Áp dụng lý thuyết lean nhằm giảm lãng phí tại công ty TNHH dệt kim minh anh

Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA PHẠM XUÂN LONG ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI CƠNG TY TNHH DỆT KIM MINH ANH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh KHĨA LUẬN THẠC SĨ HỒ CHÍ MINH, tháng năm 2013 Đại Học Quốc Gia Tp Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA PHẠM XUÂN LONG ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI CƠNG TY TNHH DỆT KIM MINH ANH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh KHĨA LUẬN THẠC SĨ HỒ CHÍ MINH, tháng năm 2013 CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH Cán hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thị Thu Hằng Cán chấm nhận xét 1: Cán chấm nhận xét 2: Khóa luận thạc sĩ bảo vệ/nhận xét HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng năm Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: Chủ tịch: …… Thư ký: ……… Ủy viên: …… CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CÁN BỘ HƯỚNG DẪN ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Tp HCM, ngày tháng năm 2013 NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ Họ tên học viên: Phạm Xuân Long Giới tính: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 23/11/1983 Nơi sinh: Tp Hồ Chí Minh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 11170790 Khoá (Năm trúng tuyển): 2011 1- TÊN ĐỀ TÀI: ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI CƠNG TY TNHH DỆT KIM MINH ANH 2- NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN: - Áp dụng lý thuyết sản xuất tinh gọn (Lean) vào tình hình thực tế cơng ty dệt kim Minh Anh để nhận diện lãng phí tồn quy trình sản xuất vải cơng ty - Trên sở sử dụng công cụ biểu đồ giá trị tại, tác giả phân tích lãng phí tồn cơng ty, đưa đề xuất giải pháp khắc phục Trên sở đề xuất cải tiến, tác giả xây dựng đồ tương lai cho công ty - Xây dựng biểu đồ giá trị tương lai công ty sau đề xuất cải tiến nhìn nhận kết cách khách quan 3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 18/11/2013 4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 31/03/2013 5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Nguyễn Thị Thu Hằng Nội dung đề cương Khóa luận thạc sĩ Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QL CHUYÊN NGÀNH (Họ tên chữ ký) (Họ tên chữ ký) LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành khóa luận này, tơi nhận quan tâm giúp đỡ đóng góp cơng sức lớn lao từ phía nhà trường, gia đình, người thân bạn bè Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Thị Thu Hằng, giảng viên tận tình hướng dẫn tơi suốt q trình hình thành ý tưởng đề tài phương pháp nghiên cứu ý kiến quý giá để khóa luận hồn thành Xin cảm ơn Q Thầy Cơ thuộc Khoa Quản Lý Công Nghiệp, Trường đại học Bách Khoa thành phố Hồ Chí Minh truyền đạt ý kiến quý báu làm sở cho thực đề tài Xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân bạn bè động viên, khích lệ giúp đỡ suốt thời gian học tập làm khóa luận Một lần nữa, tơi xin cảm ơn tất người! TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2013 Người thực khóa luận Phạm Xuân Long TÓM TẮT KHÓA LUẬN THẠC SĨ Tình hình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp vừa nhỏ bối cảnh kinh tế vơ khó khăn Cơng ty TNHH Dệt kim Minh Anh trường hợp tương tự Được thành lập từ năm 1998, đến công ty khơng ngừng cố gắng để trì phát triển sản xuất, cung cấp thị trường loại vải vốn bị cạnh tranh gay gắt sản phẩm loại từ Trung Quốc Trước khó khăn đó, việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cắt giảm chi phí sản xuất rút ngắn thời gian giao hàng việc phải làm nhằm giữ chân khách hàng, tăng doanh thu đảm bảo việc làm cho công nhân Nhận thấy vấn đề công ty Minh Anh thời gian giao hàng chậm so với mức cần thiết, kéo theo lãng phí nguồn nhiên liệu, nhân cơng…; tác giả, với vai trị người quản lý sản xuất công ty định sử dụng lý thuyết Lean để khắc phục khó khăn Theo đó, tơi dùng hai cơng cụ đồ giá trị (VSM) đồ tương lai (FSM) để lãng phí cơng ty như: lãng phí thời gian chờ xử lý đơn hàng, lãng phí thời gian di chuyển cơng đoạn… Tôi đưa đề xuất (ERP, bố trí mặt bằng, nâng nhiệt độ nhuộm, gia cơng….) đồng thời xây dựng biểu đồ tương lai để công ty nhận dạng kết mà đề xuất tơi mang lại ABSTRACT The situation of production and sales of small and medium-sized enterprises in the current economic context are extremely difficult Minh Anh Knitting Co., Ltd is one featured case Established in 1998, Minh Anh does not stop trying to maintain and develop production activities in order to supply the qualified fabric to the market where the similar product from China is highly competitive Facing such a difficulty, improve the product quality, reduce the production cast and shorten the delivery time should to be done for customer retaining, benefit increasing as well as assuring the work to workers I realized that, the emerging issue of Minh Anh were the delivery time which is slower than necessary That causes consequently the waste of fuel, labour… I, the author, as a Production Manager of this company, have decided to apply Lean theory to help the company overcome this problem Accordingly, I use tools which are: The Current Value Map (VSM) and The Future Value Map (FSM) to specify company wastes such as: waste of time waiting for processing orders, waste of moving time between stages I'll take some suggestions (ERP, arranged side by, improve dyeing temperature, processing, etc.) while building future chart so that the Company can identify the result I could bring i MỤC LỤC CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI: 1.2 MỤC TIÊU: 1.3 PHẠM VI: 1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI: 1.5 NỘI DUNG KHÓA LUẬN: 1.6 PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN: CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 ĐỊNH NGHĨA VỀ LEAN 2.2 MỤC TIÊU CỦA LEAN 2.3 CÁC GIÁ TRỊ CỐT LỖI TRONG MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT TINH GỌN 2.3.1 Tính đảm bảo cơng việc 2.3.2 Có vấn đề tốt 2.3.3 Bao hàm nhân viên hoạt động cải tiến 2.3.4 Tạo giá trị/ hỗ trợ tạo giá trị 2.3.5 Trách nhiệm 2.4 CÁC NGUYÊN TẮC CỦA LEAN: 2.4.1 Khách hàng tạo giá trị 2.4.2 Khách hàng thiết lập kép cho kế hoạch sản xuất 2.4.3 Ủy quyền cho người tạo giá trị 2.4.4 Loại bỏ lãng phí dịng giá trị 2.4.5 Sử dụng tổng chi phí hệ thống để định hướng kết hoạt động 2.5 KHÁI NIỆM VÀ CÔNG CỤ THỰC HIỆN LEAN 10 2.5.1 Khái niệm lãng phí: 10 2.5.2 Các công cụ thực LEAN 11 ii CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU TÌNH HÌNH LÃNG PHÍ TẠI CƠNG TY 26 3.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY: 26 3.2 LẬP VÀ PHÂN TÍCH BIỂU ĐỒ GIÁ TRỊ HIỆN TẠI: 29 3.2.1 Thu thập liệu sơ cấp: 29 3.2.2 Thu thập liệu thứ cấp: 31 3.2.3 Phân tích đồ giá trị tại: 35 3.2.4 Phân tích nhu cầu: 35 3.2.5 Phân tích dịng: 36 CHƯƠNG 4: ÁP DỤNG BẢN ĐỒ GIÁ TRỊ VÀO VIỆC CẢI TIẾN QUY TRÌNH SẢN XUẤT 39 4.1 MỤC TIÊU CẢI TIẾN QUY TRÌNH: 39 4.2 ỨNG DỤNG CẢI TIẾN LÀM GIẢM THỜI GIAN CHU KỲ SẢN XUẤT: 39 4.2.1 Cải tiến thời gian gián đoạn: 39 4.2.2 Cải tiến công nghệ để rút ngắn thời gian sản xuất: 43 4.2.3 Giảm thời gian chuyển đổi sản xuất: 43 4.2.4 Ứng dụng cải tiến hiệu vận hành máy: 44 CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 49 5.1 KẾT LUẬN 49 5.2 KIẾN NGHỊ 49 5.3 HẠN CHẾ : 50 5.4 ĐỊNH HƯỚNG CHO NGHIÊN CỨU TIẾP THEO: 50 TÀI LIỆU THAM KHẢO: 51 PHỤ LỤC A PHỤ LỤC B PHỤ LỤC C iii DANH SÁCH CÁC BẢNG Bảng 2.1: Bảng phân tích mức lãng phí 10 Bảng 2.2: Các số đo lường Lean 12 Bảng 2.3: Mẫu báo cáo kết PDCA 14 Bảng 2.4: Các bước thực Lean 23 Bảng 3.1 Kết khảo sát quy trình 33 Bảng 4.1: Phân tích tải trọng khoảng cách 42 Bảng 4.2: Thống kê thời gian di chuyển công đoạn: 42 Bảng 4.3 Kết cải tiến thời gian 43 Bảng 4.4: Kết thời gian vệ sinh 44 Bảng 4.5:Cải tiến thời gian chờ công đoạn gián tiếp 45 Bảng 4.6: Kết so sánh đồ giá trị tương lai sau cải tiến 48 17 Các bước thực lean cần phải tuân thủ trình tự suy nghĩ lean sau: Hình : Các bước suy nghĩ lean theo J.P Womack & D.T Jones 1.3 Theo John Allen, Charles Ronbinson & David Stewart  Thay đổi quản lý việc thực lean Nhận thức ý đến thay đổi nguyên tắc quản lý động thay đổi cần thiết cho việc chuyển đổi thành công sang môi trường lean Khi thay đổi diễn trình, trưởng phòng dự án người thực lean phải xử lý thận trọng để thay đổi vấn đề hầu hết nhân viên chưa làm việc môi trường lean Thêm vào đó, thay đổi hành vi cần thiết nhà máy lean đưa kỳ vọng giá trị khác so với sản xuất truyền thống Những hoạt động hệ thống cũ khơng cịn thích hợp với hệ thống lean  Các cơng đoạn q trình thay đổi Nỗ lực thay đổi phương pháp qua công đoạn thực khác Dành thời gian để lên kế hoạc thiết kế trước thực quan trọng Chuẩn bị đầy đủ quan trọng thay đổi thông minh phức tạp lean Nếu khơng chuẩn bị kỹ có chóng lại việc thay đổi, điều giảm hội 18 thành công Ba công đoạn chu trình thay đổi mơ tả: chuẩn bị, thiết kế thực Công đoạn chuẩn bị thiết kế bắt đầu trước thực diễn - Mục tiêu cho công đoạn chuẩn bị: Mục tiêu suốt trình chuẩn bị thiết lập móng vững cho thay đổi Trách nhiệm nằm nhà lãnh đạo tổ chức; khơng có cảm kết họ để xây dựng móng vững chắt, nỗ lực dao động Bốn nhiệm vụ then chốt công đoạn :  Xác định mục đích, mục tiêu ranh giới việc thay đổi  Siết chặt làm sáng tỏ đồng thuận nhu cầu thay đổi  Xác định tầm nhìn chia tương lai mong muốn  Thiết kế kế hoạch thay đổi - Mục tiên cho cơng cơng đoạn thiết kế: Qúa trình thiết kế đánh giá Vẽ tình trạng sản phẩm qua khu vực, vẽ dòng sản phẩm sử dụng biểu tượng Điều đưa khu vực giá trị, lãng phí nhu cầu cải tiến Tầm nhìn trạng thái tương lai tạo ra, thống với tầm nhìn tổ chức nêu rõ dòng giá trị sau cải tiến Tại công đoạn này, chọn số khu vực cần cải tiến phát triển kế hoạch thay đổi cho khu vực Kế hoạch làm việc khu vực cụ thể phải kết hợp với kế hoạch tổng thể Nên có kế hoạch để đánh giá đo lường cải tiến Trước bắt đầu thực hiện, kiểm tra sẵn sàng cho thay đổi Các câu hỏi sau xác định công ty sẵn sàng cho công đoạn thực hay chưa có câu trả lời khơng đáp ứng q trình nguy hiểm Sự lãnh đạo/ đỡ đầu có sẵn sàng? Các mục tiêu có rõ ràng? Vai trị trách nhiệm rõ ràng? nguồn lực có đủ để thực hiện? có nhân tố thuyết phục mà tất hiểu rõ? 19 Có tâm nhìn thuyết phục rõ ràng tương lai? Các chủ sở hữu có cam kết việc thay đổi? Có hệ thống nhận diện tưởng thưởng với việc thay đổi? Có phương pháp ghi nhận tiến độ ( số đo lường)? - Mục tiêu cho công đoạn thực hiện: Công đoạn thực chứa đựng nhiều việc đặt thay đổi vào nơi làm việc Các thay đổi bắt đầu xưởng làm việc ban đầu tạo áp lực thách thức lên công nhân họ chuyển đổi sang cách làm việc kỳ vọng thay đổi Việc giám sát phối hợp chặt chẽ quan trọng, người thường có cảm giác kiểm sốt suốt thời kỳ chuyển giao  Vai trò trách nhiệm: Trong suốt q trình thay đổi, số vai trị quan trọng Họ phải làm rõ đồng ý trước triển khai thực Vai trò trách nhiệm họ tạo ủng hộ cấp cao tổ chức Trong trình đỡ đầu dẫn dắt thay đổi, trưởng phòng cấp cao có trách nhiệm cụ thể khơng thể ủy quyền cho Lúc đầu, lãnh đạo xác định nhu cầu thay đổi tạo tầm nhìn Khi tổ chức bắt đầu ơm theo tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải liên tục thơng tin nhu cầu thay đổi hỗ trợ nỗ lực thực để nhận tầm nhìn Ủy ban lèo lái tham gia vào cấp độ chiến lược, tạo kế hoạch thay đổi giải vấn đề phát sinh cơng đoạn thiết kế thực Nhóm thường có đại diện từ khu vực có ảnh hưởng đến thay đổi Các thành viên ủy ban lèo lái sống thở với thay đổi ngày Các cá nhân xưởng sản xuất người tham gia tích cực vào q trình thực tác nhân thay đổi với nhóm thực Đảm bảo họ cam kết với việc chuyển đổi lean xúc tiến sáng kiến họ giải chống lại thay đổi hàng ngày Huấn luyện cần thiết trước họ bắt đầu làm việc xưởng sản xuất  Thay đổi vật lý 20 Tạo đồ dòng giá trị bước quan trọng việc thực lean đưa tất phức tạp hiểu nhầm - dựa thật khó khăn Q trình thực VSM bao hàm việc ghi chép, kiểm tra tất hoạt động diễn từ nguyên vật liệu thơ đến thành phẩm VSM giúp có nhìn tổng thể hoạt động phận nhóm cơng việc VSM bao gồm hoạt động tạo khơng tạo giá trị Qúa trình vẽ đồ dòng giá trị phương pháp hiệu để nêu lên tình trạng tại, nhận diện tầm nhìn lâu dài ( theo mơ hình giai đoạn) phát triển kế hoạch hành động  Mơ hình giai đoạn (Five – phase Model): Khi nhà lãnh đạo cấp cao định thực lean, khuân mẫu thay đổi cần thiết đầu mong muốn hữu dụng việc tổ chức bước q trình Khn mẫu thành cơng cho việc thực sản xuất lean mơ hình giai đoạn, giới thiệu Toyota Mơ hình giai đoạn chia nhỏ thành yếu tố quan trọng sản xuất lean đặt chúng theo thứ tự để tuân thủ suốt trình thực Biết thực trước, thực sau hữu dụng việc lên kế hoạch thực q trình thực Mơ hình giai đoạn cung cấp kế hoạch chi tiết để xây dựng ngơi nhà lean Mơ hình thực giai đoạn mang lại kết khả quan Tuy nhiên, mức độ thành công tùy thuộc nhiều vào tình cá nhân cấp lãnh đạo hướng dẫn việc thực giai đoạn xác định sau: Sự ổn định Dòng liên tục Tiêu chuẩn hóa cơng việc Sản xuất kéo Sản xuất đồng - Sự ổn định: Định nghĩa: ổn định biết không ổn định xảy cách thức hành động để loại bỏ chúng 21 Mục tiêu: người thực phải tìm kiếm nguồn khơng ổn định tạo lực tổ chức để phân tích loại bỏ chúng Các thay đổi mong muốn: Sự chuyển đổi thực từ tổ chức truyền thống sang tổ chức có nơi cho thứ thứ đặt nơi Nỗ lực cải tiến thời gian ngưng máy, hiểu nhiệm vụ để tạo sản phẩm có chất lượng Mối quan hệ nhân viên ca trưởng Các công cụ sử dụng: 5S, quản lý dễ nhìn, phân tích trở ngại, sửa chữa thiết bị, tiêu chuẩn hóa cơng việc, kiểm sốt q trình thống kê xây dựng cam kết tổ chức, huấn luyện lean, CSM FSM, làm việc nhóm Các ảnh hưởng thúc đẩy (enabling forces): ảnh hưởng thúc đẩy bao gồm cam kết quản lý, tự bảo trì, nhóm thực hiện, ủy ban kéo lái, hệ thống thực chất lượng hệ thống nguồn nhân lực Các ảnh hưởng ức chế (detracting forces): ảnh hưởng bao gồm việc thất bại việc tập trung vào người tạo giá trị, thiếu hỗ trợ cấp quản lý, thực khơng có kế hoạch, thiếu hiểu biết người thực Sự lãnh đạo yêu cầu: hiểu tầm nhìn ngắn hạn, đồng ý số đo lường cho xưởng sản xuất, - Dòng liên tục: Định nghĩa: tạo trình mà dịng chảy êm ả suốt q trình Mục tiêu: xác định dịng chảy khơng liên tục giảm cổ chai Các thay đổi kỳ vọng: thay đổi từ trình ngưng để sửa chữa, thiếu nguyên vật liệu… sang q trình mà mà dịng chảy êm ả suốt q trình Các cơng cụ sử dụng: chứng lỗi, chuyển đổi nhanh, TPM, giá dòng, sản xuất đặn Các ảnh hưởng thúc đẩy (enabling forces): nhận diện giải vấn đề, lên kế hoạch nguyên liệu, quản lý dễ nhìn, bao hàm nhóm, triển khai sách, chế thơng tin Các ảnh hưởng ức chế (detracting forces): thiếu bao hàm tổ chức hỗ trợ, thiếu mục tiêu kinh doanh rõ ràng, mối quan hệ tồn kho 22 Sự lãnh đạo yêu cầu: nhà lãnh đạo phải cung cấp mục tiêu rõ ràng chịu trách nhiệm; kiểm tra thường xuyên, thông tin động viên nhấn mạnh thành công sẵn sàng lên kế hoạch - Công việc chuẩn: Định nghĩa: đồng tốc độ dòng sản phẩm với nhu cầu khách hàn Mục tiêu: đảm bảo tốc độ sản xuất không nhanh hay chậm nhu cầu khách hàng Các thay đổi mong muốn: từ tổ chức tập trung vào dòng chảy sang dòng chảy đáp ứng nhu cầu khách hàng Công cụ sử dụng: công việc chuẩn, thời gian takt, làm việc nhóm, cân chuyền, chứng lỗi, chuyển đổi nhanh Các ảnh hưởng thúc đẩy (enabling forces): nhóm làm việc hiệu quả, hồn thành cơng việc có tính kỹ luật, triển khai sách, giải vấn đề Các ảnh hưởng ức chế (detracting forces): trưởng nhóm thiếu kiểm tra cơng việc, thất bại việc kiểm tra kết hoạt động đưa vấn đề lên cấp cao Sự lãnh đạo yêu cầu: phát triển phong cách lãnh đạo có tham gia, tuân thủ tiêu chuẩn, khăng khăng đạt tầm nhìn - Sản xuất kéo: Định nghĩa: có sản phẩm, nơi, thời gian đạt chất lượng Mục tiêu: công đoạn sau nhận hàng từ công đoạn trước cần Các thay đổi mong muốn: thay đổi lượng tồn trình từ nhiều sản phẩm sang vừa tồn đủ sản phẩm Công cụ sử dụng: Kanban, đạt kế hoạch hàng ngày, hậu cần đồng bộ, kiểm tra mức độ tồn nhân viên, cải tiến liên tục Các ảnh hưởng thúc đẩy (enabling forces): kiểm sốt sản xuất phịng kế hoạch hậu cần, công việc chuẩn, khu vực tồn trữ trung tâm, kiểm sốt dễ nhìn Các ảnh hưởng ức chế (detracting forces): lên kế hoạch nguồn nguyên vật liệu, hồn tất cơng việc ngẫu nhiên, tồn kho theo trường hợp, thất bại việc đáp ứng tín hiệu Andon nhà cung cấp không tin cậy, 23 Sự lãnh đạo u cầu: q trình làm đầy có tính kỹ luật, thiết lập mục tiêu cải tiến, thực phát triển nhà cung cấp, nhấn mạnh suất chất lượng, kiểm tra trình định kỳ, phát triển cá nhân - Sản xuất đồng bộ: Định nghĩa: dựa khối lượng, hỗn hợp trình tự Mục tiêu: thiết lập kế hoạch sản xuất, sản xuất thứ ngày Các thay đổi mong muốn: thay đổi từ tồn kho thành phẩm cho khách hàng sang kéo sản phẩm họ cần Thêm vào đó, kỳ vọng sản xuất theo thứ tự ( khối lượng, hỗn hợp thứ tự) khoảng thời gian xác định Công cụ sử dụng: đạt kế hoạch hàng ngày, sản xuất thứ tự từ đầu công đoạn lắp ráp, sản xuất sản phẩm ngày, cân thứ tự Các ảnh hưởng thúc đẩy (enabling forces): kiểm soát sản xuất phận kế hoạch hậu cần, dự báo kết quả, trình đồng bảo trì dự phịng Các ảnh hưởng ức chế (detracting forces): thiếu kỹ luật, không đáp ứng lịch trình cung cấp, thay ngẫu nhiên, Sự lãnh đạo yêu cầu: hoạt động cải tiến suất, khăng khăng giải pháp đạt được, phát triển cấp dưới, tham gia vào môi trường nhà máy  Sự thực thành công Trong lịch sữ lâu dài lean, có vài cơng ty thành cơng việc thực hoàn toàn Trong trường hợp, tình xung quanh việc thực là: - Tầm nhìn rõ ràng mục tiêu cơng ty - Lãnh đạo khăng khăng với việc chuẩn bị rõ ràng - Kiểm tra kế hoạch thực  Tạo hệ thống nguồn nhân lực lean Tất nhân viên phải thỏa mãn với câu trả lời liên quan đến hai câu hỏi sau trước thực lean – “ Tơi phần đó” “ Tại phải thay đổi” thay đổi q trình khó khăn cho tất người, đặt biệt người làm việc nhiều năm Sự thay đổi dựa cấu trúc hợp lý tính 24 tầm nhìn cho cách làm tốt Chất xúc tác cho thay đổi cạnh tranh Mỗi nhân viên đề quan tâm đến đảm bảo công việc công việc bị đe dọa, nhân viên thay đổi nhanh chóng sang chứng minh công việc họ quan trọng Nếu điều diễn thay đổi khơng đạt mục địch mong muốn Các nhà lãnh đạo dự án phải hiểu lean hệ thống, sau tạo kế hoạch để đạt cam kết nhân viên Sự cam kết định nghĩa sẵn sàng chịu số bất lợi để hoàn thành điều lớn Khơng có cảm kết, nỗ lực đẻ thay đổi xem bất lợi nhân viên không sẵn sàng để hy sinh Vì thế, gia tăng cam kết từ nhân viên quan trọng việc thực lean  Tin tưởng lẫn Sự lưỡng phân nỗi lên nhà lãnh đạo muốn kết hoạt động gia tăng nhanh chóng, nhân viên cần thời gian để tận tâm cam kết Các nhà thực lean cách để thực cân bằng? Câu trả lời nằm việc thiết lập kỳ vọng thích hợp đạt tin tưởng Các nhà lãnh đạo kỳ vọng thực hi sinh nhỏ ngắn hạn để đạt kết to lớn tương lai Nhân viên kỳ vọng hỗ trợ nỗ lực thay đổi, chí họ khơng thấy lợi ích Cả kỳ vọng liên kết với tin tưởng Khi tảng tin tưởng lộ ra, trở nên rõ ràng nhân viên “điều cho họ” Môi trường hướng tới làm cho nhân viên thành cơng Với thay đổi, nhân viên làm tốt công việc họ sản xuất chất lượng tốt Họ đối xử với tôn trọng tin tưởng lẫn Họ thông tin đầy đủ dẫn đến tin tưởng tôn trọng  Hệ thống nguồn nhân lực lean lý tưởng Tất nhân viên phải thỏa mãn với câu trả lời liên quan đến hai câu hỏi sau trước thực lean – “ Tôi phần đó” “ Tại tơi phải thay đổi” thay đổi q trình khó khăn cho tất người, đặt biệt người làm việc nhiều năm Sự thay đổi dựa cấu trúc hợp lý tính 25 tầm nhìn cho cách làm tốt Chất xúc tác cho thay đổi cạnh tranh Mỗi nhân viên đề quan tâm đến đảm bảo công việc công việc bị đe dọa, nhân viên thay đổi nhanh chóng sang chứng minh cơng việc họ quan trọng Nếu điều diễn thay đổi không đạt mục địch mong muốn Các nhà lãnh đạo dự án phải hiểu lean hệ thống, sau tạo kế hoạch để đạt cam kết nhân viên Sự cam kết định nghĩa sẵn sàng chịu số bất lợi để hồn thành điều lớn Khơng có cảm kết, nỗ lực đẻ thay đổi xem bất lợi nhân viên không sẵn sàng để hy sinh Vì thế, gia tăng cam kết từ nhân viên quan trọng việc thực lean  Tin tưởng lẫn Sự lưỡng phân nỗi lên nhà lãnh đạo muốn kết hoạt động gia tăng nhanh chóng, nhân viên cần thời gian để tận tâm cam kết Các nhà thực lean cách để thực cân bằng? Câu trả lời nằm việc thiết lập kỳ vọng thích hợp đạt tin tưởng Các nhà lãnh đạo kỳ vọng thực hi sinh nhỏ ngắn hạn để đạt kết to lớn tương lai Nhân viên kỳ vọng hỗ trợ nỗ lực thay đổi, chí họ khơng thấy lợi ích Cả kỳ vọng liên kết với tin tưởng Khi tảng tin tưởng lộ ra, trở nên rõ ràng nhân viên “điều cho họ” Mơi trường hướng tới làm cho nhân viên thành công Với thay đổi, nhân viên làm tốt cơng việc họ sản xuất chất lượng tốt Họ đối xử với tôn trọng tin tưởng lẫn Họ thông tin đầy đủ dẫn đến tin tưởng tôn trọng  Hệ thống nguồn nhân lực lean lý tưởng Để mô tả hệ thống nguồn nhân lực lean lý tưởng, trưởng phòng dự án phải bắt đầu tầm nhìn Trong hầu hết tổ chức, sản xuất lean khái niệm u cầu tầm nhìn mơ tả tương lai mong muốn Tầm nhìn phải viết thơng tin người thực 26 - Tầm nhìn: tầm nhìn thiết lập, nhận thức phải phát triển để định hướng tiến độ Nhận thức chấp nhận vấn đề tốt cho tổ chức - Vấn đề tốt - Kiểm tra hệ thống: hệ thống nhân hiệu có chế để liên tục kiểm tra tinh thần nhân viên Dữ liệu thường lấy từ nguồn: khảo sát ý kiến; tương tác hàng ngày công nhân lãnh đạo; liên tục khảo sát nhà máy đại diện cơng đồn - Huấn luyện lãnh đạo: nhà lãnh đạo trưởng phòng phải huấn luyện khái niệm nguyên tắc lean - Sự đảm bảo công việc - Huấn luyện - Phương thức hợp lý: trưởng phòng tập trung vào công nhân, người tạo giá trị, ông ta nhanh chóng nhận phương pháp, q trình, thủ tục phải hiểu rõ ràng - Lên kế hoạch nguồn nhân lực - nhận diện: nhân viên hỏi đặc tính họ muốn thấy tổ chức họ, câu trả lời luôn nhận diện tốt  Thiết lập quy luật tảng cho mối quan hệ Sự cân nhắc trọng việc tạo hệ thống nguồn lực lean đảm bảo mối quan hệ với nhân viên khỏi đầu tốt Các kỳ vọng nhân viên phải đồng dạng với mục đích, giá trị nguyên tắc hướng dẫn tổ chức Mục đích riêng biệt cho tổ chức, cho hướng dẫn chung cách tổ chức đạt giá trị ngun tắc Gía trị ngun tắc phải bao gồm tuyên bố như: - Luôn theo đuổi cho ý thức chi phí - Giải pháp vấn đề phải có lý nhà máy - Cố gắng có tơn trọng tin tưởng lẫn nhân viên bao quản lý - Đặt khách hàng đầu tiên, trì tính cạnh tranh hợp tác với khách hàng 27 - Tôn trọng giá trị người xúc tiến thử thách  Duy trì mối quan hệ thiết lập Một quy luật tảng thiết lập, trưởng phòng dự án phải chuyển tập trung sang trì đạt Duy trì kỳ vọng trình khó thực hệ thống nhân lực lean Nó yêu cầu ý liên tục Sự trì khơng phải q trình ngẫu nhiên, tập hợp hàng loạt can thiệp cụ thể để giữ đà cải tiến liên tục - Triển khai sách - Lên kế hoạch nguồn nhân lực - Lãnh đạo cách ví dụ gương mẫu  Quản lý hệ thống nhân lực Quản lý hệ thống người q trình khó khăn khơng có cơng thức Mỗi tương tác với nhân viên tổ chức lean hội cho loại bỏ lãng phí Rõ ràng, lãnh đạo chìa khóa cho tốc độ độ sâu việc thực Các nhà lãnh đạo phải nhận việc thực lean “ thể thao tiếp xúc” Đi quan sát tình thực tế phần công việc hàng ngày KẾT LUẬN Các bước thực lean theo John Allen, Charles Robinson David Stewart sau: 28 Mơ hình thực lean theo J Allen, Ch Robinson & D Stewart 1.4 NOS Mastery Program (Nike) NOS viết tắt có nghĩa “Một phương pháp bắt đầu” NOS hệ thống lean NIKE dựa hệ thống sản xuất Toyota (TPS) Qúa trình NOS sau 29 HÌNH : Q trình NOS (Nike) - Cam kết lãnh đạo cấp cao với hành trình lean thay đỗi nhận thức lãnh đạo nhân viên Sử dụng hội thảo kaizen để huấn luyện NOS ( có mơ hình Nhà máy tiền lẻ Charlie kèm để minh họa hiệu NOS) có ủng hộ tất lãnh đạo cấp cao trung trước triển khai thực NOS - Vẽ đồ tình trạng phát triển tầm nhìn tương lai nhà NOS - Chiến lược thực hiện: NOS dây chuyền thí điểm để chứng minh lean hệ thống cung cấp mô hình mẫu quan sát Sau đạt thành cơng với dây chuyền thí điểm triển khai sang khu vực khác Việc thực NOS chia làm Tier: + Tier 1: nhà thầu phụ Nike (ưu tiên 1) + Tier 2: nhà cung cấp cho nhà thầu phụ Nike - Các nguồn lực Nike sử dụng nguồn lực sau để phát triển NOS: 30 + Xây dựng Trung tâm đào tạo NOS cho toàn cầu Việt Nam (NITC) để phát triển tạo nguồn lực tư vấn, thực NOS (Sensei) + Thuê chuyên gia Lean Toyota để tư vấn đạt kết nhanh chóng + Việc thực NOS bắt buộc với nhà thầu phụ Nike sử dụng Sensei Nike để định kỳ đánh giá việc thực Kết luận: Việc thực Nike mơ hình hóa theo sơ đồ sau: Mơ hình thực lean Nike LÝ LỊCH TRÍCH NGANG Họ tên: Phạm Xuân Long Sinh ng ày: 23/11/1983 Nơi sinh: Tp Hồ Chí Minh Địa liên lạc: 337/18 L ê Văn Sỹ, phường 1, quận Tân Bình Q TRÌNH ĐÀO TẠO: Từ 2001 – 2006: học khoa môi trường - đại học Bách Khoa TPHCM Q TRÌNH CƠNG TÁC: Từ 2006 đến nay: cơng tác công ty dệt kim Minh Anh ... Gia Tp Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA PHẠM XUÂN LONG ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI CƠNG TY TNHH DỆT KIM MINH ANH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh KHĨA LUẬN THẠC... Tp Hồ Chí Minh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 11170790 Khoá (Năm trúng tuyển): 2011 1- TÊN ĐỀ TÀI: ÁP DỤNG LÝ THUYẾT LEAN NHẰM GIẢM LÃNG PHÍ TẠI CƠNG TY TNHH DỆT KIM MINH ANH 2- NHIỆM... - Áp dụng lý thuyết sản xuất tinh gọn (Lean) vào tình hình thực tế công ty dệt kim Minh Anh để nhận diện lãng phí tồn quy trình sản xuất vải công ty - Trên sở sử dụng công cụ biểu đồ giá trị tại,