIMITABILITY AND NON­SUBSTITUTABILITY ­  Khó bắt chước và khơng thể thay thế: Định nghĩa: Một nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó thể  bắt chước nếu đối thủ cạnh tranh khó có thể  đạt được tính giá trị  và hiếm của nguồn lực đó một cách nhanh chóng hoặc phải đối mặt với bất lợi/tổn thất khi làm như  vậy. Nó được coi là khơng thể thay thế nếu đối thủ cạnh tranh khơng thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng phối hợp nguồn lực và năng lực (4) Exploitability – Có thể  khai thác:  Định nghĩa: Là nguồn lực/ năng lực mà doanh nghiệp có thể khai thác được giá trị của nó B  Phân tích tình huống:  TH4: Nhận dạng phân tích nguồn lực Nafoods Group Nhận dạng phân tích nguồn lực lực Vận dụng quy tắc VRINE để lực cốt lõi thị trường 1.1 Nhận dạng phân tích nguồn lực a Nguồn lực hữu hình Cơ sở vật chất: Nafoods có một hệ thống nhà máy sản xuất hiện đại tại nhiều địa phương trên cả  nước, nổi bật như: Nhà máy Napord Nghệ  An, Nhà máy cây giống Quế  Phong, Nhà máy Nasoco Long An, Nhà máy đóng gói Tây Bắc Sơ chế, Tổ hợp nơng nghiệp cơng nghệ cao Tây Ngun, Tổ hợp bao bì trái cây Nafoods Bình Thuận, Tài chính: Nguồn tài chính là một yếu tố  vơ cùng quan trọng của Nafoods Group. Năm 2019, tổng doanh thu tồn hệ thống của Nafoods Group (NAF) là 1100 tỷ đồng, doanh thu tăng hơn 60% so với năm 2018 và tăng gần 100% so với năm 2015. Đây là con số doanh thu lớn nhất trong vịng 5 năm trở lại đây của Nafoods. Ngồi ra, những khoản đầu tư tài chính bên ngồi cũng đem lại lợi thế  hỗ trợ cho Nafoods rất lớn. Nafoods là cơng ty về nơng nghiệp thứ  2  ở Việt Nam được IFC đầu tư  giai đoạn 1 với 8 triệu USD và cam kết tiếp tục đầu tư dài hạn Con người: Phát triển nguồn lực con người được Nafoods Group thực sự  chú trọng qua việc tổ  chức đào tạo về  kỹ  năng, kiến thức và đặc biệt là thái độ  để  đảm bảo số  lượng, chất lượng, phù hợp với cơng việc và tính kế  thừa. Tập đồn đã tổ  chức đào tạo được 1467 lượt người với 5205 giờ đào tạo. Đội ngũ nhân viên ngày càng nâng cao tay nghề, NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] hồn thiện bản thân, nhằm đáp ứng các u cầu sản xuất, kinh doanh của Cơng ty thời đại 4.0 qua các chương trình đào tạo chất lượng, có chọn lọc như Đào tạo văn hố chịu trách nhiệm và khơng đổ  lỗi trong nội bộ; đào tạo về  tiêu chuẩn ISO, quy định PRP, các mối nguy   ảnh   hưởng   đến   chất   lượng   sản   phẩm       nhà   máy…   Nguồn   nhân   lực   Nafoods bao gồm nhiều các chun gia trong nước và quốc tế, với sự hiểu biết sâu sắc về hoạt động của ngành Nơng nghiệp Việt Nam và thế giới Tổ  chức: Để  giảm thiểu chi phí sản xuất, gồm vận chuyển, giảm thiểu và xử  lý thiệt hại sau thu hoạch đối với sản phẩm tươi, Tập đồn Nafoods đã phát triển các nhà máy chế biến của mình gần với nguồn cung ngun liệu. Tại các nhà máy, tập  đồn áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn quản lý chất lượng, kiểm sốt một cách hiệu quả, hợp lý cơng tác vệ sinh an tồn thực phẩm. Đặc biệt, Tổ hợp nhà máy Long An đã nhanh chóng hồn thiện hệ  thống quản lý chất lượng chỉ  một thời gian ngắn sau khi khánh thành, đạt được các tiêu chuẩn quốc tế và vượt qua các kì đánh giá nghiêm ngặt của khách hàng; Sắp xếp lại bộ  phận Kế  hoạch sản xuất và bộ  phận Cung  ứng ngun liệu, quy về  kiểm sốt tập trung   mức tập đồn. Về  quản trị  nhân lực, Nafoods thực hiện cách thức mới: áp dụng sáng tạo BSC & KPI; Chính sách thu nhập rõ nét 3P cho tồn tổ chức; Hệ thống quản trị tài năng và đội ngũ kế thừa để phát triển giá trị Nafoods; Hệ thống định giá nội bộ để vận hành hiệu quả các trung tâm lợi nhuận b Nguồn lực vơ hình Cơng nghệ: Về  nghiên cứu và phát triển, hiện 3 giống chanh leo mới   của Nafoods đang được Triển khai thực hiện nghiên cứu, hồn thiện cơng nghệ bảo quản quả chanh leo bằng phương pháp điều biến khí (MAP), hiện tại đang chờ  Bộ  NN&PTNT thẩm định; Nghiên cứu mơ hình canh tác chanh leo theo hướng hữu cơ, hiện tại đang trong giai đoạn thử nghiệm các loại phân bón, chế  phẩm hữu cơ  của đối tác; Nghiên cứu xác định các loại phân bón, chế phẩm bảo vệ thực vật phù hợp cho canh tác chanh leo, hiện tại đã tìm được đối tác cung cấp và đang triển khai thử nghiệm các loại phân bón, chế phẩm. Về cơng tác quản trị,  ứng dụng CNTT, tập đồn đã áp dụng triệt để  hệ  thống KPI/BSC quản trị  hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời quản trị  kế  hoạch hành động; Xây dựng được nền tảng  ứng dụng quản lý đại lý/bán giống; Xây dựng thành cơng hệ  thống phịng họp trực tuyến; Làm việc với các đối tác, nghiên cứu xây dựng nền tảng  ứng dụng, phần mềm CRM cho Hoa quả tươi và kinh doanh truyền thống nhằm Tập trung được các hạng mục Nafoods Group tích hợp cơng nghệ thơng tin (IoT ­ Internet of Things) vào hệ thống quản lý và kiểm sốt vườn trồng, xây dựng cơ sở dữ liệu tập trung, phát triển ứng dụng quản lý đại lý, khách hàng; từng bước hiện đại hố hoạt động nơng nghiệp, tiệm cận nền nơng nghiệp số thơng minh Danh tiếng: Nafoods Group là một trong những tập đồn trồng, chế biến và xuất khẩu rau quả sáng tạo nhất Việt Nam, chun về nước ép trái cây/NFC, xay nhuyễn, cơ đặc, IQF và trái cây tươi. Năm 2019, Nafoods là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam tạo ra được 3 giống chanh leo được Bộ Nơng nghiệp và Phát triển Nơng thơn chứng nhận và cấp quyền bảo hộ, gồm giống Nafoods 1, Quế Phong 1 và Bách Hương 1  Lợi thế: NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] + Tổng doanh thu của Nafoods Group tăng vượt trội đã cho thấy những dấu hiệu tích cực trở lại trong hoạt động kinh doanh, vượt qua những khó khăn trong thời gian vừa qua. Với nguồn đầu tư  lớn của IFC, giúp tập đồn nâng cao năng lực sản xuất, cho phép tạo ra nhiều cơ  hội gia tăng thu nhập hơn cho nơng dân địa phương và đáp  ứng được u cầu của các thị trường xuất khẩu có giá trị cao + Cơ sở vật chất và cơ sở hạ tầng ngày càng được cải thiện, nâng cao và phát triển, tạo lợi thế cạnh tranh cho tập đồn + Đội ngũ nhân viên chất lượng, có năng lực tay nghề và phẩm chất tốt + Cơ  chế  tổ chức hiện đại, phù hợp giúp cho q trình sản xuất kinh doanh diễn ra hiệu + Cơng nghệ  được áp dụng ngày càng phổ  biến và hiện đại, giảm thiểu các loại chi phí sản xuất kinh doanh, tạo năng suất kinh doanh, q trình quản trị sản xuất kinh doanh và hiệu quả kinh doanh cao. Từ đó, từng bước hiện đại hố hoạt động nơng nghiệp, tiệm cận nền nơng nghiệp số thơng minh + Xây dựng và phát triển thương hiệu thành cơng giúp cơng ty hình thành một chuỗi giá trị  mạnh mẽ, tạo sự  uy tín, đem lại niềm tin cho các đối tác, nhà đầu tư  và đặc biệt là khách hàng + Kiểm sốt nguồn ngun liệu đầu vào đảm bảo về  số  lượng, chất lượng tạo điều kiện phát triển thuận lợi, tăng lợi thế cạnh tranh trước đối thủ + Thị trường hoạt động tiềm năng, thuận lợi phát triển và mở rộng kinh doanh + Ln ln nghiên cứu và phát triển khơng ngừng, tạo sự khác biệt về sản phẩm  Khó khăn: + Thị  trường hoạt động nơng nghiệp có sự  cạnh tranh gay gắt và khốc liệt, có nhiều đối thủ cạnh tranh nổi bật + Sản phẩm nơng nghiệp của Nafoods Group trên thị  trường xuất khẩu bị phụ thuộc đầu ra, chịu sức ép từ  các chính sách thuế của các nước nhập khẩu. Từ  đó, áp lực cạnh tranh về giá bán cũng vơ cùng lớn 1.2 Nhận dạng và phân tích năng lực ­Lĩnh vực sản xuất: Nafoods đầu tư rất lớn về xây dựng hệ thống kỹ thuật đó là xây dựng hệ  sinh thái vững chắc và hiệu quả  trên thị  trường. Về  năng lực sản xuất, Nafoods đã thành lập được viện nghiên cứu và nhân giống cây trồng hoạt động với cơng suất cao đảm bảo nguồn cung đáp  ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Với cơng suất hoạt động cao  vậy, Nafoods có thể  mở  rộng thị  trường và tạo nên nguồn thu cao hơn cho cơng ty Bên cạnh đó, Nafoods cũng thành cơng trong việc tạo sự đột phá về chất lượng sản phẩm của mình thơng qua áp dụng các ngun tắc nơng nghiệp an tồn đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra ­Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển: Nafoods tạo ra năng lực cho bản thân mình bằng cách tạo nên sự  khác biệt chất lượng sản phẩm để  hướng tới mục tiêu đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Đối với lĩnh vực này, cơng ty đã nghiên cứu và phát triển loại giống cây phù hợp nhu cầu hiện nay của người tiêu dùng và cũng có khả  năng chống bệnh tốt hơn NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] để đảm bảo giống cây tươi sạch, bảo vệ sức khoẻ người tiêu dùng. Đây chính là thế mạnh của Nafoods được đầu tư nhất đáp ứng với nhu cầu hiện nay của người tiêu dùng ­Cơng tác quản trị  hoạt động,  ứng dụng cơng nghệ  thơng tin: Nafoods đã áp dụng hệ thống KPI/BSC cho cơng tác quản trị hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả cao cho hoạt động của cơng ty thơng qua xây dựng  ứng dụng quản lý đại lý/ bán giống, xây dựng hệ thống phịng họp tực tuyến, xây dựng phần mềm CRM, quản trị cơ sở dữ liệu tập đồn về  một mối,…Nafoods đã áp dụng được những cách thức quản lý, cơng nghệ  tiên tiến nhất phù hợp với sự phát triển của thị  trường hiện nay đó là quản trị  được hệ  thống thơng tin từ đối tác, khách hàng cho đến người tiêu dùng. Đây là năng lực quan trọng để giúp cơng ty có thể phân tích được dữ liệu cần thiết trong q trình hoạt động của tổ chức, cải tiến được quy tình hoạt động hiệu quả phù hợp với thị trường. Bên cạnh đó việc tạo ra mơi trường làm việc linh hoạt bằng cách xây dựng phịng họp trực tuyến cũng giảm thiểu được nhiều yếu tố bất cập liên quan trong q trình hoạt động của doanh nghiệp ­Cơng tác quản trị nhân sự: Nafoods đã áp dụng thành cơng phương thức quản trị BSC & KPI một cách có hiệu quả và đầy tính sáng tạo phù hợp với hoạt động tổ chức của doanh nghiệp. Bắt đầu từ cơng tác tuyển dụng, Nafoods đưa ra nhiều chính sách ưu đãi, thu hút đối với các  ứng viên tiềm năng, có tố  chất, trình độ  học vấn cao, kinh nghiệm dày dặn Điều này làm tăng tính hiệu quả  về  nguồn nhân lực con người của Nafoods từ  đầu vào, giúp cơng ty tuyển dụng được các ứng viên tài năng và như thế sẽ giảm thiểu chi phí đào tạo nhân viên mới cho cơng ty, tăng tính hiệu quả trong q trình làm việc của họ. Đối với cơng tác áp dụng các chính sách lương thưởng cho nhân viên trong cơng ty, Nafoods đã áp dụng chính sách lương 3P­ được xem là chính sách lương tiên tiến nhất hiện nay và phù hợp với các hoạt động của doanh nghiệp. Và trong hoạt động về  áp dụng chính sách lương 3P của Nafoods đã tạo điều kiện cho tồn bộ  nhân viên trong cơng ty nỗ  lực hết mình để  làm việc. Với chính sách lương như  vậy, Nafoods đã đánh giá được chính xác năng lực của từng cá thể nhân viên trong cơng ty và có chế độ đãi ngộ phù hợp, tăng tính hiệu quả trong cách thức làm việc của tồn bộ nhân viên trong cơng ty 1.3 Sử  dụng ngun tắc VRINE để  phân tích chỉ ra đâu là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp ­ Năng lực cốt lõi của Nafoods  thứ  nhất  ở  đây là  năng lực về  sản xuất: Cơng ty có hệ thống sản xuất với cơng nghệ hiện đại và chất lượng sản phẩm cao. Năng lực này phù hợp và đáp ứng được các tiêu chuẩn của quy tắc VRINE.  +Tính có giá trị (Value): Nafoods đã tận dụng cơ hội của mình bằng cách tận dụng việc trên thị  trường ít có doanh nghiệp nào đầu tư  lớn cho hệ  thống sản xuất sản phẩm nơng nghiệp để nâng cao chất lượng sản phẩm. Chính vì thế mà Nafoods đã có cơ hội trở thành một trong những người dẫn đầu về  hoạt động này để  trở  thành những người tiên phong trong cơng cuộc nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu hiện nay của người tiêu dùng +Tính hiếm (Rarity): Nafoods đã vượt trội hơn so với các đối thủ khác trong ngành bằng cách đầu tư  về  vấn đề  kỹ  thuật trong ngun tắc thực hành nơng nghiệp an tồn, bền vững. Đây cũng là điều mà đa số  các sản phẩm nơng nghiệp Việt Nam của các đối thủ NHĨM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] khác chưa làm được trên thị trường. Phần lớn những sản phẩm các đối thủ của Nafoods có chất lượng kém với mức giá thấp, chưa có sự  đột phá về  chất lượng sản phẩm hiện nay theo nhu cầu của người tiêu dùng. Việc cải tiến chất lượng sản phẩm của Nafoods tạo ra điểm mới cho cơng ty so với các đối thủ khác trên thị trường hiện nay +Tính   khó   bắt   chước     khơng   thể   thay     (Inimitability   and   Non­substitutability): Nafoods sử dụng quy trình sản xuất sản phẩm nghiêm ngặt theo quy chuẩn hiện đại được tư  vấn kỹ  thuật từ  IFC và nhận sự  hỗ  trợ  lớn từ  họ. Chính sự  đầu tư  kỹ  lưỡng này của Nafoods đã giúp cơng ty có được điểm mạnh hơn so với các đối thủ khác về hệ thống sản xuất. Và các đối thủ cạnh tranh của Nafoods khi muốn đầu tư  vào hệ thống cơng nghệ sẽ phải đầu tư  lớn để  có thể  vượt mặt được Nafoods bởi chất lượng sản phẩm tạo ra của Nafoods trên thị trường đã được người tiêu dùng biết đến. Khi các đối thủ đi sau phải có sự vượt trội hơn người đi trước thì mới có cơ hội cho họ +Tính có thể  khai thác (Exploitabilityt): Nafoods có thể  tận dụng năng lực sản xuất chất lượng sản phẩm cao, năng suất sản xuất lớn nhờ hệ thống sản xuất hiện đại để tạo nên ưu  sản phẩm của mình so với thị  trường, tăng khả  năng tiêu thụ  trong nước và nước ngồi, mở rộng thị trường ­Năng lực cốt lõi thứ 2 là marketing – tìm kiếm nhu cầu: Đó chính là một lối đi mới tạo ra sự khác biệt để bắt kịp nhu cầu sử dụng thị yếu từ phía các tập khách hàng +Đối với các sản phẩm hiện tại: tập đồn Nafoods ln cải tiến và đổi mới để  nâng cao chất lượng hơn, tạo ra sự khác biệt nhấn mạnh vào các đặc tính của chất lượng sản phẩm, cây trồng bởi họ nghiên cứu và biết được đây là vấn đề mà khách hàng quan tâm nhất khi chọn mua các sản phẩm trong ngành trồng trọt +Đối với các sản phẩm mới hoặc trong tương lai: cơng ty nghiên cứu và phát triển sản phẩm dựa trên những nhu cầu hình thành từ  chính khách hàng và họ  sẽ  sản xuất ra sản phẩm phục vụ theo đúng những nhu cầu thay đổi hoặc khác biệt đó. Nó đảm bảo được sự ổn định cũng như đi đầu xu hướng của Nafoods trên thị trường cạnh tranh mà khơng phải đối thủ nào cũng họ cũng có thể nhạy bén để chạy đua kịp.  Nhận dạng lợi cạnh tranh phân tích yếu tố ảnh hưởng đến 2.1. Nhận dạng lợi thế cạnh tranh ­Về sản phẩm, Nafoods dựa vào thế mạnh của Việt Nam về các loại trái cây và nơng sản nhiệt đới để  phát triển danh mục sản phẩm của mình với đa dạng các nhóm bao gồm: nước ép cơ đặc, nước ép/ NFC/Puree, trái cây tươi và cây giống chanh dây.  Năm 2019, Nafoods là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam tạo ra được 3 giống chanh leo được Bộ Nơng Nghiệp và Phát triển Nơng thơn chứng nhận và cấp quyền bảo hộ  bao gồm: giống Nafoods 1, Quế  Phong 1 và Bách Hương 1.Năm 2019 chính là năm mà Nafoods có sự  chuyển mình, vươn lên mạnh mẽ  và gặt hái được nhiều thành cơng lớn.Hiện nay, tập đồn đã xây dựng và phát triển được cho mình một hệ  sinh thái vững chắc và hiệu quả trên thị trường làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với 10 NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] các doanh nghiệp hoạt động trong cùng ngành.Ngồi ra, Tập đồn Nafoods đã khai thác lợi thế  cạnh tranh của Đơng Nam Á trong việc trồng các loại trái cây đặc thù bao gồm chanh dây, chuối, thanh long, dừa và các loại trái cây họ cam.  ­Về  giá, các sản phẩm nơng nghiệp mà Nafoods kinh doanh đều có sự  đột phá, áp dụng các ngun tắc thực hành an tồn, bền vững và cải thiện các cơ sở sản xuất đem đến các sản phẩm chất lượng cao với giá bán cao hơn các sản phẩm nơng nghiệp của nhiều doanh nghiệp khác. Từ đó, giúp nâng cao cơ hội gia tăng thu nhập cho doanh nghiệp ­Về phân phối, tập đồn Nafoods phân phối sản phẩm cho thị trường trong nước và quốc tế thơng qua cả kênh trực tiếp và gián tiếp. Với vị trí thuận lợi của nhà kho, các máy gần các cảng biển đại phương, hàng năm có khoảng 5000 tấn sản phẩm vận chuyển đến khắp các nước.  ­Về xúc tiến, tập đồn đã gia tăng nhiều hơn tại các hội chợ thương mại nơng sản quốc tế như: Triển lãm Thực Phẩm Quốc Tế  Seoul Food, World Trade Moscow, tham gia đồn cơng tác Bộ  NN&PTNT tại Hà Nội, Hội chợ  quốc tế  Chun ngành Thực phẩm và Đồ uống, Hội chợ thực phẩm và đồ uống Sial Paris,  cũng như  tổ chức các chương trình xã hội như thiên nguyện, tri ân khách hàng, kích cầu tiêu dùng  2.2.    Các yếu tố ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh ­Chất lượng vượt trội:  Với mục tiêu hướng tới sự  khác biệt, nâng cao chất lượng sản phẩm hiện tại, đồng thời tạo ra những sản phẩm mới có giá trị  gia tăng, đáp ứng u cầu và tiêu chuẩn của khách hàng, hoạt động NC&PT ln được Cơng ty qn tâm và chú trọng. Kết quả  đạt được trong những năm qua như sau: chọn tạo được 3 giống chanh leo phù hợp cho chế biến và nhu cầu ăn tươi, năng suất cao hơn và khả năng chống chịu bệnh tốt hơn ­Đáp ứng khách hàng vượt trội: Với Nafoods ngay từ ngay từ khi thành lập và phát triển đã xác định rõ hướng đi riêng cho mình và mọi quyết định phát triển cho sản phẩm đề hướng đến từ  những nhu cầu của khách hàng theo ngun tắc sản xuất cái mà thị  trường cần chứ khơng phải cái mà doanh nghiệp có. Thậm chí doanh nghiệp cịn có những sự sản phẩm hóa sản phẩm theo những nhu cầu đặc biệt hóa khác từ  phía tập khách hàng của mình.Tăng cường hơn việc đáp  ứng khách hàng thơng qua thời gian đáp  ứng sản phẩm nhanh chóng, cách thiết kế bắt mắt và các dịch vụ chăm sóc trước­trong­sau bán đều được khách hàng đánh giá rất tốt. Minh chứng là trên các diễn đàn hay trang web của doanh nghiệp trên 80% các đánh giá phản hồi từ phía khách hàng cho sản phẩm và dịch vụ của Nafoods đều đạt từ 4­5 sao tức là tốt và rất tốt và là top thương hiệu hàng đầu cho độ  tin cậy an tồn trong việc lựa chọn tiêu dùng từ phía khách hàng.  ­Sự  đổi mới vượt trội: Tập đồn đã đầu tư, chú trọng đến việc đào tạo về  kỹ  năng, kiến thức và đặc biệt là thái độ để đảm bảo số lượng, chất lượng, phù hợp với cơng việc và tính kế  thừa. Bên cạnh đó, Nafoods thực hiện cách thức mới: áp dụng sáng tạo BSC & KPI; chính sách thu nhập rõ nét 3P cho tồn tổ chức, hệ thống quản trị tài năng và đội ngũ kế thừa để  phát triển giá trị  Nafoods, hệ  thống định giá nội bộ  để  vận hành hiệu quả  các trung tâm lợi nhuận. Từ  năm 2018 ­ 2020: chủ động thị  trường ­ chủ động nguyên liệu ­ 11 NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] chủ động sản xuất ­ chủ động tài chính. Từ năm 2021 trở đi: Nhà cung cấp xuất sắc ­ đối tác thu mua xuất sắc. Điều này đã giúp cơng ty tuyển dụng, thu hút và chọn lọc đội ngũ kế cận với trình độ học vấn cao, kinh nghiệm dày dặn. Ngồi ra, Nafoods đã mạnh dạn tích hợp cơng nghệ  thơng tin vào hệ  thống quản lý và kiểm sốt vườn trồng, xây dựng cơ  sở dữ liệu tập trung, phát triển ứng dụng quản lý đại lý, khách hàng; từng bước hiện đại hóa hoạt động nơng nghiệp, tiếp cận nền nơng nghiệp số thơng minh Đánh giá: Ta thấy  ở đây về  lợi thế  cạnh tranh mà Nafoods theo đuổi là sự  khác biệt hóa trong sản phẩm chứ  khơng phải là chi phí thấp bởi dựa trên nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp đã có thì họ  sẽ  có đủ  điều kiện để  theo đuổi sự  khác biệt hóa cho các sản phẩm của doanh nghiệp mình. Đây cũng là một hướng đi bền vững cho Nafoods khi tạo ra lợi thế cạnh tranh về sản phẩm mang đến sẽ là chất lượng cao.  Phân tích chuỗi giá trị nhận định cho phát triển tương lai 3.1 Phân tích chuỗi giá trị: Bảng Chuỗi giá trị Nafoods Group Cây giống Vùng nguyên Thu liệu hoạch Quy trình sản Đóng gói Phân phối xuất lưu trữ Kết hợp với viện giống Đài Loan sản xuất triệu giống/ năm: 5% công ty liên kết; 70%nông dân hợp tác; 10% công ty/nơng dân nước; 5% xuất Kiểm sốt 50% thị trường nguyên Việt Nam cho loại trái chính(chanh dây, chuối, long, xồi, dứa, dừa).Hơn 300 trại.Hơn 25.000 diện tích trồng hợp tác Việt Nam, Lào Campuchia Nhà máy sản xuất đại:Nước ép; Đông lạnh; Sấy khô Nguồn Nafoods từ trang trại Nafoods, khoảng 70% nguyên liệu thô đến từ nông dân nhà máy chế biến Nghệ An, Long An, Gia Lai Sơn La Tiêu thụ 200.000 nguyên liệu.Công suất: 13.000 nước ép cô đặc/ năm.; 8.000 sản phẩm IQF/ năm 16 nhà máy đóng gói Tây Ngun, Long An, Bình Thuận, Bến Tre, Lào, Campuchia Tiêu thụ 300.000 nguyên liệu/ năm Trong nước:6 châu lục; 69 quốc gia; 1000+ khách hàng chất lượng, với 70% doanh số bán hàng trực tiếp 60% tổng doanh thu: nhập khẩu/ bán buôn,các công ty F&B; 40% tổng doanh thu: khách bán buôn, khách giống bán lẻ,online -Giá trị mà người sử dụng nhận sử dụng sản phẩm Nafoods: Nafoods tạo sản phẩm để phục vụ nhu cầu khách hàng như: chọn tạo ba giống chanh leo phù hợp cho chế biến nhu cầu ăn tươi, suất cao khả 12 NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] chống chịu bệnh tốt Khách hàng sử dụng loại sản phẩm tươi sống, bảo vệ sức khỏe, đảm bảo nguồn gốc -Giá trị sản phẩm mà doang nghiệp bán cho khách hàng: Nafoods kiểm sốt hồn tồn chuỗi giá trị bao gồm vùng nguyên liệu ( giống, trồng trọt), thu hoạch (trái tươi), chế biến sản xuất, xuất để phân phối mang lại giá trị gia tăng cao cho khách hàng, nhân viên, cổ đông thị trường Với mục tiêu mở rộng vùng nguyên liệu bao gồm 30% vùng nguyên liệu độc quyền, 50% từ công ty chi nhánh phần cịn lại từ nơng dân hợp tác, cơng ty hợp tác với quyền địa phương vùng nguyên liệu quan trọng Việt Nam, mở rộng khu vực ngun liệu Bên cạnh đó, tập đồn cam kết nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng tiêu chuẩn cao trị trường nghiêm ngặt EU Các chứng nhận quốc tế GLOBAL GAP, Rainforest Alliance Fair Trade giúp nông dân tập đoàn trồng trái chất lượng cao bền vững, mở rộng thị trường xuất -Chi phí để tạo nên sản phẩm: bao gồm: tiền lương nhân viên, chi phí mua ngun vật liệu, máy móc cơng nghệ với Nafoods doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư chi trả mức tương đối dể đảm bảo sản phẩm đầu đạt chuẩn chất lượng mục tiêu ban đầu đặt ra, gia tăng giá trị chuỗi mà doanh nghiệp tạo nhằm cung ứng đến tập khách hàng 3.2 Nhận định sự phát triển của giá trị gia tăng: Cơng ty mở rộng sản phẩm giá trị gia tăng nhân điều, xoài sấy, xuất sang thị trường Nga, Irac tương tự với sản phẩm tươi Gia tăng mạnh hoạt động xúc tiến thương mại thông qua việc xuất nhiều hội chợ nơng sản quốc tế, tổ chức chương trình xã hội thiện nguyện, chi ân khách hàng, kích cầu tiêu dùng Ngoài ra, tập đoàn hướng tới khác biệt, nâng cao chất lượng sản phẩm dồng thời tạo sản phẩm có giá trj gia tăng Với thành tích định mà Nafoods đạt được, tập đoàn nên tiến tới trở thành doanh nghiệp số, phát triển chuỗi giá trị, hệ sinh thái nông nghiệp xanh, bền vững; tạo điều kiện hội hợp tác ngồi nước Tích hợp công nghệ thông tin sản xuất phát triển, bước đại hóa nơng nghiệp, tiếp cận nông nghiệp số thông minh C . Kết Luận  Đánh giá:  Chủ  tịch Nafoods Group khẳng định “Nafoods Group tự  tin hướng đến tầm nhìn trở thành tập đồn tiên phong phát triển chuỗi giá trị nơng nghiệp xanh, bền vững để thực hiện trọn vẹn sứ mệnh cung cấp cho thế giới các sản phẩm nơng nghiệp tự nhiên, an tồn và đem lại cuộc sống tốt đẹp cho mọi người”. Trong tương lai, để  thúc đẩy ngành nơng nghiệp sạch trong bối cảnh biến đổi khí hậu ngày càng phức tạp, Nafoods đang dần tiến tới trở thành doanh nghiệp nơng nghiệp số, phát triển chuỗi giá trị, hệ  sinh thái nơng 13 NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] nghiệp xanh, bền vững. Tầm nhìn và định hướng hoạt động Nafoods nhận được sự ủng hộ và có được nhiều cơ hội hợp tác đầu tư trong và ngồi nước Tất cả những thay đổi mạnh mẽ trong nguồn lực, năng lực của tập đồn trên thị trường đã mang lại những kết quả  khả  quan trong hoạt động kinh doanh những năm gần đây, thể hiện vị thế phát triển mạnh trong tương lai của tập đồn Giải pháp: Hiện tại, Nafoods Group đang làm rất tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh Thế nên, tập đồn chỉ cần tập trung thêm nhiều vào một số giải pháp sau: + Kiểm sốt vận hành nội bộ, tăng cường quản trị chi phí + Tích cực đầu tư các giải pháp số hố và ứng dụng cơng nghệ  thơng tin trong tất cả các khâu, để  tối  ưu hố nguồn lực, nâng cao năng suất lao động cũng như  chất lượng sản phẩm + Đẩy mạnh các kênh thương mại điện tử  bên cạnh các kênh bán truyền thống từ  trước đến nay + Liên tuc tìm tịi, phát triển đa dạng hố sản phẩm, cải tiến chất lượng, đáp ứng nhu cầu khách hàng trong và ngồi nước + Tận dụng triệt để các cơ hội, nguồn lực hỗ trợ từ các đối tác và chính phủ, tạo ra dịng tiền thơng minh 14 NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] 15 ... tin và các tính năng và các tính năng web để đạt tới các mục tiêu? ?quản trị? ?thu mua) Quy tắc VRINE NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] (1) Value – Có giá? ?trị? ?: Định nghĩa: Nguồn lực/Năng lực được coi là có giá? ?trị? ?nếu nó cho...NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document title] B Bài tập tình Nhận dạng phân tích nguồn lực Nafoods, lực Nafoods Vận dụng quy... chất lượng, phù hợp với cơng việc và tính kế  thừa.? ?Tập? ?đồn đã tổ  chức đào tạo được 146 7 lượt người với 5205 giờ đào tạo. Đội ngũ nhân viên ngày càng nâng cao tay nghề, NHÓM – THẢO LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – TÌNH HUỐNG [Document